Презентация: ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА ВЫХАЖИВАНИЕ МЛАДЕНЧЕСТВО ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ МЛАДЕНЧЕСТВА ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ «ДАВАЙ-ДАВАЙ» ЮНОСТЬ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ ЮНОСТИ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ РАСЦВЕТА ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ АРИСТОКРАТИЗМА ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ РАННЕЙ БЮРОКРАТИЗАЦИИ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ БЮРОКРАТИЗАЦИИ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА
1/22
Средняя оценка: 4.6/5 (всего оценок: 76)
Скачать (99 Кб)
Код скопирован в буфер обмена
1

Первый слайд презентации

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ДИАГНОСТИКА

2

Слайд 2

ИЕРАРХИЯ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ Жизненный цикл фондового рынка Жизненный цикл отрасли Жизненный цикл организации Жизненный цикл продукта

3

Слайд 3

Выхаживание Младен- чество Смерть во младенчестве Ловушка основателя или ловушка семейственности «Давай-Давай» Юность Несостоявшийся предприниматель Преждевременное старение Расцвет Стабильность Аристократизм Ранняя бюрократизация Бюрократизация Смерть Рост Старение Время И.АДИЗЕС - ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

4

Слайд 4: ВЫХАЖИВАНИЕ

НОРМА ОТКЛОНЕНИЕ Возбуждение, проверенное реальностью Преданный идее и реалистически настроенный основатель Ориентация на продукт, вера в его ценность Готовность к разумному риску Основатель сохраняет за собой контроль Отсутствие проверки преданности идее реальностью Основатель-фанатик, без какого-либо чувства реальности Ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль Готовность рисковать без оглядки Контроль основателя ограничен 4

5

Слайд 5: МЛАДЕНЧЕСТВО

НОРМА ОТКЛОНЕНИЕ Риск не истощает преданности делу Отрицательный баланс прибылей и убытков Интенсивная работа поддерживает преданность делу Неразвитость системы менеджмента Нет системы Отсутствие делегирования «Театр одного актера», однако желающего слушать Совершение ошибок Семейная жизнь, поддерживающая работу Интервенции извне, способствующие делу Риск истощает преданность делу Хронически негативный баланс прибылей и убытков Низкая преданность делу Преждевременное делегирование Преждевременные правила, системы и процедуры Основатель теряет контроль Нежелание слушать - заносчивость Недопустимость ошибок Семейная жизнь, мешающая работе Основатель отрицает пользу внешних интервенций

6

Слайд 6: ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ МЛАДЕНЧЕСТВА

Организация ориентирована на действие, ею движут возможности В деятельности отсутствуют система и правила Непоследовательное поведение Уязвимость: отдельная проблема может быстро перерасти в кризис Управление осуществляется от кризиса к кризису Делегирование происходит в редких случаях; менеджмент представляет собой «театр одного актера» Преданность делу со стороны его основателя непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха предприятия

7

Слайд 7: ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ «ДАВАЙ-ДАВАЙ»

Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами Ориентация на увеличение продаж Исключительно быстрый рост Недостаток последовательности и концентрации усилий Компания концентрируется вокруг людей Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации Децентрализация путем делегирования Контроль основателя становится опосредованным ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ «ДАВАЙ-ДАВАЙ»

8

Слайд 8: ЮНОСТЬ

НОРМА ОТКЛОНЕНИЕ Конфликт между партнерами или лицами, принимающими решения, между людьми административного и предпринимательского склада Временная потеря перспективы Основатель принимает организационный суверенитет Система вознаграждений поощряет неправильное поведение Делегирование полномочий по принципу «Справишься!» Вырабатывается политика, но ей следуют не всегда Совет директоров испытывает новую систему контроля над менеджментом Возврат к стадии «Давай-давай» и к «ловушке основателя» Предприниматели уходят, администраторы берут верх Основателя вытесняют из организации Отдельные лица получают премии за индивидуальные достижения, хотя компания несет убытки Паралич вследствие перехода власти из одних рук в другие Быстрое падение взаимного доверия и уважения Совет директоров изгоняет людей предпринимательского склада

9

Слайд 9: ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ ЮНОСТИ

Менталитет типа «они и мы» - «старики» против «новичков» Противоречивость организационных целей Противоречивость системы оплаты труда и премирования Необходимость делегирования Изменение стиля лидерства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту Смещение целей: от объемов к прибыли

10

Слайд 10: ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ РАСЦВЕТА

Наличие функциональных систем и организационной структуры Институализированные перспективы и творческий подход к делу Ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов Организация разрабатывает планы и следует им Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности Организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности Организация порождает новые компании 10 10

11

Слайд 11: ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ АРИСТОКРАТИЗМА

Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем Формализуются традиции, форма общения и одежда Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!» Бизнес ведется как обычно. Внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

12

Слайд 12: ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ РАННЕЙ БЮРОКРАТИЗАЦИИ

Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать ) Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба Паранойя парализует организацию; низок моральный дух Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло

13

Слайд 13: ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СТАДИИ БЮРОКРАТИЗАЦИИ

В организации множество систем, однако они функционально не ориентированы Теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой Теряется чувство контроля Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий

14

Слайд 14

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ По Л.Грейнеру Возраст организации Размер организации Этап эволюции Этап революции Темпы роста отрасли

15

Слайд 15

Возраст Молодая Зрелая Размер организации Крупная Небольшая Этап 1. Рост через КРЕАТИВНОСТЬ Кризис ЛИДЕРСТВА Этап 2. Рост через ДИРЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО Кризис АВТОНОМИИ Этап 3. Рост через ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Этап 4. Рост через КООРДИНАЦИЮ Этап 5. Рост через СОТРУДНИЧЕСТВО Кризис КОНТРОЛЯ Кризис ВОЛОКИТЫ Кризис чего? СТАДИИ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ ПО Л.ГРЕЙНЕРУ

16

Слайд 16

Тип практики Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5 Приоритет менеджмента Производить и продавать Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Решение проблем и инновации Организационная структура Неформальная Централизован-ная и функциональная Децентрализован-ная и построенная по географичес-кому признаку Линейно-штабная и продуктовые группы Матрица команд Стиль высшего руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Делегирующий Сторожевой пес Партисипативный Система контроля Рыночные результаты Стандарты и центры затрат Отчеты и центры прибыли Планы и центры инвестиций Постановка общих целей Акцент в вознаграждении менеджмента Участие в собственности Оклады и их увеличение за заслуги Индивидуальные бонусы Участие в прибылях и опционы по акциям Командные бонусы ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРАКТИКИ НА ЭТАПАХ ЭВОЛЮЦИИ Общий менеджмент С.Р.Филонович

17

Слайд 17

СТАДИЯ 1: КРЕАТИВНОСТЬ Ориентация на технологии и предпринимательство Пренебрежение управленческой деятельностью Коммуникации частые и неформальные Длительная работа слабо вознаграждается Обещания участия в собственности Контроль основан на реакции рынка

18

Слайд 18

СТАДИЯ 2: ДИРЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО Функциональная организационная структура Создание систем учета и закупок Вводится поощрительное вознаграждения Устанавливаются стандарты качества работы Коммуникации становятся более формальными Высший менеджмент принимает на себя основную ответственность Менеджеры среднего звена рассматриваются как функциональные специалисты

19

Слайд 19

СТАДИЯ 3: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Менеджеры предприятий и географических рынков наделяются большей ответственностью Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы Высший менеджмент руководит по отклонениям Руководство компании занято приобретением новых предприятий Вертикальные коммуникации нечасты

20

Слайд 20

СТАДИЯ 4: КООРДИНАЦИЯ Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы Вводятся формальные процедуры планирования Нанимается многочисленный штабной персонал Инвестиционные расходы распределяются по всей организации Технические функции централизуются, принятие операционных решений остается децентрализованным Для идентификации с фирмой используются общекорпоративные бонусы и программы участия в прибылях

21

Слайд 21

СТАДИЯ 5: СОТРУДНИЧЕСТВО Быстрое решение проблем с помощью командных действий Создание межфункциональных команд Штабной персонал сокращается и выступает в качестве консультанта, а не руководителя Используются структуры матричного типа Формальные системы упрощаются Проведение конференций ключевых менеджеров Проведение тренингов по конфликтологии и межличностным коммуникациям Интеграция информационных систем в процесс принятия решений Вознаграждение увязывается в большей степени с командными достижениями, чем с индивидуальными результатами Поощряются эксперименты по введению новых практик

22

Последний слайд презентации

ЗНАЧИМОСТЬ ДИАГНОСТИКИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ Понимание текущих задач Развитие навыков преодоления трудностей Преодоление самоуспокоенности Правильное использование консультантов

Похожие презентации

Ничего не найдено