Презентация на тему: Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами

Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
На чем базируется курс…
Основы управления проектами
Давайте познакомимся!
Соглашения о стиле работы
Еще раз – почему УП…
История Управления Проектами
История предмета Управления Проектами. Наши дни.
Системы управления проектами
Системы управления проектами
История предмета Управления Проектами. Стандарты.
Основные определения управления проектами
Основные определения управления проектами
Научная специальность ВАК
Рабочая профессия Проектный Менеджер
Примеры типичных проектов
Контекст УП Связь с общим управлением
Тенденции в управлении проектами
Рождение проектов
Рождение проектов развития компаний
Рождение проектов на предприятии
IPMA Competence Baseline (ICB) 3.0
Модель знаний ICB
Элементы технической компетенции
Элементы технической компетенции
Элементы поведенческой компетенции
Элементы контекстуальной компетенции
Дополнительные элементы компетенции (национальные и отраслевые )
Универсальная модель управления проектами и программами
Универсальная модель управления проектами и программами
Универсальная модель управления проектами и программами
Жизненные циклы программы, проекта, процесса, продукта. Философия взаимодействия
Жизненный цикл проекта
История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.
История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.
История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.
История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП. УАУП.
История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП.
1.01 Успешность управления проектом (пример описания)
Возможные технологические шаги:
Темы для исследования:
Критерии оценки компетентности по уровням:
Требования к уровню А
Требования к уровню В
Требования к уровню С
Требования к уровню D
История предмета Управления Проектами. Стандарты.
История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП.
История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП.
Система знаний Р2М(Япония)
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Политика Р2М к ак важный элемент японской экономической и промышленной политики
Профессиональная программа развития Р2М финансируемая государством
Спираль ожидаемых эффектов Р2М
История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП.
Персональные качества проектного менеджера
УАУП – Украинская Ассоциация Управления Проектами
Клиенты и проекты УАУП
Клиенты и проекты УАУП
Клиенты и проекты УАУП
Клиенты и проекты УАУП
Регионы действия УАУП
Сайт УАУП
История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.
История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.
История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.
История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире.
Обучение управлению проектами
Рекомендуемая литература
Рекомендуемая литература
Рекомендуемая литература
Рекомендуемая литература
Рекомендуемая литература
Рекомендуемая литература
Рекомендуемая литература
Видение, цели и стратегия
Дорожная карта видения
Дорожная карта целей
Дорожная карта стратегии
Определения.
Определения.
Управление проектами - определения
Управление проектами - определения
Управление проектами - определения
Управление проектами - определения
Управление проектами - определения
Основные функции управления проектами (система знаний PMI PMBoK )
Системная модель знаний PMBoK
Модель процесса управления проектами
Управление проектами - определения
Управление проектами - определения
Процессы управления проектами
Управление проектами - определения
Пирамида управления проектами
Страшилка
Управление проектами - определения
Отличительные характеристики проекта
Отличительные характеристики проекта. О грустном.
Проекты – инструмент развития организации
Почему УП?
Применение УП - Статистика
Определения.
Методы управления проектами
Процессы управления проектами
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Экспертные области в УП ( PMBoK)
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Окружение проекта
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Win-to-Win basis
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Необходимые условия возникновения проектов
SMART в УП
Три «Кита» УП – критерии успешности проекта
Предваряя...
Проекты – инструмент развития организации
Пример взаимосвязи миссии и цели компании – сеть аптек 36,6
Критерии успешности проекта. Немного юмора…
Формализация целей проекта
Декомпозиция по продукту проекта. WBS
Пример OBS (из рекомендаций)
Пример OBS (реальный)
Декомпозиция по жизненному циклу проекта. PBS
Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами
Фазы проекта
Жизненный цикл проекта
Пример жизненного цикла проекта
Процесс инициации
Фаза концепции
Фаза концепции
Фаза концепции
Фаза разработки
Фаза реализации
Фаза завершения
Фаза завершения
Управление интеграцией.
Управление интеграцией.
Инструментарий УП. Немного юмора.
Управление содержанием.
Управление содержанием.
Системы управления проектами
Case study 2
Шпаргалка 2
Шпаргалка 2
Декомпозиция работ – определение и принципы
Пример построения СДР
Алгоритм построения СДР
Алгоритм построения СДР
Построение СДР – анализ компонентов на полноту
Типичные ошибки при построении СДР
Управление сроками.
Диаграмма предшествования/сетевой график/диаграмма PERT
Pert Chart Factsheet – Introduction
Pert Chart Factsheet – Symbols Used
Pert Chart Factsheet – A Simple Example
Pert Chart Factsheet – A Simple Example
Pert Chart Factsheet – Identifying Spare Time
Pert Chart Factsheet – The Critical Path
Метод PERT
Диаграмма Гантта
Типы зависимостей
Принципы оценки выполнения работ
Немного юмора
Case study 3
Определение последовательности работ - информация
Определение длительности работ - информация
Шпаргалка 3
Шпаргалка 3
Управление стоимостью.
Управление стоимостью.
Управление стоимостью.
Методика анализа выполненной стоимости
Управление качеством.
Управление качеством.
Quality - ISO
«Колесо качества» Эдварда Деминга
Управление человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами.
Люди
Мотивация
Люди
Case study 4
Управление коммуникациями в проекте.
Управление взаимодействием в проекте.
Командное планирование – информационный стенд
Управление рисками проекта.
Управление рисками проекта.
Управление рисками проекта. Продолжение
Управление рисками проекта. Продолжение
Управление рисками проекта. Продолжение
Управление рисками проекта. Продолжение
Управление рисками проекта. Продолжение
Ситуационная матрица при входе в проект
Ситуационная матрица при разработке проекта
Затраты на ликвидацию рисков на протяжении жизненного цикла проекта
Управление поставками проекта.
Управление поставками проекта.
Управление контрактами проекта.
Управление контрактами проекта.
Основные типы контрактов и связанные с ними риски.
Модель технологической зрелости.
Модель технологической зрелости.
1/210
Средняя оценка: 5.0/5 (всего оценок: 89)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (5444 Кб)
1

Первый слайд презентации: Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами

Д.т.н., професор Бушуєв С.Д.

Изображение слайда
2

Слайд 2: На чем базируется курс…

Материалы УАУП

Изображение слайда
3

Слайд 3: Основы управления проектами

3 Основы управления проектами Цели модуля: Ознакомить участников курса с управлением проектами как отдельной обла стью знаний Заинтересовать участников в применении методов УП в своей деятельности Основные задачи модуля: Определить основные понятия методологии управления проектами Познакомиться с основными процессами проектного управления на основе стандарта PMBoK третьей редакции (2004) Дать участникам минимальный набор инструментов и методик УП для применения в повседневной работе Дать представление о процедуре сдачи экзамена на уровень D (Certified Project Management Associate ) в соответствии с требованиями IPMA

Изображение слайда
4

Слайд 4: Давайте познакомимся!

Лектор: Сергей Дмитриевич Бушуев, Слушатели: Ваше имя? Ваш опыт управления проектами? Ваши ожидания от курса?

Изображение слайда
5

Слайд 5: Соглашения о стиле работы

Активное заинтересованное участие Запрет на личностную критику участников Отсроченные вопросы – не понял – уточняй сразу! Исполнение регламента (начало занятий, длительность перерывов). Вопросы на уточнение и понимание – по теме курса (занятия). «Одна станция в эфире» - говорит один – остальные слушают. Мобильные телефоны – на виброзвонок. Нужно поговорить – в коридор. Спокойно и без разрешения.

Изображение слайда
6

Слайд 6: Еще раз – почему УП…

Успех - никудышный учитель, он вводит людей в заблуждение, они начинают думать, что не могут проиграть. Это - ненадежная путевка в будущее. Билл Гейтс

Изображение слайда
7

Слайд 7: История Управления Проектами

История Управления Проектами, как отдельного предмета начинается в совсем недавнем прошлом – с 60-х годов 20 века. Но Менеджеры проектов явно были и раньше. Много раньше…

Изображение слайда
8

Слайд 8: История предмета Управления Проектами. Наши дни

Управление проектами, как самостоятельный предмет, фактически не существовал до «Спутникового кризиса» времен Холодной войны. После кризиса, Министерство обороны США нуждалось в существенном ускорении ведущихся военных проектов – используемых в них процессов и новых инструментов (моделей) для достижения поставленных перед МО США целей. В 1958 году они разработали Program Evaluation and Review Technique или PERT, как часть подпрограммы Polaris missile программы войны с помощью подводного флота. В тоже самое время, DuPont corporation разработала более простую модель, называемую CPM, critical path method (метод критического пути). PERT позднее был расширен как work breakdown structure (структура декомпозиции работ) или WBS.

Изображение слайда
9

Слайд 9: Системы управления проектами

В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method ). Параллельно (1958г.) и независимо консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис" был разработан метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). На его разработку, по заявлениям фирмы, ушло 15 лет, таким образом, начало работ относилось к 1943г.

Изображение слайда
10

Слайд 10: Системы управления проектами

Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PERT, были еще в 30-х годах предложены в советском капитальном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки. Однако это не означает, что в нашей стране идеи метода никого не интересовали. В 60-годы Министерство обороны СССР в лице подведомственных институтов активно занялось разработками в этой области. Если вспомнить, сколько стоил в то время вычислительный ресурс – становится понятным, что только крупные корпорации и правительства могли использовать эти методики. С течением времени и удешевлением вычислительного ресурса, Системы управления проектами стали более распространенными.

Изображение слайда
11

Слайд 11: История предмета Управления Проектами. Стандарты

Множество техник, которые были разработаны за эти годы, могут быть использованы, как набор специфических требований, выполняя которые, можно быть уверенным в управляемости проекта и достижении целей проекта. Сегодня это прежде всего IPMA Competence Baseline (ICB), Project Management Body of Knowledge (PMB o K), и такие своды знаний, как Project and program management for innovation of enterprises (P 2M ), PRINCE2 и др.. Эти техники ориентированы на стандартизацию практики коллективной работы, делая ее проще для понимания и управления. Critical chain – метод критической цепи является более поздним расширением традиционного метода критического пути - critical path method.

Изображение слайда
12

Слайд 12: Основные определения управления проектами

П рограмма - множество взаимосвязанных проектов, обеспечивающих достижение поставленной цели в обусловленные сроки, с установленным бюджетом и необходимыми ресурсами П роект - уникальное множество взаимосвязанных работ с обусловленной датой начала (старта) и известными целями (задачами), достижение которых означает завершение проекта. При этом определен бюджет, требуемые ресурсы и качество результата П ортфель проектов – множество проектов планируемых к реализации в данной организации, с учетом ограниченных ресурсов, времени поступления и приоритетов проектов П роцесс - производственный процесс, обеспечивающий выпуск продукции для последующей реализации на рынке и получения прибыли П родукт - результат производственного процесса, проекта или программы, который обладает определенными потребительскими качествами с точки зрения рынка или заказчика

Изображение слайда
13

Слайд 13: Основные определения управления проектами

Концепция 5П (Программа-Проект-Портфель проектов-Процесс-Продукт) составляет основу модели развития организации, ориентированной на выпуск/обновление продукции или предоставление услуг на основе пополнения портфеля проектов Концепция 4П (Программа-Проект-Процесс-Продукт) составляет основу модели развития любой крупномасштабной системы (города, региона и т.п.), ориентированной на выпуск продукции или предоставление услуг Концепция 3П (Проект-Процесс-Продукт) составляет основу модели развития организации (предприятия), в рамках инноваций процесса и/или продукта через проект Ж изненный цикл - цикл реализации Программы, Проекта, Процесса или Продукта с момента зарождения идеи изменения или начала до момента завершения реализации. Как правило, жизненные циклы в рамках концепций 3П и 4П образуют взаимосвязанную систему, обладающую свойствами целостности и полноты с точки зрения стратегического менеджмента

Изображение слайда
14

Слайд 14: Научная специальность ВАК

По предложению ассоциации в ВАК Украины и 1999 году открыта новая специальность для защит кандидатских и докторских диссертаций 05.13.22 Управление проектами и программами. Сформирована сеть 10 специализированных советов по защите диссертаций по специальности 05.13.22.

Изображение слайда
15

Слайд 15: Рабочая профессия Проектный Менеджер

Введены по предложению ассоциации в Министерстве труда Украины в государственный классификатор профессий группы профессий - проектного менеджмента 1238 Руководитель проектов и программ 2447.1 Научный сотрудник (проекты и программы) 2447.2 Специалист по управлению проектами и программами

Изображение слайда
16

Слайд 16: Примеры типичных проектов

организация нового производства развитие нового продукта внесение изменений в структуру, систему бизнес процессов, штатное расписание, внутренние стандарты предприятия изменение ситуации в компании за целевой период к лучшему конструирование и производство нового бизнеса реализация программы развития компании на основе формирования кластеров

Изображение слайда
17

Слайд 17: Контекст УП Связь с общим управлением

Общий менеджмент Прикладные области Управление Проектами

Изображение слайда
18

Слайд 18: Тенденции в управлении проектами

Управление Проектами Управление программой Управление портфелем проектов и программ Управление Предприятием Генеральный менеджер Менеджер проекта Путь обучения генерального менеджера в Управлении Проектами Менеджер проекта обучается по карьерной лестнице

Изображение слайда
19

Слайд 19: Рождение проектов

Идея 1.Зачем? 2. Почему? 3. Как? Видение 1. Бизнес аспекты 2. Технические аспекты 3. Управленческие аспекты Результат 1. Результат бизнеса (окупаемость, прибыль и т.п.) - Value 2. Эксплуатационная эффективность бизнеса на оставшейся части жизненного пути - Performance Продукт проекта(программы) 1. Системная модель продукта 2. Технические решения 3. Осуществимость 4. Управленческие решения (фазы проекта, структуры, модели и т.п.) Истоки 1. Проблема 2. Вызов 3. Миссия Формирование системы целей и инструментов целедостижения Продукт Value Performance

Изображение слайда
20

Слайд 20: Рождение проектов развития компаний

1. Проблема 2. Вызов 3. Миссия организации, проекта Замысел проекта Цели, стратегии, концептуальные решения Содержание проекта Продукт проекта, WBS структура проекта

Изображение слайда
21

Слайд 21: Рождение проектов на предприятии

Продукт и результат проекта Рождение проектов на предприятии Бизнес процессы Бизнес функции Производственные процессы Направление производства продукта (услуги) Направление развития Технологические процессы Система качества-TQM Ресурсы Система реинжениринга Продукты - Проекты улучшений качества или реинжениринга Вектор сбалансированного развития

Изображение слайда
22

Слайд 22: IPMA Competence Baseline (ICB) 3.0

Изображение слайда
23

Слайд 23: Модель знаний ICB

Изображение слайда
24

Слайд 24: Элементы технической компетенции

Успешность управления проектом Заинтересованные стороны Требования и задачи проекта Проектный риск и возможности Качество Проектная организация Работа команды Разрешение проблем Структуры проекта Замысел и итоговый продукт проекта

Изображение слайда
25

Слайд 25: Элементы технической компетенции

Время и фазы проекта Ресурсы Затраты и финансы Закупки и контракты Изменения Контроль и отчетность Информация и документация Коммуникация Пуск проекта Закрытие проекта

Изображение слайда
26

Слайд 26: Элементы поведенческой компетенции

Лидерство Участие и мотивация Самоконтроль Уверенность в себе Разрядка Открытость Творчество Ориентация на результат Продуктивность Согласование Переговоры Конфликты и кризисы Надежность Понимание ценностей Этика

Изображение слайда
27

Слайд 27: Элементы контекстуальной компетенции

Проектно-ориентированное управление Программно-ориентированное управление Портфельно-ориентированное управление Осуществление проектов, программ и портфелей (3П) Постоянная организация Предпринимательская деятельность Системы, продукты и технологии Управление персоналом Здоровье, безопасность, охрана труда и окружающей среды Финансы Юридические аспекты

Изображение слайда
28

Слайд 28: Дополнительные элементы компетенции (национальные и отраслевые )

Интеграция системного, проектного, процессного и сценарного подходов в управлении проектами Методология управления проектами в динамическом окружении Развитие управления проектами на основе модели технологической зрелости организаций Управление инновационными платформами проектов организации Методологии управления IT проектами ( ISO 12207, CMMI, RUP и др.) Экспертиза и согласование строительных проектов Методологии управления проектами инновационного развития организаций

Изображение слайда
29

Слайд 29: Универсальная модель управления проектами и программами

Системный подход Взаимодействия Видение продукта проекта, цели, ограничения Проектный подход Процессный подход Сценарный подход Окружение Действия Решения

Изображение слайда
30

Слайд 30: Универсальная модель управления проектами и программами

Системный подход характеризуется максимально полным, систематизированным взглядом на проект или программу. Инструменты и методы целеполагания и целедостижения в системном подходе не развиты Проектный подход характеризуется четкой ориентацией на достижение цели – создание «продукта проекта». Инструменты управления проектами и программами построены с учетом уникальности проекта или программы и обеспечения достижения цели в заданной системе критериев. Если в качестве модели взаимодействия данных подходов выбрать «иерархию», то проектный подход является вложенным по отношению к системному, а методологию взаимодействия подходов можно представить в виде «матрешки»

Изображение слайда
31

Слайд 31: Универсальная модель управления проектами и программами

Процессный подход связан, с необходимостью регламентировать и унифицировать, действия менеджеров проектов, привести их к повторяющимся процессам с описанием входных и выходных параметров (ресурсов), а также набору действий, которые преобразуют вход в выход. Процессный подход привязывается к определенной предметной области (строительство, информационные технологии и т.п.) и позволяет формализовать действия проектного менеджера. В модели матрешки процессный подход является вложенным в проектный, а регламентирующий документ, описывающий связи между подходами является «Операционное руководство по управлению проектами» Сценарный подход связан с процессами подготовки и принятия решений в управлении проектами. Сценарии обеспечивают быстрый перенос лучшей практики в разнообразные процессы управления проектами. Сценарный подход таким образов является внутренним по отношению к процессному и завершает формирование модели «матрешки» подходов к управлению проектами

Изображение слайда
32

Слайд 32: Жизненные циклы программы, проекта, процесса, продукта. Философия взаимодействия

Окружение проекта Жизненный цикл программы Жизненный цикл проекта 1 Жизненный цикл процесса 1 Жизненный цикл Продукт 1 Жизненный цикл Продукт n Жизненный цикл проекта N Жизненный цикл процесса M Жизненный цикл Продукт 1 Жизненный цикл Продукт n

Изображение слайда
33

Слайд 33: Жизненный цикл проекта

Прединвестици - онная фаза Разработка проекта Реализация проекта Завершение проекта Эксплуатационная фаза Т Е О, Бизнес план, профиль Анализ инвестиционных возможностей Оценка бизнеса,, разработка Концепции проекта Принятие решения про инвести- рование Планиро- вание - Разработка проектной документации Бюджет проекта Подряды торги Контракты Система контроля и оперативного управления Детальный план работ Организационная форма и участники проекта Завершение инвестиционной фазы проекта Ремонт и модернизация Реконструкция

Изображение слайда
34

Слайд 34: История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП

Международная Ассоциация Управления Проектами – International Project Management Association (IPMA) – имеет четырехуровневую систему сертификации специалистов: IPMA Level A : Сертифицированный Директор Проекта – должен быть способен вести все проекты в компании – управлять портфелем проектов. IPMA Level B : Сертифицированный руководитель проекта – должен быть способен управлять крупным комплексным проектом. IPMA Level C : Сертифицированный профессионал в управлении проектами – должен быть способным управлять простыми, некомплексными проектами или ассистировать руководителю комплексного проекта вести проект во всех разделах и элементах такого проекта. IPMA Level D : Сертифицированный практик в области управления проектами – должен обладать знаниями во всех областях управления проектами, чтобы быть полноценным участником команды проекта. Начальные требования – ВО + опыт работы (различается в зависимости от уровня сертификации)

Изображение слайда
35

Слайд 35: История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП

Изображение слайда
36

Слайд 36: История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП

Изображение слайда
37

Слайд 37: История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП. УАУП

http://www.upma.kiev.ua/?empl_rus

Изображение слайда
38

Слайд 38: История предмета Управления Проектами. Системы сертификации в сфере УП

Сертификационное отделение УКРНЕТ/Серт Украинской ассоциации управления проектами "УКРНЕТ" прошло международную валидацию на соответствие сертификационной программы IPMA 4-L-C правилам IPMA, имеет сертификат.

Изображение слайда
39

Слайд 39: 1.01 Успешность управления проектом (пример описания)

Успешность управления проектом – это оценка результатов управления проектом данная соответствующими заинтересованными сторонами. Управление проектом, программой и портфелем ставит своей целью достижение успеха и уклонение от срыва проекта или несостоятельности менеджмента. Стороны хотят быть уверены, что им известны критерии, которые будут использованы при определении успеха или неудачи, а также каким образом эти критерии будут оценены. Четкое и ясное определение этих критериев является основным требованием в начале работы проекта. Общими критерием успешности проекта является достижение задач в установленных границах проекта.

Изображение слайда
40

Слайд 40: Возможные технологические шаги:

1. Проанализируйте проект и его контекст, включая существующие решения и документы. 2. Разработайте концепцию УП, основанную на требованиях к проекту, обсудите проектное предложение с соответствующими заинтересованными сторонами и согласуйте контракт по УП с заказчиком. 3. Создайте план управления проектом и создайте команду УП, методы, техники и инструменты. 4. Разработайте план процедур интеграции, включая контекстуальный менеджмент, удалите несовместимые компоненты. 5. Выполняйте и контролируйте планы и изменения в УП, отчитывайтесь о результатах.

Изображение слайда
41

Слайд 41: Темы для исследования:

Ожидания заинтересованных сторон Интеграция Оценка УП Аудит УП План УП, проектные планы Планирование и заключение контрактов в УП Стандарты и положения об УП Критерии успеха и неудачи в УП

Изображение слайда
42

Слайд 42: Критерии оценки компетентности по уровням:

А Кандидат удачно осуществил менеджмент успешности управления проектом в рамках важных программ и/или портфелей одной из организации или её отдела. В Кандидат удачно осуществил менеджмент критериев успешности управления проектом в рамках сложного проекта. С Кандидат удачно осуществил менеджмент критериев успешности управления проектом в рамках проекта ограниченной сложности. D Кандидат обладает знаниями необходимыми для осуществления менеджмента успешности управления проектом и может применить их на практике.

Изображение слайда
43

Слайд 43: Требования к уровню А

IPMA Уровень A Сертифицированный директор проекта Имеет, по крайней мере, пятилетний опыт работы в управлении портфелями, программами или пакетом многоуровневых проектов, три года из которых кандидат выполнял ответственную руководящую функцию по управлению одним из портфелей компании/организации/коммерческого учреждения или стоял во главе важной программы. Входные требования Должен уметь управлять портфелями или программами. Ключевая компетенция На данный момент отвечает за управление важным портфелем или программой компании/организации или её филиала; либо управляет одной или боле важными программами. Дополнительные требования Вносит свой вклад в стратегический менеджмент и подает проектные предложения на рассмотрение вышестоящим руководителям. Инструктирует менеджеров проектов и способствует развитию других специалистов по управлению проектами. Разрабатывает и внедряет требования, процессы, методы, техники, инструменты, учебники и руководства по управлению проектами.

Изображение слайда
44

Слайд 44: Требования к уровню В

IPMA Уровень В Сертифицированный старший менеджер проекта Имеет, по крайней мере, пятилетний опыт работы в управлении проектами, три года из которых кандидат выполнял ответственную руководящую функцию по управлению одним из сложных проектов. Входные требования Должен уметь управлять сложными проектами. Ключевая компетенция На данный момент отвечает за все элементы компетенции в сложном проекте. Дополнительные требования Как менеджер выполняет свою роль в составе команды работающей над сложным проектом Использует соответствующие процессы, методы, техники и инструменты проектного менеджмента.

Изображение слайда
45

Слайд 45: Требования к уровню С

Изображение слайда
46

Слайд 46: Требования к уровню D

Изображение слайда
47

Слайд 47: История предмета Управления Проектами. Стандарты

Изображение слайда
48

Слайд 48: История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП

На сегодняшний день существуют две всемирно известные организации, действующие и признаваемые как авторитеты в области Управления Проектами по всему миру – Международная Ассоциация Управления Проектами – International Project Management Association (IPMA) – действует уже 40 лет и имеет свои отделения во многих странах. Сайт – www.ipma.ch PMI – Project Management Institute – Американский Институт Управления Проектами – существует 35 лет. Сайт – www.pmi.org

Изображение слайда
49

Слайд 49: История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП

Сайт – www.pmi.org

Изображение слайда
50

Слайд 50: Система знаний Р2М(Япония)

Управление проектами 1 Определения, базовые атрибуты, структуры 2 Общественное видение 3 Управление интеграцией 4 Сегменты управления проектами 5 Управленческие навыки по интеграции Управление программами 1 Определения, базовые атрибуты, структуры 2 Платформа программы 3 Стратегическое управление программами 4 Управление архитектурой 5 Управление жизненным циклом программы 6 Управление стоимостью Функции управления проектами Управление стратегиями Управление системами Управление целями Управление рисками Управление отношениями Управление финансами Управление организацией Управление ресурсами Управление информационными технологиями Управление стоимостью Управление коммуникациями Введение

Изображение слайда
51

Слайд 51

Критерий удовлетворения потребителя Критерий выполнения Критерий развития бизнеса Критерий накопления опыта организации МИССИЯ ВИДЕНИЕ СТРАТЕГИЯ - Более краткие временные рамки - Возвращение инвестированных средств - Достижение целей проекта - Уменьшение временных рамок - Продажи - Прибыли - Денежный оборот В данном случае важно идентифицировать роль УП - Структура управления проектом - Фазы проекта - Структура управления качеством - Политика управления отношениями - Политика улучшения процесса - Оценка вклада людей - Инновационная система - Система управления знаниями ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДИФИЦИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЬНЫХ КРИТЕРИЕВ БИЗНЕСА

Изображение слайда
52

Слайд 52

- Применение ППМ в организации ПМ - Анализ сценариев в ППМ - Ощущение разницы между стратегиями предприятий и проектов - Количественная оценка значения проекта - Чёткая связь между стратегией лидерства в проекте и успешным бизнесом - ПМП : средство осознания стратегии бизнеса - ПМ для осознания стратегии предприятия - Суждение о проекте через ППМ - Оптимальное соединение талантов в области ПМ, проектов, процессов, организаций - Оценка проекта по сбалансированной матрице оценок СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПМ

Изображение слайда
53

Слайд 53: Политика Р2М к ак важный элемент японской экономической и промышленной политики

Парламент- промышленность-академия сотрудничества Производительная платформа для отбора профессионалов Профессионально развивающиеся программы для классификации задач Повышение промышленной конкурентоспособности Увеличение эффекта от проекта Стимулирование бизнес инкубации Р2М профессионалы

Изображение слайда
54

Слайд 54: Профессиональная программа развития Р2М финансируемая государством

Курс развития Тренинг семинары Поддержка исследований

Изображение слайда
55

Слайд 55: Спираль ожидаемых эффектов Р2М

Сертификация квалификации Распространение Р2М опыта Оживление предприятия Увеличение предложений для Р2М профессионалов Профессиональное развитие П2М Сертификация квалификации Профессиональное развитие П2М Профессиональное развитие программы Р2М

Изображение слайда
56

Слайд 56: История предмета Управления Проектами. Организации в сфере УП

Сайт – www.ipma.ch

Изображение слайда
57

Слайд 57: Персональные качества проектного менеджера

умение решать практические задачи – как убеждение - "могу сделать!"; умение решать практические задачи во взаимодействии с другими участниками проекта, на основе осознанной мотивации и делового партнерства общий смысл – способность отстаивать осмысленные, эффективные, прогнозные, наименее рискованные и наименее сложные решения, т.е. 90% решений принятых вовремя, лучше, чем 100% запоздалых решений открытый ум – как возможность всегда воспринимать новые идеи, методы и средства, которые дают практически одинаковые результаты в различных профессиональных средах, составляющих основу проекта адаптивность – склонность к гибкости поведения, в случаях, где необходимо модельное мышление, возможность адаптироваться к условиям проекта, требованиям заказчика, окружающей среды и участников проекта, с уверенностью в успешном результате проекта изобретательность – способность к поиску инновационных стратегий и решений, даже если один из членов команды проекта предлагает выполнение работ с несопоставимыми для достижения целей проекта ресурсами расчетливая рискованность - возможность или способность оценить и понять риски, но не рисковать безрассудно и неблагоразумно отсутствие дискриминации – отсутствие дискриминации и открытость в отношениях, определяющих ключевые свойства человеческого фактора в управлении проектами обязательность – значительная обязательность в достижении успеха проекта, удовлетворения пользователей и команду исполнителей работ. Строгая ориентация на достижение цели проекта

Изображение слайда
58

Слайд 58: УАУП – Украинская Ассоциация Управления Проектами

Украинская ассоциация управления проектами "УКРНЕТ" (Ukrainian Project Management Association "UPMA") - организована как независимая ассоциация в 1991 г., с 1988 по 1991 гг. входила в состав и руководящие органы Советской ассоциации управления проектами - СОВНЕТ) - профессиональная Ассоциация управления проектами, с 1993 года является членом Международной ассоциации управления проектами - IPМA. Усилия Ассоциации направлены на развитие культуры управления проектами с использованием современных методов и информационных систем, проведение международной сертификации профессиональных проектных менеджеров на базе системы IPMA, оказание консультационных услуг, проведение учебных курсов по управлению проектами, издание книг, стандартов, учебных пособий и т.д. С 1997 г. ассоциация имеет прямое соглашение о кооперации с профессиональной структурой в области управления проектами - PMI американский институт проектного менеджмента.

Изображение слайда
59

Слайд 59: Клиенты и проекты УАУП

Всемирный банк реконструкции и развития: консультирование с 1993 года ряда проектов, разработка операционных руководств по управлению проектами; Институт экономического развития Всемирного банка реконструкции и развития: программа развития проектного менеджмента в Украине с 1994 года; Министерство экономики и по вопросам европейской интеграции: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами с 1997 года; Международный Чернобыльский центр (Славутичское отделение): профессиональная подготовка и сертификация персонала в области управления проектами; Объект "Укрытие" Чернобыльской АЭС: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Чернобыльской АЭС: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами;

Изображение слайда
60

Слайд 60: Клиенты и проекты УАУП

Главная налоговая администрация Украины: подготовка специалистов и разработка операционного руководства по управлению проектами Модернизации ДПС; Представительство ООН в Украине: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Компания ДЕКА: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Холдинг ТАС: подготовка концепции развития  и специалистов по управлению проектами; Компания ТНК: подготовка концепции развития  и специалистов по управлению проектами; Международная финансовая корпорация: подготовка специалистов по управлению проектами; ОАО <Гидроэлектромонтаж>: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; ОАО <Южтеплоэнергомонтаж>: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами;

Изображение слайда
61

Слайд 61: Клиенты и проекты УАУП

Интербудмонтаж: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; КвазарМикро: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Софтлайн: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами;  Компания ICS : подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Ровенская АЭС: внедрение информационных технологий управления проектами приостановки и запуска реакторов; Управление строительством Хмельницкой АЭС: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами, комплексный консалтинг; Киевский Национальный университет строительства и архитектуры: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Восточноукраинский национальный университет им. Даля: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами;

Изображение слайда
62

Слайд 62: Клиенты и проекты УАУП

Академия государственного управления при Президенте Украины (включая региональные институты): подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Одесский государственный морской университет: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Черниговский государственный университет экономики: подготовка и сертификация специалистов по управлению проектами; Азербайджанская ассоциация управления проектами АзРМА: запуск сертификационной программы и сертификация проектных менеджеров IPMA ; Чешская ассоциация управления проектами: запуск сертификационной программы и сертификация проектных менеджеров IPMA ; Росийская ассоциация управления проектами СОВНЕТ: валидация сертификационной программы  IPMA ; Датская ассоциация управления проектами: валидация сертификационной программы  IPMA ; Международная ассоциация управления проектами IPMA : оценка лучших проектов по модели Project Exellence PM Award.

Изображение слайда
63

Слайд 63: Регионы действия УАУП

Изображение слайда
64

Слайд 64: Сайт УАУП

Изображение слайда
65

Слайд 65: История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире

38 700 000!!! Управление Проектами...

Изображение слайда
66

Слайд 66: История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире

201 000 000 Образование...

Изображение слайда
67

Слайд 67: История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире

203 000 000 Менеджмент...

Изображение слайда
68

Слайд 68: История предмета Управления Проектами. Интерес к сфере УП в мире

236 000 000 Здоровье...

Изображение слайда
69

Слайд 69: Обучение управлению проектами

Если Вы захотите сдвинуть Вашу организацию в сторону «проектно-ориентированного бизнеса» - Вам придется обучить ВЕСЬ персонал. И если кто-нибудь, не являющийся профессионалом в этой области, скажет, что сможет все это сделать сам – отнеситесь к такому заявлению осторожно…

Изображение слайда
70

Слайд 70: Рекомендуемая литература

Руководство по вопросам определения компетентности и сертификации украинских руководителей и специалистов по УП NCB : / С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, В.Ю. Быков, В.Д. Шпилевой. - К., 2000. - 84с. - на русском языке Динамическое лидерство в управлении проектами:/Бушуев С.Д, Морозов В.В. Монография / Украинская ассоциация управления проектами. - К., 1999. - 312с. - на русском языке

Изображение слайда
71

Слайд 71: Рекомендуемая литература

Руководство по вопросам Проектного Менеджмента. (на украинском языке.)              Институт проектного менеджмента. Комитет по вопросам стандартов. Вильям P. Дункан. Институт проектного менеджмента США (PMI) Словник-довiдник з питань управлiння проектами / Бушуев С.Д. Украинская ассоциация управления проектами. - К.: Издательский дом "Дiлова Україна", 2001. - 640с.

Изображение слайда
72

Слайд 72: Рекомендуемая литература

Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости Гарольд Керцнер Твердый переплет 320 стр., 2003 г. Издательство: ДМК. ISBN 5-94074-211-4 Управление проектами. Практическое руководство Project Management. The Managerial Process Клиффорд Грей, Эрик Ларсон Твердый переплет 528 стр., 2002 г. Издательство: Дело и Сервис. ISBN 5-8018-0152-9

Изображение слайда
73

Слайд 73: Рекомендуемая литература

Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action Роберт Каплан, Дейвид Нортон Твердый переплет 304 стр., 2003 г. Издательство: Олимп-Бизнес. ISBN 5-901028-55-4 Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно Project Leadership Дж. Льюис Мягкая обложка 160 стр., 2003 г. Издательство: Питер. Серия: Деловой бестселлер. ISBN 5-272-00214-8

Изображение слайда
74

Слайд 74: Рекомендуемая литература

Управление высокотехнологичными программами и проектами Managing High-Technology Programs and Projects Рассел Арчибальд Третье издание. Твердый переплет 472 стр., 2004 г. Издательство: ДМК. ISBN 5-94074-214-9 Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля How to Run Successful Projects. The Silver Bullet Фергус О`Коннэл Мягкая обложка 288 стр., 2002 г. Издательство: Кудиц-образ. ISBN 5-93378-050-2

Изображение слайда
75

Слайд 75: Рекомендуемая литература

A Guide to the Project Management Body of Knowledge 2000 Издательство: Project Management Institute, 2001 г. Мягкая обложка, 216 стр. ISBN   1-88041-023-0 А. С. Товб, Г. Л. Ципес Управление проектами: стандарты, методы, опыт Серия: Библиотека IBS Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 240 стр. ISBN   5-901028-59-7 Формат: 70x100/16

Изображение слайда
76

Слайд 76: Рекомендуемая литература

Руководство к своду знаний по управлению проектами - PMBOK GUIDE 2000. ISBN 5-90268101-04, твердый переплет, 238 с. Джеральд И. Кендалл, Стивен К. Роллинз Современные методы Управления портфелями проектов и Офис управления проектами: Максимизация ROI Advanced Project Portfolio Management and the PMO Multiplying ROI at Wrap Speed Издательство: ПМСОФТ, 2004 г. Твердый переплет, 576 стр. ISBN   5-9900281-1-3, 1-932159-02-9 Тираж: 3000 экз. Формат: 60x88/16

Изображение слайда
77

Слайд 77: Видение, цели и стратегия

Видение Цель Стратегия Осуществимость, затраты

Изображение слайда
78

Слайд 78: Дорожная карта видения

Гора Вершина горы ( цель ) Заказчик Цели управления проектом Проект Менеджер проекта Заинтересованные Команда проекта стороны

Изображение слайда
79

Слайд 79: Дорожная карта целей

Главная цель (вершина) Цели управления проектом T,C,Q,R

Изображение слайда
80

Слайд 80: Дорожная карта стратегии

Цель Стратегия ( путь ) Цели УП Заказчик Стейкхолдеры М енеджер проекта Окружение

Изображение слайда
81

Слайд 81: Определения

Характеристики проекта Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Изображение слайда
82

Слайд 82: Определения

Или… Проект – это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика. (Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон)

Изображение слайда
83

Слайд 83: Управление проектами - определения

Что такое управление проектами? Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Изображение слайда
84

Слайд 84: Управление проектами - определения

Как осуществляется управление проектами? Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения.

Изображение слайда
85

Слайд 85: Управление проектами - определения

Управление проектом выполняется с помощью процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые получают входы и создают выходы процессов. Для успешного завершения проекта команда проекта должна: выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых "группы процессов") подходящие процессы, необходимые для достижения целей проекта; использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту; исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и ожиданиям участников проекта; уравновешивать противоречащие требования по объему, времени, стоимости качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный продукт.

Изображение слайда
86

Слайд 86: Управление проектами - определения

Управление проектом выполняется с помощью процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые получают входы и создают выходы процессов. Для успешного завершения проекта команда проекта должна: выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых "группы процессов") подходящие процессы, необходимые для достижения целей проекта; использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту; исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и ожиданиям участников проекта; уравновешивать противоречащие требования по объему, времени, стоимости качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный продукт.

Изображение слайда
87

Слайд 87: Управление проектами - определения

В стандарте PMBOK описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых "группы процессов управления проектом": Группа процессов инициации Группа процессов планирования Группа процессов исполнения Группа процессов мониторинга и управления Группа завершающих процессов.

Изображение слайда
88

Слайд 88: Основные функции управления проектами (система знаний PMI PMBoK )

Управление проектами Устав проекта Разработка предварительного содержания проекта План управления, выполнение, мониторинг, интеграция, закрытие Управление изменениями Планирование содержания Определение Создание WBS Верификация Управление содержанием Оценка стоимости Бюджетирование Управление стоимостью Определение работ Последовательность Оценка ресурсов Оценка длительности Разработка расписания Мониторинг расписания Планирование организации Обучение персонала Построение команд Управление командами Планирование качества Страхование качества Управление качеством Планирование коммуникаций Передача информации Подготовка отчетов Управление заинтересованными сторонами Планирование управления рисками Идентификация риска Количественный анализ Качественный анализ Противорисковые мероприятия Управление риском Планирование закупок Планирование контрактов Запрос на торги и выбор победителя Администрирование контрактов Закрытие контрактов Координация проекта Управление содержанием Управление временем Управление стоимостью Управление качеством Управление человеческими ресурсами Управление коммуникацией Управление риском Управление закупками

Изображение слайда
89

Слайд 89: Системная модель знаний PMBoK

Словарь базовых терминов Области знаний РМВоК Девять областей знаний, которые отображаются 39 процессами: управление интеграцией в проектах управление содержанием управление временем управление стоимостью управление качеством управление человеческими ресурсами управление коммуникацией управление рисками управление закупками Процессы управления проектом Процессы управления проектом Инициализация Планирование Выполнение Контроль Закрытие Область управления окружением проекта Ключевые навыки управления проектом Социально-экономическое окружение Фазы проекта и его жизненный цикл Заинтересованные стороны Организационное взаимодействие

Изображение слайда
90

Слайд 90: Модель процесса управления проектами

Планирование Выполнение Контроль Закрытие Инициализация Цикл управления изменениями Цикл мониторинга проекта

Изображение слайда
91

Слайд 91: Управление проектами - определения

Изображение слайда
92

Слайд 92: Управление проектами - определения

Изображение слайда
93

Слайд 93: Процессы управления проектами

Изображение слайда
94

Слайд 94: Управление проектами - определения

Кто осуществляет управление проектами ? Менеджер проекта – это лицо, ответственное за достижение целей проекта. Менеджер проекта – это Вы!

Изображение слайда
95

Слайд 95: Пирамида управления проектами

Специальная организация УП Средства УП Методы УП Философия и методология УП Руководитель проекта

Изображение слайда
96

Слайд 96: Страшилка

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас. Джек Уэлч, бывший глава компании General Electric

Изображение слайда
97

Слайд 97: Управление проектами - определения

В управление проектом входит: Определение требований Установка четких и достижимых целей Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.

Изображение слайда
98

Слайд 98: Отличительные характеристики проекта

Уникальность Проект – это процесс создания продукта и результата Жизненный цикл – наличие точек начала и окончания Ограниченные ресурсы Руководитель проекта и команда проекта.

Изображение слайда
99

Слайд 99: Отличительные характеристики проекта. О грустном

31%  проектов завершаются провалом - 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза  - только 16% проектов укладываются в срок и бюджет Данные от консалтинговой компании Standish Group

Изображение слайда
100

Слайд 100: Проекты – инструмент развития организации

Два способа развития организации: Плавное развитие – медленное стабильное увеличение количества и объема производства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличение численности персонала Скачкообразное развитие – развитие происходит отдельными скачками, которые не укладываются в рамки плавного развития Проекты – инструмент скачкообразного развития

Изображение слайда
101

Слайд 101: Почему УП?

Закон Хардина Никогда не удается делать что-то одно.

Изображение слайда
102

Слайд 102: Применение УП - Статистика

80% ОРГАНИЗАЦИЙ ИЗ СПИСКА FORTUNE-500 ИМЕЮТ ОТРАБОТАННУЮ МЕТОДОЛОГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Изображение слайда
103

Слайд 103: Определения

Методология УП. Project Management Methodology (PMM) - является универсальной областью знаний, независимой от отрасли ее применения и включает систему моделей, методов и средств управления проектами в определенной предметной области.

Изображение слайда
104

Слайд 104: Методы управления проектами

Методы УП позволяют: Определить видение и цели проекта. Провести его обоснование (когда это необходимо) Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы) Определить необходимые объемы и источники финансирования Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы Рассчитать смету и бюджет проекта Планировать и учитывать риски Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Изображение слайда
105

Слайд 105: Процессы управления проектами

Процессы управления проектом – процессы описания, организации и выполнения работы над проектом. Процессы управления проектом применимы к большинству проектов. Продуктно-ориентированные процессы – касаются спецификации и производства продукта – определяются проектным циклом и относятся к результату проекта.

Изображение слайда
106

Слайд 106

Проекты и стратегическое планирование Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким образом, проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации, причем команда проекта может состоять как из сотрудников организации, так и нанята по контракту. Проекты обычно авторизуются в результате одного или нескольких стратегических соображений: требования рынка (нефтяная компания авторизует проект создания нового нефтеперерабатывающего завода в ответ на постоянные перебои с поставками горючего); нужды организации (тренинговая компания авторизует проект разработки нового курса обучения для увеличения своих доходов); требования заказчика (например, электрическая компания авторизует проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района); технологический прогресс (например, разработчик программного обеспечения авторизует новый проект разработки нового поколения видео- игр после появления новых игровых приставок от производителей электроники); требования законодательства (производитель краски авторизует проект разработки инструкции по обращению с новым токсичным веществом).

Изображение слайда
107

Слайд 107: Экспертные области в УП ( PMBoK)

Изображение слайда
108

Слайд 108

Свод знаний по управлению проектами В своде знаний по управлению проектами описаны знания, уникальные для управления проектами, а также общие с другими дисциплинами управления. На рисунке показаны общие экспертные области, нужные для команда проекта. Таким образом, Руководство PMBOK ® является частью свода знаний по управлению проектами. Знания по управлению проектами, описанные в Руководстве PMBOK ®, включают в себя следующие элементы: Определение жизненного цикла проекта Пять групп процессов управления проектом Девять областей знаний

Изображение слайда
109

Слайд 109

Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения Области приложения – это типы проектов, имеющих схожие существенные элементы, которые отсутствуют или не требуются во всех проектах. Области приложения обычно определяются в терминах: • Функциональных подразделений или вспомогательных дисциплин, таких как право, управление производством или складом, маркетинг, логистика, персонал. • Технических этапов (например, разработка или инжиниринг программного обеспечения) или технических областей (например, проектирование водопровода и канализации или строительство). • Специализаций по управлению, например, государственные контракты, общественное развитие и разработка новых продуктов. • Отрасли, такие как автомобилестроение, химическая, сельскохозяйственная и финансовые услуги. У каждой области приложения обычно имеется ряд общепринятых стандартов и практик, часто кодифицированных в виде нормативных актов. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) определяет различие между стандартами и нормативными актами следующим образом (Директива ISO/МЭК 2: 1996):

Изображение слайда
110

Слайд 110

Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области приложения Стандарт – это "документ, установленный с согласия и одобренный уполномоченной организацией, который определяет правила руководства или характеристики операций или их результатов для общего пользования с целью поддержания определенного порядка в данной среде". Примерами стандартов могут служить размеры компьютерных дисков и характеристики температурной устойчивости гидравлических жидкостей. Нормативный акт – это "утвержденное правительством требование, которое устанавливает характеристики продуктов, процессов или услуг, в том числе необходимые административные меры, причем соответствие этому требованию является обязательным". Строительные нормы и правила (СНиП) – это пример нормативного акта.

Изображение слайда
111

Слайд 111

Понимание окружения проекта Практически все проекты планируются и выполняются в том или ином социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными, благоприятными и неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом и физическом окружении.

Изображение слайда
112

Слайд 112: Окружение проекта

Команда проекта Менеджер проекта Заказчик Владелец проекта Инициатор проекта Потребители конечной продукции проекта Другие заинтересованные стороны Субконтракторы Общественные группы и организации, население Лицензоры Органы власти Конкуренты основных участников проекта Поставщики Инвесторы Консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации Окружение проекта

Изображение слайда
113

Слайд 113

Социально-культурное окружение. Команда должна понимать, как проект воздействует на людей и как люди воздействуют на проект. Для этого могут потребоваться понимание аспектов экономической, демографической, образовательной, этической, этнической, религиозной и других характеристик людей, на которых воздействует проект или которые могут быть заинтересованы в проекте. Менеджер проекта должен также изучить корпоративную культуру и определить, считается ли управление проектом действительной функцией с определенными ответственностью и полномочиями по управлению проектом.

Изображение слайда
114

Слайд 114: Win-to-Win basis

Группы критериев успеха проекта Критерии инвестора – обеспечение возвращения инвестированных ресурсов (средств) и процентов Критерии собственника проекта – получить результат проекта для ведения бизнеса, относительно согласованного срока, стоимости и качества Критерии подрядчиков – обеспечить прибыльность своих работ проекта Примеры критериев успеха проекта : обеспечение функционирования результативной системы; оставаться в рамках установленного времени, бюджета и требований качества; прибыльность для подрядчика; удовлетворение всех нужд участников; соответствие установленным целям.

Изображение слайда
115

Слайд 115

Международно-политическое окружение. Может потребоваться, чтобы некоторые члены команды были знакомы с имеющими значение для проекта международными, национальными, региональными и местными законами и обычаями, а также с политической ситуацией, которая также может оказывать влияние на проект. Другими международными факторами, о которых следует помнить, являются временные пояса, национальные и региональные праздники, формальности, которые нужно соблюдать при оформлении поездок и командировок, и логистика телеконференций.

Изображение слайда
116

Слайд 116

Окружающая среда. Если проект будет воздействовать на окружающую среду, в команде должны быть участники, имеющие представление о местной экологии и физической географии, которая может оказать влияние на проект или быть затронута проектом.

Изображение слайда
117

Слайд 117

Знания и навыки в области общего менеджмента Общий менеджмент охватывает планирование, организацию, обеспечение персоналом, исполнение и управление операционной деятельностью работающего предприятия. В него входят вспомогательные дисциплины, такие как: • управление финансами и бухгалтерский учет; • закупки и снабжение; • продажи и маркетинг; • контракты и торговое право; • производство и дистрибуция; • логистика и логистическая цепочка; • стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование; • организационные структуры, организационное поведение, управление персоналом, вознаграждением, признанием и карьерным ростом; • здравоохранение и техника безопасности; • информационные технологии. Общий менеджмент обеспечивает основу для наработки навыков по управлению проектами и часто является необходимым для менеджера проекта. В любом проекте могут потребоваться навыки в любой из областей общего менеджмента. Эти навыки хорошо описаны в литературе по общему менеджменту и могут быть с успехом применены к управлению проектами.

Изображение слайда
118

Слайд 118

Откуда они (проекты) берутся на наши головы?

Изображение слайда
119

Слайд 119: Необходимые условия возникновения проектов

Customer’s Needs ( потребности заказчика) – как правило, их много и они разнообразны – именно они могут порождать проекты – но только тогда, когда они становятся понятными и осознанными самим заказчиком. Появление потребностей ведет к появлению Целей Проекта. Customer’s Requirements (требования заказчика) – должны описывать Цели Проекта в соответствии с концепцией SMART. «Размытые» требования часто ведут к провалу самых замечательных по замыслу проектов!

Изображение слайда
120

Слайд 120: SMART в УП

Цель – это достижимый, проверяемый продукт деятельности. Требования к целям (в т.ч. и к Целям Проекта) : Конкретн ость ( S pecific) – цели должны быть утверждающими, должно быть четко определено, что должно быть достигнуто и к какому времени; Измеримость ( M easurable) – цели должны быть измеримы посредством четких метрик качества, количества и цены; Достижимость ( A ttainable) – цели должны быть в пределах реальных знаний, опыта, рабочей нагрузки и т.д. Реалистичность ( R ealistic) – цели должны быть достижимыми, но требующими усилий; Контролируемость ( T rackable) – дата обзора достижения целей должна быть согласована.

Изображение слайда
121

Слайд 121: Три «Кита» УП – критерии успешности проекта

Time ( Сроки), Budget (Бюджет), Customer Satisfaction (Удовлетворение заказчика – Качество), …и «китенок» - тоже очень важный – End User Expectation ( Удовлетворение ожиданиям конечного пользователя)…

Изображение слайда
122

Слайд 122: Предваряя

Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Марк Федин

Изображение слайда
123

Слайд 123: Проекты – инструмент развития организации

Изображение слайда
124

Слайд 124: Пример взаимосвязи миссии и цели компании – сеть аптек 36,6

www.pharmacychain366.ru

Изображение слайда
125

Слайд 125: Критерии успешности проекта. Немного юмора…

Расширенный принцип Эпштейна-Гейзенберга В области исследований и разработок из трех параметров лишь два можно определить одновременно. 1.Если заданы цель и время для ее достижения, то нельзя угадать, сколько это будет стоить. 2.Если ограничены время и ресурсы, невозможно предсказать, какая часть задания будет выполнена. 3.Если четко ставится цель исследований и выделяется конкретная сумма денег, то нельзя предсказать, когда эта цель будет достигнута. 4.Если же вам повезет и вы сможете точно определить все три параметра, значит, вы имеете дело не с исследованиями и разработками!

Изображение слайда
126

Слайд 126: Формализация целей проекта

PBS (project breakdown structure) – ( что нужно сделать?), OBS (organization breakdown structure) – (кто будет делать?), WBS (work breakdown structure) – (как будем делать?)

Изображение слайда
127

Слайд 127: Декомпозиция по продукту проекта. WBS

Информационная система Сетевое оборудование Аппаратные средства Программное обеспечение Прочее оборудование Активное Пассивное Рабочие станции Сервера Прикладное Системное Множительнвя техника Офисная АТС Система управления проектом Концепция Планы Контроль Завершение

Изображение слайда
128

Слайд 128: Пример OBS (из рекомендаций)

Изображение слайда
129

Слайд 129: Пример OBS (реальный)

Изображение слайда
130

Слайд 130: Декомпозиция по жизненному циклу проекта. PBS

Подготовка / утверждение коммерческого предложения Подготовка / заключение контракта Проектирование системы / подготовка спецификаций Заказ оборудования Инсталляция / конфигурирование оборудования и ПО Тестирование и опытная эксплуатация Техническая поддержка и upgrade Закрытие проекта Информационная система Предконтрактная фаза Фаза разработки Фаза реализации Эксплуатация

Изображение слайда
131

Слайд 131

Изображение слайда
132

Слайд 132: Фазы проекта

1 фаза 2 фаза 3 фаза 4 фаза Усилия Время

Изображение слайда
133

Слайд 133: Жизненный цикл проекта

Результат ( Deliverable ) – любой измеримый, осязаемый и поддающийся контролю выход, результат или объект, которые должны быть произведены для выполнения проекта или части проекта. Часто используется в более узком значении, как результат, требующий утверждения спонсором проекта или заказчиком. Фаза проекта – Набор логически взаимосвязанных работ, ведущий к главному результату. Жизненный цикл проекта – набор обычно последовательных фаз проекта, наименование и количество которых определяются необходимостью контроля исполнения проекта со стороны организации (организаций), включенных в проект

Изображение слайда
134

Слайд 134: Пример жизненного цикла проекта

Изображение слайда
135

Слайд 135: Процесс инициации

Вход Методы и средства Выход Описание продукта Стратегический план Критерии отбора проектов Информация о других проектах Устав проекта (Project Charter) Назначен руководитель проекта Ограничения Предположения Методы выбора проектов Экспертные заключения

Изображение слайда
136

Слайд 136: Фаза концепции

Сбор исходных данных и анализ тек. состояния Выявление потребности в изменениях (в проекте) Определение проекта Цели, задачи, результаты Требования, ограничения, критерии Участники Время, ресурсы, средства Определение и сравнительная оценка альтернатив Представление предложений и их экспертиза Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы

Изображение слайда
137

Слайд 137: Фаза концепции

Определение и формирование основных условий проекта Подбор персонала проекта Подготовка оборудования и средств управления проектом Постановка целей и содержания проекта Определение и начальное формирование организации для выполнения проекта Определение процедур взаимоотношений участников проекта Первичное планирование проекта Создание устава проекта

Изображение слайда
138

Слайд 138: Фаза концепции

Модель проекта, макеты, эскизы Структура жизненного цикла и фазы проекта WBS – структура работ проекта OBS – организационная структура Матрица ответственности Структура подсистем, подпроектов Структура общесистемных функций управления проектом, целей, решений, портфеля проектов Структура ресурсов и ролей Структура расходов и денежных потоков

Изображение слайда
139

Слайд 139: Фаза разработки

Назначение руководителя проекта и формирование команды Установление деловых контактов, изучение целей и требований прочих участников Развитие концепции и определение содержания проекта (продукты, стандарты, оргструктура, перечень работ, ресурсы) Структурное планирование (WBS, смета, процедуры УП, определение и распределение рисков, потребности в ресурсах) Проведение торгов и заключение контрактов Организация выполнения проектных работ и ОКР Представление проектной разработки (прототипа) Получение одобрения на продолжение работ по проекту

Изображение слайда
140

Слайд 140: Фаза реализации

Полный ввод в действие разработанной системы УП Организация выполнения работ Оперативное планирование работ Урганизация и управление материально-техническим обеспечением работ (запасы, закупки) Выполнение работ, предусмотренных проектом Координация работ, мониторинг продвижения проекта (фактические сроки, ресурсы, затраты, качество и пр.), анализ отклонений и корректирующие воздействия Решение возникающих проблем

Изображение слайда
141

Слайд 141: Фаза завершения

Эксплуатационные испытания окончательного продукта ( ов) проекта Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта Оценка результатов проекта и подведение итогов Подготовка и подписание итоговых и приемо-сдаточных документов Разрешение конфликтных ситуаций Окончательные расчеты Фиксация накопленного опыта для использования в будущих проектах Расформирование команды проекта

Изображение слайда
142

Слайд 142: Фаза завершения

Передача инструкций по использованию продукта, протоколов тестирования, отчетов заказчику Окончательная оценка финансовой ситуации (постпроектные расчеты); Составление заключительного отчета и подготовка документации проекта для архивации Определение перечня открытых вопросов (недоделок) и перечня завершающих работ Определение перечня претензий Заключение соглашений по программам подготовки персонала, про гарантии и систему ответственности

Изображение слайда
143

Слайд 143: Управление интеграцией

Управление интеграцией проекта Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения, комбинирования, унификации и координации различных процессов и операций по управлению проектами в рамках групп процессов управления проектами. В контексте управления проектами интеграция включает в себя такие характеристики, как унификация, консолидация, артикуляция и интегративные действия; эти характеристики являются ключевыми для выполнения проекта, успешного удовлетворения требований заказчика и участников проекта, а также управления ожиданиями. Процессы управления интеграцией проекта включают в себя следующие элементы: • Разработка Устава проекта – создание Устава проекта, который формально авторизует проект • Разработка предварительного описания содержания проекта – разработка предварительного описания содержания проекта, включающего в себя самое общее изложение содержания

Изображение слайда
144

Слайд 144: Управление интеграцией

• Разработка плана управления проектом – документирование операций, необходимых для определения, подготовки и интеграции всех вспомогательных планов в один план управления проектами и их координации • Руководство и управление исполнением проекта – выполнение работы, определенной в плане управления проектом, которая необходима для выполнения требований, определенных в описании содержания проекта • Мониторинг и управление работами проекта – контроль и наблюдение за процессами, необходимыми для инициации, планирования, выполнения и завершения проекта, с целью достижения целевых показателей эффективности, намеченных в плане управления проектом • Общее управление изменениями – обработка всех запросов на изменения, утверждение этих изменений и управление изменениями, влияющими на результаты поставки и активы организационного процесса • Закрытие проекта – завершение всех операций по всем группам процессов проекта в целях формального завершения проекта.

Изображение слайда
145

Слайд 145: Инструментарий УП. Немного юмора

Пятый закон ненадежности Ошибаться человеку свойственно, но окончательно все запутать может только компьютер.

Изображение слайда
146

Слайд 146: Управление содержанием

Управление содержанием проекта Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект. Процессы управления содержанием проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование содержания – создание плана управления содержанием проекта, в котором документируется процесс формулирования, верификации и контроля содержания проекта, а также процесс создания и формулирования иерархической структуры работ (ИСР) • Определение содержания – разработка подробного описания содержания проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту • Создание ИСР – разбивка крупных результатов поставки проекта и проектных работ на более мелкие, более удобные для управления элементы • Подтверждение содержания – формализация процедуры принятия выполненных результатов поставки проекта • Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.

Изображение слайда
147

Слайд 147: Управление содержанием

Изображение слайда
148

Слайд 148: Системы управления проектами

“Неудачное планирование – планирование неудачи” Б. Трейси. http://www.cfin.ru/software/project/pms-review.shtml

Изображение слайда
149

Слайд 149: Case study 2

WBS Вашего Проекта. Case study 2

Изображение слайда
150

Слайд 150: Шпаргалка 2

WBS Проекта. Коротко. Шпаргалка 2

Изображение слайда
151

Слайд 151: Шпаргалка 2

Изображение слайда
152

Слайд 152: Декомпозиция работ – определение и принципы

Основания для декомпозиции компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности) процессные или функциональные элементы этапы жизненного цикла проекта, основные фазы; подразделения организационной структуры; географическое размещение для пространственно распределенных проектов. Структурная декомпозиция работ (СДР) / WBS, Work Breakdown Structure – ориентированная на результат группировка элементов проекта, которая организует и определяет все содержание работ по проекту. Каждый последующий уровень декомпозиции представляет более детализированное описание работы проекта

Изображение слайда
153

Слайд 153: Пример построения СДР

Изображение слайда
154

Слайд 154: Алгоритм построения СДР

Изображение слайда
155

Слайд 155: Алгоритм построения СДР

Шаг 1. Определение результата Шаг 2. Оценка элемента – возможность определения ресурсов, стоимости, длительности. Шаг 3. Разбиение на составные части. Возврат к шагу 2 Шаг 4. Анализ на полноту

Изображение слайда
156

Слайд 156: Построение СДР – анализ компонентов на полноту

Являются ли компоненты низкого уровня необходимыми и достаточными для завершения «родительского компонента». Определен ли каждый элемент ясно и полно? Можно ли каждого элемента должным образом оценить стоимость, определить длительность, назначить в исполнение конкретному подразделению организации (отделу, команде, личности)? Кто возьмет на себя ответственность за удовлетворительное выполнение работы?

Изображение слайда
157

Слайд 157: Типичные ошибки при построении СДР

пропуск стадии структуризации использование функций вместо конечных продуктов неполный охват проекта повторение элементов структуры; отсутствие интеграции структуры проекта с системой учета излишняя или недостаточная детализация; невозможность компьютерной обработки результатов неучет "неосязаемых" конечных продуктов неучет процессов управления проектом

Изображение слайда
158

Слайд 158: Управление сроками

Управление сроками проекта Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Процессы управления сроками проекта включают в себя следующие элементы: • Определение состава операций – определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов поставок проекта • Определение взаимосвязей операций – выявление и документирование зависимостей между плановыми операциями • Оценка ресурсов операции – оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции • Оценка длительности операций — оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций • Разработка расписания — составление расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки • Управление расписанием – управления изменениями расписания проекта.

Изображение слайда
159

Слайд 159: Диаграмма предшествования/сетевой график/диаграмма PERT

Изображение слайда
160

Слайд 160: Pert Chart Factsheet – Introduction

Диаграмма PERT (Program Evaluation and Review Technique) описывает такие параметры работы, как даты ее начала и окончания и время, необходимое для ее завершения. Эта диаграмма также связана с сетевым планированием. Также требуется убедиться, что все допущения, связанные с задачей, были учтены при составлении диаграммы. PERT-диаграмма содержит детализированную информацию касательно той активности, которая необходима для получения требуемого результата. Диаграмма PERT должна быть разработана на основе PBS, и необходимо быть уверенным, что учтены все задачи, необходимые для получения итогового результата. Ресурсы, требуемые для завершения каждого продукта должны быть идентифицированы и диаграмма должна быть обновлена с учетом всех полученных данных. Альтернативой диаграммы PERT может являться стрелочная диаграмма, и часть преимуществ техники стрелочных диаграмм также присущи методу диаграммы PERT. Основное различие между ними в том, основная информация в стрелочной диграмме находится на связующих отношениях между задачами, а в технике PERT в узлах. Использование обеих техник приводит к одинаковым результатам. PERT-диаграмма признана как наиболее популярная техника планирования и включена в большинство программных пакетов в УП.

Изображение слайда
161

Слайд 161: Pert Chart Factsheet – Symbols Used

PERT-диаграмма состоит из серии узлов, каждый из которых описывает какое-либо действие или задачу. Каждый из таких узлов имеет до 7 информационных полей. Информация, размещаемая вверху описывает раннее начало и завершение задачи. В центре находится описание самой задачи и внизу даты позднего начала и окончания работы. PERT диаграмма в данном примере показывает, что действие А должно быть завершено перед тем, как начнется действие С, как показано соединительной линией между двумя узлами. Действие A требует 5 дней и действие C требует 4 дня работы. Т.о. эта часть работы будет требовать 9 дней продолжительности. Ранний старт для А выбран как 0. Ранний финиш соответственно зависит от продолжительности работы. В этом примере продолжительность работы А 5 дней и ранним окончанием будет день 5. Только после этого начнется действие С.

Изображение слайда
162

Слайд 162: Pert Chart Factsheet – A Simple Example

Во многих случаях задачи будут зависеть более чем от одной предшествующей задачи. В данном примере работы А и В должны быть закончены до начала выполнения работы С. Работа А требует 5 дней, В – 4 дня и С 4 дня.    Работы А и В могут выполняться параллельно. Работы А и В никак не зависят одна от другой. В данном примере общее время выполнения работ может быть 9 дней.

Изображение слайда
163

Слайд 163: Pert Chart Factsheet – A Simple Example

Процесс идентификации взаимоотношений между задачами должен затрагивать только логические взаимоотношения между работами, без учета использования каких-либо ресурсов. Это касается именно первоначального процесса планирования работ. Разрешение конфликта между ресурсами впоследующем приведет к пересмотру плана использования ресурсов и к изменениям расписания работ. Диаграммы преследуют цель для последующего мозгового штурма для выяснения всех возможных взаимосвязей и зависимостей для моделирования и получения в результате финального релиза сетевого графика.

Изображение слайда
164

Слайд 164: Pert Chart Factsheet – Identifying Spare Time

Прочтение диаграмм слева направо дает общее время выполнения. Прочтение в обратном порядке даст время задержки/резерв времени. Резервирование времени это очень широко используемый инструмент при планировании работ на проектах. На показанном примере работа R зависит от окончания каждой из работ P и Q. Правда работа P рассчитана на 5 дней, тогда как Q должна быть завершена за 2 дня. Общее время работ на этом фрагменте составляет 12 дней. Работа Q имеет запас 3 дня – т.е. может быть либо начата на 3 дня позже Р, либо планироваться с другой загрузкой ресурсов – но при этом ее выполнение не повлияет на общий план – начало работы R.

Изображение слайда
165

Слайд 165: Pert Chart Factsheet – The Critical Path

После того, как каждой работе приданы ресурсы и диаграмма PERT была изменена в соответствии с этим, могут быть проставлены даты начала и завершения проекта. И тогда можно просчитать общее время проекта, использование тех или иных ресурсов на проекте и их стоимость.  Диаграмма PERT также четко дает возможность увидеть критический путь (указан красным), сдвижка работ на котором однозначно приводит к изменению расписания всего проекта в целом.

Изображение слайда
166

Слайд 166: Метод PERT

Длительность работы X X=(X1+4 * X2+X3)/6, Х1 – оптимистическое значение Х2 – ожидаемое значение Х3 – пессимистическое значение

Изображение слайда
167

Слайд 167: Диаграмма Гантта

Начало работ Завершение работ Критический путь Свободный резерв Общий резерв

Изображение слайда
168

Слайд 168: Типы зависимостей

Начало после окончания ( Start-to-finish ). Работа B начинается после завершения А Начало после начала ( start-to-start). Работа В начинается после начала работы А. Окончание после окончания ( finish-to-finish). Работа B не может завершиться пока не завершена работа A Окончание после начала ( finish-to-start). Работа B не может завершиться пока не началась работа А

Изображение слайда
169

Слайд 169: Принципы оценки выполнения работ

50 /50 (Возможна и другая пропорция) – используется для работ с длительностью 2-3 отчетных периода. 50% осваивается в начале, 50% при завершении 0/100 – Применяется для очень коротких работ. 100% осваивается при завершении работы. Метод «ключевых событий». Каждому контрольному событию присваивается определенная величина освоенного объема. Метод «процента завершения». Верхний предел освоенного объема начисляемого на основании оценки хода выполнения работ устанавливается не выше 80% Метод процента завершения может привести к ошибкам вследствие субъективности оценок!

Изображение слайда
170

Слайд 170: Немного юмора

Закон Паттона Хороший план сегодня лучше безупречного завтра. Аксиома Дехая Простую работу откладывают, считая, что всегда найдется время сделать ее позже.

Изображение слайда
171

Слайд 171: Case study 3

Длительность Вашего Проекта Case study 3

Изображение слайда
172

Слайд 172: Определение последовательности работ - информация

Изображение слайда
173

Слайд 173: Определение длительности работ - информация

Изображение слайда
174

Слайд 174: Шпаргалка 3

Изображение слайда
175

Слайд 175: Шпаргалка 3

Изображение слайда
176

Слайд 176: Управление стоимостью

Управление стоимостью проекта Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Процессы управления стоимостью проекта включают в себя следующие элементы: • Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта • Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового плана по стоимости • Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

Изображение слайда
177

Слайд 177: Управление стоимостью

Изображение слайда
178

Слайд 178: Управление стоимостью

Изображение слайда
179

Слайд 179: Методика анализа выполненной стоимости

Изображение слайда
180

Слайд 180: Управление качеством

Управление качеством проекта включает в себя процессы и операции, выполняемые исполняющей организацией, которые определяют политику, цели и распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, для которых он был предпринят. Управление качеством проекта осуществляется на основе системы управления качеством при помощи правил и процедур, а также действий, направленных на постоянное улучшение процесса, предпринимаемых на всем протяжении выполнения проекта. Процессы управления качеством проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование качества – определение стандартов качества, которые соответствуют проекту, и средств удовлетворения этим стандартам • Процесс обеспечения качества – выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал установленным требованиям • Процесс контроля качества – контроль определенных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.

Изображение слайда
181

Слайд 181: Управление качеством

Изображение слайда
182

Слайд 182: Quality - ISO

Качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. (ИСО 8402-94)

Изображение слайда
183

Слайд 183: Колесо качества» Эдварда Деминга

«Колесо Деминга» как одна из технологий освоения TQM. Вариант научно-прикладной методики известной в мире как "колесо Деминга" или "круг Шухарта" в государственных структурах США известен как политико-аналитический подход к управлению с целью непрерывного совершенствования процессов управленческой деятельности

Изображение слайда
184

Слайд 184: Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. Хотя обычно говорят о распределении ролей и ответственности, но члены команды проекта должны активно участвовать и в планировании проекта и принятии решений. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться. Членов команды проекта также называют "персоналом проекта".

Изображение слайда
185

Слайд 185: Управление человеческими ресурсами

Процессы управления человеческими ресурсами проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование человеческих ресурсов – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом • Набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта • Развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта • Управление командой проекта – контроль за эффективностью работы членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Изображение слайда
186

Слайд 186: Управление человеческими ресурсами

Изображение слайда
187

Слайд 187: Люди

Изображение слайда
188

Слайд 188: Мотивация

Пирамида Маслоу Мотивация Физиологические потребности Безопасность Идентификация Самоутверждение Само- реализация

Изображение слайда
189

Слайд 189: Люди

Изображение слайда
190

Слайд 190: Case study 4

Люди Вашего Проекта Case study 4

Изображение слайда
191

Слайд 191: Управление коммуникациями в проекте

Управление коммуникациями проекта включает процессы, необходимые для обеспечения своевременной и соответствующей подготовки, сбора, распределения, хранения, выборки и конечного размещения проектной информации. Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание критических связей между людьми и информацией, которые необходимы для успешного осуществления коммуникаций. Менеджеры проектов могут тратить непропорционально много времени на коммуникации с командой проекта, участниками проекта, заказчиком и спонсором. Все, кто так или иначе вовлечен в проект, должны хорошо понимать, насколько коммуникации отражаются на протекании проекта в целом. Процессы управления коммуникациями проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации • Распространение информации — своевременное обеспечение участников проекта необходимой информацией • Отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о выполнении работ, включая отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование • Управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

Изображение слайда
192

Слайд 192: Управление взаимодействием в проекте

Изображение слайда
193

Слайд 193: Командное планирование – информационный стенд

Изображение слайда
194

Слайд 194: Управление рисками проекта

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управлению рисками проекта. Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности реализации и значимости позитивных событий и снижение вероятности реализации и значимости негативных для целей проекта событий.

Изображение слайда
195

Слайд 195: Управление рисками проекта

Процессы управления рисками проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование управления рисками – определение подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта • Идентификация рисков – определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик • Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект • Количественный анализ рисков – количественный анализ потенциального воздействия идентифицированных рисков на общие цели проекта • Планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта • Мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Изображение слайда
196

Слайд 196: Управление рисками проекта. Продолжение

Изображение слайда
197

Слайд 197: Управление рисками проекта. Продолжение

Изображение слайда
198

Слайд 198: Управление рисками проекта. Продолжение

Изображение слайда
199

Слайд 199: Управление рисками проекта. Продолжение

Изображение слайда
200

Слайд 200: Управление рисками проекта. Продолжение

Изображение слайда
201

Слайд 201: Ситуационная матрица при входе в проект

Область известного ( known) Область неизвестного ( unknown) Known-knowns Область известного ( known) Область неизвестного ( unknown) Known-unknowns Unknown-knowns Unknown-unknowns

Изображение слайда
202

Слайд 202: Ситуационная матрица при разработке проекта

Область известного ( known) Область неизвестного ( unknown) Known-knowns Область известного ( known) Область неизвестного ( unknown) Known-unknowns Unknown-knowns Unknown-unknowns

Изображение слайда
203

Слайд 203: Затраты на ликвидацию рисков на протяжении жизненного цикла проекта

1 фаза 2 фаза 3 фаза 4 фаза Неопределенность Время Возможность воздействий Стоимость корректировок

Изображение слайда
204

Слайд 204: Управление поставками проекта

Управление поставками проекта включает в себя процессы закупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне команды проекта. В данной главе поставки рассматриваются с двух точек зрения: продавца и покупателя. Согласно условиям контракта организация может выступать в качестве продавца или покупателя продукта, услуги или результатов. Управление поставками проекта включает в себя процессы управления контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования контрактов или заказов на покупку, выписанных членами команды проекта. Управление поставками проекта также предусматривает администрирование всех контрактов на приобретение проекта, заключенных сторонней организацией (покупателем) с исполняющей организацией (продавцом), а также администрирование контрактных обязательств команды проекта.

Изображение слайда
205

Слайд 205: Управление поставками проекта

Процессы управления поставками проекта включают в себя следующие элементы: • Планирование покупок и приобретений – определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях • Планирование контрактов – оформление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов • Запрос информации у продавцов – получение информации, предложений или заявок (в зависимости от поставки) от продавцов • Выбор продавцов – анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с продавцом • Администрирование контрактов – включает в себя: 1) управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом; 2) анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом; 3) управление изменениями, связанными с контрактом, и (при необходимости) 4) управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта • Закрытие контракта — завершение и оплата контракта, включающее в себя урегулирование всех открытых вопросов и завершение каждого контракта.

Изображение слайда
206

Слайд 206: Управление контрактами проекта

Изображение слайда
207

Слайд 207: Управление контрактами проекта

Изображение слайда
208

Слайд 208: Основные типы контрактов и связанные с ними риски

Фиксированная цена Возмещение затрат Риск продавца Риск покупателя Стремление продавца Стремление покупателя

Изображение слайда
209

Слайд 209: Модель технологической зрелости

Что такое технологическая зрелость предприятия в области управления проектами? Технологическая зрелость - это мера готовности предприятия к эффективному управлению своей деятельностью и развитием на основе проектного подхода. При сертификации используется модель технологической зрелости предприятий (бизнесов) в области управления проектами CP3M (Company Project Management Maturity Model). Модель достаточно наглядна, проста для понимания и является действенным инструментом стратегического управления развитием компании.

Изображение слайда
210

Последний слайд презентации: Вступ до проектного менеджменту та методологія управління проектами: Модель технологической зрелости

Уровень 4. Развитие через жизненные циклы, постоянные улучшения, бенчмаркинг, реинжениринг. (устойчивое развитие бизнеса) Уровень 3. Единая методология управления проектами (формирование самодостаточной системы) Уровень 2. Общие процессы управления проектами (формирование базовой системы) Уровень 1. Общий профессиональный язык управления проектами (начальное формирование) Обратная связь по развитию инфрастуктуры

Изображение слайда