Презентация на тему: Управление строительной организацией

Управление строительной организацией
Портфельный анализ БКГ
Управление строительной организацией
Управление строительной организацией
Задание № 1.
Управление строительной организацией
Управление строительной организацией
Управление строительной организацией
Управление строительной организацией
Управление строительной организацией
Управление строительной организацией
Задание № 2.
Модель 5 сил Портера
Задание №3.
Управление строительной организацией
Управление строительной организацией
Управление строительной организацией
Управление строительной организацией
Управление строительной организацией
1/19
Средняя оценка: 4.6/5 (всего оценок: 95)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (898 Кб)
1

Первый слайд презентации: Управление строительной организацией

Тема 5. Технологии системного и стратегического анализа строительной организации.

Изображение слайда
2

Слайд 2: Портфельный анализ БКГ

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы: 1 - лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке. 2 - для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Изображение слайда
3

Слайд 3

Изображение слайда
4

Слайд 4

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров». ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят». ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки». ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд»).

Изображение слайда
5

Слайд 5: Задание № 1

Постройте Матрицу БКГ для вашей компании. Компания: Название компании Группы товаров: Перечислить анализируемые группы товаров 1 Бренд 1 2 Бренд 2 3 Бренд 3 4 Бренд 4 5 Бренд 5 Первый шаг: Сбор исходной информации Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.

Изображение слайда
6

Слайд 6

Второй шаг: Расчет темпа роста рынка Рассчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. Если средневзвешенный темп роста рынка рассчитать не представляется возможным, допускается использование в модели просто доли рынка. Расчет средневзвешенного темпа роста рынка для матрицы** Название группы Объем продаж, руб Объем прибыли, руб Темп роста Емкость рынка Взвешенный темп роста Рост для матрицы указать период* (год) указать период (год) Бренд 1 500 100 5% 12 500 ? ? Бренд 2 1 000 200 75% 10 000 ? ? Бренд 3 1 500 1 100 25% 27 273 ? ? Бренд 4 450 200 6% 5 625 ? ? Бренд 5 3 000 1 700 1% 11 765 ? ? ИТОГО 6 450 3 300 67 162 *Период, за который будет проведен анализ может быть любым: месяц, квартал, полугодие, год Емкость рынка  ( market size ) – размер рынка определенного товара или услуги, выраженный в совокупном объеме продаж товара за расчетный период В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару в анализе темп роста рынка: если темп роста меньше 10% — «низкий» если темп роста рынка более 10% — «высокий» ** В примере рассчитан средневзвешенный темп роста рынка (взвешенный на суммарную емкость рынка, на котором функционирует компания) Допускается в модели использовать просто темп роста рынка

Изображение слайда
7

Слайд 7

Третий шаг: Расчет доли рынка товара Рассчитайте относительную долю рынка каждого товара. В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» или «высокой». Расчет относительной доли рынка*** Название группы Объем продаж, руб Объем прибыли, руб Доля рынка бренда в сегменте Доля рынка ключевого конкурента Относительная доля рынка Доля для матрицы указать период* указать период Бренд 1 500 100 8% 50% ? ? Бренд 2 1 000 200 2% 15% ? ? Бренд 3 1 500 1 100 11% 21% ? ? Бренд 4 450 200 16% 12% ? ? Бренд 5 3 000 1 700 51% 31% ? ? ИТОГО 6 450 3 300 если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая» если значение относительной доли рынка больше 1 — «высокая» ***Если нет точных данных по доля рынка - можно поступить проще: поставить значение "1" - если доля Вашего товара выше доли ключевого конкурента поставить значение "0" - если доля Вашего товара меньше доли ключевого конкурента

Изображение слайда
8

Слайд 8

Четвертый шаг: Построение матрицы БКГ по объему продаж На основе получившейся информации постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке название товара, объем продаж и суммарный объем продаж на группу. Наименование Объем продаж Наименование Объем продаж Темп роста Высокий (больше 10%) ТРУДНЫЕ ДЕТИ ЗВЕЗДЫ ИТОГО ИТОГО Низкий (меньше 10%) СОБАКИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ ИТОГО ИТОГО Низкая (меньше 1) Высокая (больше 1) Относительная доля рынка Анализ по объему продаж позволяет судить о том, насколько портфель компании сбалансирован, помогает правильно расставить приоритеты по развитию товаров и выделить ключевые направления бизнеса.

Изображение слайда
9

Слайд 9

Пятый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли Наименование Объем прибыли Наименование Объем прибыли Темп роста Высокий (больше 10%) ТРУДНЫЕ ДЕТИ ЗВЕЗДЫ ИТОГО ИТОГО Низкий (меньше 10%) СОБАКИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ ИТОГО ИТОГО Низкая (меньше 1) Высокая (больше 1) Относительная доля рынка Анализ по объему прибыли позволяет судить о возможности инвестиций и поддержки новых товаров компании, помогает расставить приоритеты в поддержке товарных групп.

Изображение слайда
10

Слайд 10

Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии Проанализируйте получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, напишите выводы и определите стратегию развития портфеля компании. Ключевые выводы должны описывать: - сбалансирован портфель или есть явные отклонения от идеального портфеля? - какие товарные группы стоит развивать, какие товарные группы следует сокращать? - приоритеты в развитии ассортимента компании? - способна ли прибыль от текущих проектов обеспечить поддержку новых товаров? - достаточно ли у компании товаров, способных обеспечить будущие денежные доходы? - какой стратегии в развитии каждой товарной группы стоит придерживаться для максимизации будущих доходов? - стоит ли ввести какие-то дополнительные товары в ассортимент? ВЫВОДЫ: ТРУДНЫЕ ДЕТИ ЗВЕЗДЫ СОБАКИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ Баланс портфеля:

Изображение слайда
11

Слайд 11

Матрица « Мак-Кинзи » Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Изображение слайда
12

Слайд 12: Задание № 2

Шаг №1: определите критерии для оценки конкурентоспособности Вашего товара или воспользуйтесь данным списком Шаг №2: определите критерии для оценки привлекательности рынка, на который Вы хотите войти или текущего рынка Шаг №3 Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности Шаг №4 Оцените каждый сегмент от 1 до 10, где 1 - наименее соответствует утверждению в столбце А, а 10 - максимально соответствует утверждению Шаг №5 Рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия Шаг №6 Разместите анализируемые сегменты в матрице согласно количеству набранных баллов Шаг №7 Сделайте выводы Воспользуйтесь примером расчета, приведенном в отдельном файле. Задание № 2. Постройте Матрицу Маккинзи для Вашей компании. Инструкция по построению: http ://powerbranding.ru/biznes-analiz/matrica-mckinsey/praktika/ Основные показатели модели В основе матрицы McKinsey / General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями  SWOT-анализ а  и могут быть заимствованы из него.

Изображение слайда
13

Слайд 13: Модель 5 сил Портера

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Изображение слайда
14

Слайд 14: Задание №3

Оцените конкурентоспособность продукции или услуг Вашей компании по Модели 5 сил Портера и предложите стратегию для ее дальнейшего развития Первый шаг: оцените конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке 1.1 Товары - заменители Параметр оценки Комментарии Оценка параметра 3 2 1 Товары-заменители "цена-качество" способные обеспечить тоже самое качество по более низким ценам существуют и занимают высокую долю на рынке существуют, но только вошли на рынок и их доля мала не существуют ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 1 балл низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей 2 балла средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей 3 балла высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Изображение слайда
15

Слайд 15

1.2 Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции Параметр оценки Комментарии Оценка параметра 3 2 1 Количество игроков Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка Высокий уровень насыщения рынка Средний уровень насыщения рынка (3-10) Небольшое количество игроков (1-3) Темп роста рынка Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка Стагнация или снижение объема рынка Замедляющийся, но растущий Высокий Уровень дифференциации продукта на рынке Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка Компании продают стандартизированный товар Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам Продукты компаний значимо отличаются между собой Ограничение в повышении цен Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 4 балла Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции 5-8 баллов Средний уровень внутриотраслевой конкуренции 9-12 баллов Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Изображение слайда
16

Слайд 16

1.3 Оценка угрозы входа новых игроков Параметр оценки Комментарии Оценка параметра 3 2 1 Экономия на масштабе при производстве товара или услуги Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции отсутствует существует только у нескольких игроков рынка значимая Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить. отсутствуют крупные игроки 2-3 крупных игрока держат около 50% рынка 2-3 крупных игрока держат более 80% рынка Дифференциация продукта Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу низкий уровень разнообразия товара существуют микро-ниши все возможные ниши заняты игроками Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам. низкий (окупается за 1-3 месяца работы) средний (окупается за 6-12 месяцев работы) высокий (окупается более чем за 1 год работы) Доступ к каналам распределения Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли доступ к каналам распределения полностью открыт доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций доступ к каналам распределения ограничен Политика правительства Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен нет ограничивающих актов со стороны государства государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения Готовность существующих игроков к снижению цен Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков игроки не пойдут на снижение цен крупные игроки не пойдут на снижение цен при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены Темп роста отрасли Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок высокий и растущий замедляющийся стагнация или падение ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 8 баллов Низкий уровень угрозы входа новых игроков 9-16 баллов Средний уровень угрозы входа новых игроков 17-24 балла Высокий уровень угрозы входа новых игроков

Изображение слайда
17

Слайд 17

Второй шаг: Оцените угрозы ухода потребителей 2.1 Рыночная власть покупателя Параметр оценки Комментарии Оценка параметра 3 2 1 Доля покупателей с большим объемом продаж Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки более 80% продаж приходится на нескольких клиентов Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами Склонность к переключению на товары субституты Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков товар компании не уникален, существуют полные аналоги товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов товар компании полностью уникален, аналогов нет Чувствительность к цене Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене покупатель абсолютно не чувствителен к цене Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара полная удовлетворенность качеством ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 4 балла Низкий уровень угрозы ухода клиентов 5-8 баллов Средний уровень угрозы ухода клиентов 9-12 баллов Высокий уровень угрозы потери клиентов

Изображение слайда
18

Слайд 18

Третий шаг: Оцениту угрозы для Вашего бизнеса со стороны поставщиков Параметр оценки Комментарии Оценка параметра 2 1 Количество поставщиков Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен Незначительное количество поставщиков или монополия Широкий выбор поставщиков Ограниченность ресурсов поставщиков Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен ограниченность в объемах неограниченность в объемах Издержки переключения Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен высокие издержки к переключению на других поставщиков низкие издержки к переключению на других поставщиков Приоритетность направления для поставщика Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы низкая приоритетность отрасли для поставщика высокая приоритетность отрасли для поставщика ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 4 балла низкий уровень влияния поставщиков 5-6 баллов средний уровень влияния поставщиков 7-8 баллов высокий уровень влияния поставщиков

Изображение слайда
19

Последний слайд презентации: Управление строительной организацией

Четвертый шаг: Представьте результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ В данную таблицу запишите результаты с листа "Анализ 5 сил М. Портера", опишите ситуацию компании по каждому параметру и разработайте ключевые направления работ Параметр Значение Описание Направления работ Угроза со стороны товаров-заменителей Низкий Угрозы внутриотраслевой конкуренции Средний Угроза со стороны новых игроков Высокий Угроза потери текущих клиентов Высокий Угроза нестабильности поставщиков Низкий

Изображение слайда