Презентация на тему: Тьюториал «Управление организацией и персоналом»

Тьюториал «Управление организацией и персоналом»
Содержание курса
Тьюториал «Управление организацией и персоналом»
Тьюториал «Управление организацией и персоналом»
Тьюториал «Управление организацией и персоналом»
Тьюториал «Управление организацией и персоналом»
Тьюториал «Управление организацией и персоналом»
Тьюториал «Управление организацией и персоналом»
Тьюториал «Управление организацией и персоналом»
Критерии SMART
СПОСОБЫ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ
УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ
ЦИКЛ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
Иерархия целей
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ С ПОМОЩЬЮ ЦЕЛЕЙ
ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ С ПОМОЩЬЮ КРИТЕРИЕВ SMART
ВИДЫ КОНТРОЛЯ
ПРЕИМУЩЕСТВА И РИСКИ КОНТРОЛЯ ПО РЕЗУЛЬТАТУ
ПРЕИМУЩЕСТВА И РИСКИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ
ПРЕИМУЩЕСТВА И РИСКИ ПОЭТАПНОГО КОНТРОЛЯ
ПРЕИМУЩЕСТВА И РИСКИ РЕГУЛЯРНОГО КОНТРОЛЯ
ПРЕИМУЩЕСТВА И РИСКИ ВЫБОРОЧНОГО КОНТРОЛЯ
КОРРЕКТИРОВКА И ПРИНЯТИЕ МЕР
ПРАВИЛА МОТИВИРУЮЩЕЙ КРИТИКИ
МОДЕЛЬ 4 «П» ДЛЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
«Принцип горячей плиты» (принятие дисциплинарных мер)
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Тьюториал «Управление организацией и персоналом»
Тьюториал «Управление организацией и персоналом»
Табл.1. Планирование успеха
Табл.2. Взаимозаменяемость ресурсов что делать, если не хватает ресурсов?
Табл.3. Карта контроля
1/34
Средняя оценка: 4.5/5 (всего оценок: 100)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (1485 Кб)
1

Первый слайд презентации: Тьюториал «Управление организацией и персоналом»

Изображение слайда
2

Слайд 2: Содержание курса

Чем занимаются менеджеры? Общение и управление коммуникацией Решение проблем и принятие решений Планирование и контроль Управление информацией Понимание людей на работе Работа в группах и комндах Найм и отбор персонала Управление деятельностью Управление системами аттестации Обучение и развитие на работе Организационная культура Организация и внешнее окружение Управление изменениями

Изображение слайда
3

Слайд 3

Назначение Представить структуру аргументации Сделать заметки относительно взаимосвязи структуры содержания Элементы Слова Замкнутые линии (овалы), выделяющие фрагменты содержания Линии, обозначающие связи и принадлежности

Изображение слайда
4

Слайд 4

Назначение Моментальный фотоснимок для: - структурирования ситуации передаче информации об исследуемой системе Элементы - Округлые контуры - Слова

Изображение слайда
5

Слайд 5

Назначение -показать основные структурные характеристики и значимые отношения между ними Элементы - Округлые контуры Стрелки для изображения степени влияния

Изображение слайда
6

Слайд 6

Назначение на этапе, предшествующем анализу как сводка информации о ситуации Элементы обозначения - рисунки ключевые слова наброски

Изображение слайда
7

Слайд 7

Изображение слайда
8

Слайд 8

Назначение - Сосредоточиться на проявлениях проблем - Проанализировать и определить цепочки причинно-следственных связей, приводящих к данным проявлениям Выявить контуры с положительными и отрицательными обратными связями Элементы - Среди прочих - четкое название, определяющее предмет исследования на данной схеме

Изображение слайда
9

Слайд 9

Изображение слайда
10

Слайд 10: Критерии SMART

Конкретные (S pecific ) Измеримые (M easurable ) Согласованные (A greed ) Реалистичные (R ealistic ) Определенные по времени (T imed )

Изображение слайда
11

Слайд 11: СПОСОБЫ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ

По проблеме По результату По алгоритму СОДЕРЖАНИЕ БЕСЕДЫ Формулируется только проблема, руководитель может высказать свое отношение к ней Описывается то, что должно получиться в результате действий, какие параметры и как должны измениться Описывается последовательность действий по выполнению задачи и конкретные шаги ОТНОШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЬ - ПОДЧИНЕННЫЙ Р ≤ П Р = П Р > П РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕН-НОСТИ Руководитель: За выбор подчиненного Подчиненный: За решение проблемы Руководитель: За формулировку результата Подчиненный: За выбор способа достижения результата Руководитель: За все Подчиненный: За выполнение конкретных шагов КОНТРОЛЬ По факту отсутствия проблемы По конечному результату и его параметрам По выполненным шагам и их последовательности КОГДА ЭФФЕКТИВНО Задача не имеет однозначного решения, высокий уровень компетенции подчиненного Задача имеет несколько решений, есть время на согласование результата, мы хотим увеличить значимость сотрудника и осмысленность его деятельности Задача простая, нет времени на согласование результата, задача требует жесткого технологического решения, если сотрудник - новичок

Изображение слайда
12

Слайд 12: УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ

Уровень зрелости D1: Высокая мотивация, низкая компетентность Уровень зрелости D2: Нестабильная мотивация, недостаточная компетентность Уровень зрелости D3: Нестабильная мотивация, высокая компетентность Уровень зрелости D4: Высокая мотивация, высокая компетентность Уровень мотивации Уровень компетентности в поставленной задаче

Изображение слайда
13

Слайд 13: ЦИКЛ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Изображение слайда
14

Слайд 14: ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Изображение слайда
15

Слайд 15: ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Цель — это субъективный образ несуществующего, но желаемого состояния объекта, его количественных и качественных параметров. Цель — это состояние, к которому направлена тенденция движения объекта. Иерархия целей является лишь своеобразным путеводителем в процессе движения. Как правило, формулирование целей — это самый сложный и трудоемкий процесс. Этот этап осуществляется с помощью метода декомпозиции, позволяющего выяснить состав необходимых условий для достижения заданной цели. В результате получается иерархическая структура цели - соподчиненная совокупность необходимых условий достижения главной цели. Цели нижнего уровня иерархии подчинены целям верхнего уровня, а цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока нельзя достичь целей нижнего ближайшего уровня. Полученная схема целей является основой для синтеза функций, а затем и структуры системы. Наличие целей является очень важным в организационном успехе. Они обеспечивают направленность действий, сплачивают людей, создают возможность для эффективной работы организации. Цели выполняют ряд полезных и практических функций, помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе.

Изображение слайда
16

Слайд 16: Иерархия целей

Предназначение организации в широком смысле Стратегические цели Среднесрочные и краткосрочные цели Конкретные цели Показатели и нормы Миссия и ценности Стратегия и цели деятельности Задачи Задания Действия и операции

Изображение слайда
17

Слайд 17: ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ С ПОМОЩЬЮ ЦЕЛЕЙ

К цели ведут только ясные цели. Формулирование целей не простая процедура. Многие руководители не способны решить эту задачу. Если мы хотим в любой момент определить, насколько мы продвинулись в достижении целей, ее формулировка должна включать количественные показатели, а так же указание на временной период в течение, которого цель должна достигнута. В управлении только оперативные цели имеют смысл. Например, Вы решили в новом году самостоятельно изучить иностранный язык. Если вы так и оставите свою цель, то к концу года цель достигнута не будет. А если вы эту цель конкретизируете: в январе изучить первый урок, в феврале второй и т.д., вероятность того, что вы полностью освоите учебное, пособие резко возрастет. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует. Краткосрочные цели больше чем долгосрочные способствуют внутренней мобилизации. Большое значение имеет своевременность постановки целей и задач подчинённым. Так, слишком ранняя постановка задач может привести к тому, что о них просто забудут. Поздняя постановка задач не позволит подчиненным подготовиться к её выполнению. Конфликт целей. При любой постановке целей мы почти неизбежно сталкиваемся с их противоречием. Есть цели и задачи, взаимно исключающие друг друга.

Изображение слайда
18

Слайд 18: ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ С ПОМОЩЬЮ КРИТЕРИЕВ SMART

Для постановки цели можно использовать критерии SMART [ 2 ]. Эти критерии подразумевают, что цели должны быть: Конкретными ( specific ) — ясно и четко определять, что должно быть достигнуто; Измеримыми ( measurable ) — указывать, как и чем будем измерять успех; Согласованными ( agreed ) — с людьми, которые будут работать ради достижения поставленной цели, и со всеми, на кого может повлиять результат достижения цели; Реалистичными ( realistic ) — достижимыми с учетом ограничений, накладываемых ситуацией, и необходимости согласования с другими целями; Определенными по времени ( timed ) — для достижения цели устанавливается конкретное время. [2] В переводе с английского smart — сообразительный, умный.

Изображение слайда
19

Слайд 19: ВИДЫ КОНТРОЛЯ

В практике управления используются несколько видов контроля : Упреждающий контроль, ведущийся еще до начала работы. Итоговый, или контроль по результату. Этот вид контроля характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели, т.е. завершения работы. Вплоть до срока выполнения задачи сотрудник работает самостоятельно. Периодический контроль. Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив еще одну точку контроля между постановкой цели и ее достижением, то есть использовать предварительный контроль. Непрерывный контроль продвижения работы, основанный на: Поэтапном принципе (точки контроля назначаются по окончании выполнения этапов работы); Регулярном принципе (точки контроля назначаются в равные периоды времени); Выборочном принципе ( точки контроля выбираются произвольно); Мониторинге всего процесса Плановые встречи с руководителем

Изображение слайда
20

Слайд 20: ПРЕИМУЩЕСТВА И РИСКИ КОНТРОЛЯ ПО РЕЗУЛЬТАТУ

Преимущества Недостатки Для руководителя: Экономия времени Возможность сосредоточиться н стратегических задачах Простой принцип определения точки контроля Для руководителя: Риск неверного исполнения Риск срыва сроков Риск потери времени на дальнейшие исправления Слабое знание подчиненного и методов его работы Для подчиненного: Возможность проявить инициативу и творческий подход Развитие самостоятельности и ответственности Повышение внутренней мотивации подчиненных, которые не нуждаются в постоянном внешнем одобрении своих действий Для подчиненного: Риск обучения только на собственных ошибках Риск необоснованных затрат времени и усилий Редкий контакт с руководителем Понижение внутренней мотивации подчиненных, которые нуждаются во внешнем одобрении своих действий

Изображение слайда
21

Слайд 21: ПРЕИМУЩЕСТВА И РИСКИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ

Преимущества Недостатки Для руководителя: Экономия времени Возможность сосредоточиться на стратегических задачах Простой принцип определения точек контроля Для руководителя: Риск неверного исполнения Риск срыва сроков Риск потери времени на дальнейшие исправления Для подчиненного: Возможность проявить инициативу и творческий подход Развитие доверия, возможность приучить подчиненных к самостоятельности и ответственности Повышение внутренней мотивации подчиненных, которые не нуждаются в постоянном внешнем одобрении своих действий Для подчиненного: Риск обучения только на собственных ошибках Риск серьезных перенапряжений в случае экстремальных ошибок Недостаточный контакт с руководителем Понижение внутренней мотивации подчиненных, которые нуждаются во внешнем одобрении своих действий

Изображение слайда
22

Слайд 22: ПРЕИМУЩЕСТВА И РИСКИ ПОЭТАПНОГО КОНТРОЛЯ

Преимущества Недостатки Для руководителя: Большая вероятность достижения результата Хорошая возможность анализа самого процесса работы Возможность параллельного консультирования Хорошее представление о способностях и мотивации подчиненных Для руководителя: Не всегда легко разбить процесс на этапы и определить контрольные точки Контролируемые этапы могут быть очень разными по протяженности, создавая ситуации или слишком частого или, наоборот, слишком редкого мониторинга Для подчиненного: Хороший дисциплинирующий фактор, если контролируемые этапы небольшие по протяженности Возможность успешного освоения новых компетенций Регулярный контакт с руководителем Возможность проявить себя Повышение мотивации подчиненных, которые нуждаются во внешнем одобрении своих действий Минимум стрессов, доверительная атмосфера Для подчиненного: В меньшей степени, чем контроль по результату, способствует проявлению инициативы и творческого подхода Не развиваются самостоятельность и ответственность Расслабляющий фактор, если контролируемые этапы большие по протяженности Понижение внутренней мотивации подчиненных, которые не нуждаются во внешнем одобрении своих действий (и даже оценивают такой мониторинг как недоверие)

Изображение слайда
23

Слайд 23: ПРЕИМУЩЕСТВА И РИСКИ РЕГУЛЯРНОГО КОНТРОЛЯ

Преимущества Недостатки Для руководителя: Простой принцип определения точек контроля Большая вероятность достижения результата Возможность параллельного консультирования Хорошее представление о способностях и мотивации подчиненных Для руководителя: Необходимость придерживаться оговоренных сроков мониторинга, что не всегда удобно в режиме реального времени Риск получения неточного представления о плавности хода работы (хорошие результаты могут появляться только в точках контроля) Риск неоправданных временных затрат на переработку излишней информации Для подчиненного: Хороший дисциплинирующий фактор, если контролируемые этапы небольшие по протяженности Возможность успешного освоения новых компетенций Регулярный контакт с руководителем Возможность проявить себя Повышение мотивации подчиненных, которые нуждаются во внешнем одобрении своих действий Минимум стрессов, доверительная атмосфера Для подчиненного: Не всегда оправданные затраты времени на подготовку информации Не способствуют проявлению инициативы и творческого подхода, не развиваются самостоятельность и ответственность Расслабляющий фактор, если промежутки между точками контроля значительные (от сессии до сессии живут студенты весело…) Понижение внутренней мотивации подчиненных, которые не нуждаются во внешнем одобрении своих действий (и даже оценивают такой мониторинг как недоверие)

Изображение слайда
24

Слайд 24: ПРЕИМУЩЕСТВА И РИСКИ ВЫБОРОЧНОГО КОНТРОЛЯ

Преимущества Недостатки Для руководителя: Легкость определения контрольных точек Удобство реализации Получение объективной картины происходящего Возможность держать людей в тонусе и тем самым поддерживать стабильность и ровность процесса работы Для руководителя: Получение хотя и объективной, но не очень точной картины происходящего: подчиненный в точке контроля может показать результат: соответствующий реальности; случайно хороший; случайно плохой. Иногда требуются дополнительные затраты (проверяющие, которых не знают в лицо) Могут возникнуть этически спорные ситуации Для подчиненного: Сильный дисциплинирующий фактор Регулярный контакт с руководителем Возможность проявить себя Повышение мотивации подчиненных, которые нуждаются во внешнем одобрении своих действий Для подчиненного: Большой риск того, что подчиненный будет воспринимать такой мониторинг как недоверие Риск понижения внутренней мотивации и лояльности у ответственных ключевых сотрудников Провокация стрессовых состояний, атмосферы недоверия и конфликтов

Изображение слайда
25

Слайд 25: КОРРЕКТИРОВКА И ПРИНЯТИЕ МЕР

Если руководитель не предпринимает мер и не предоставляет подчиненному обратную связь по результатам проверки – он не выполняет функцию контроля в полном объеме. Как правило, после проведения мониторинга вы выбираете одну следующих альтернатив: Продолжить выполнение работы без изменений; Внести необходимые изменения в ход выполнения работы (методы, ресурсы); Пересмотреть задачу; Передать задачу другому исполнителю. На какой бы альтернативе вы ни остановились, вам нужно ее донести до подчиненного так, чтобы его мотивация к выполнению работы не снизилась. Ваша обратная связь по результатам мониторинга отражает вашу нейтральную, негативную или позитивную оценку работы. Следовательно, она может быть нейтрально окрашенной, позитивной или негативной. В практике управления распространена ситуация, когда руководитель считает: «Если я не критикую – значит, все в порядке». На самом деле, работники нуждаются в обратной связи, даже нейтрально окрашенной. Для многих сотрудников неведение относительно мнения руководителя об их работе – сильнейший демотиватор. Что касается позитивной обратной связи, то ее можно рассматривать как самый недорогой инструмент мотивации.

Изображение слайда
26

Слайд 26: ПРАВИЛА МОТИВИРУЮЩЕЙ КРИТИКИ

Выбирая вид контроля, помните, что принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, в какой форме при контроле осуществляется обратная связь. Особенно если руководителю требуется указать на недостатки в работе. Вот несколько простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей: человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива. Прежде чем критиковать, скажите человеку что-нибудь хорошее, признайте его результаты, только конкретно и искренне; если возникают проблемы, помните, что главный вопрос - «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», вопрос «кто виноват?» - вторичен; критике подвергайте только действия сотрудника, оценочные суждения о личности неприемлемы; говорите только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» и «никогда» обычно не воспринимаются всерьез и вызывают чувство протеста; дайте собеседнику возможность высказаться, вынести свои предложения, потому что это способствует проявлению ответственности и инициативы.

Изображение слайда
27

Слайд 27: МОДЕЛЬ 4 «П» ДЛЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

1. Я- послание: - Я вижу, что Вы делаете … - Я чувствую …., когда Вы …. только факты, без интерпретаций и оценок 2. Последствия такого поведения. Опишите, к чему это может привести 3. Предложение, ориентированное в будущее, технически осуществимое и не унизительное для партнера. 4. Преимущества. Объясните, чем ваше предложение может быть привлекательным для партнера.

Изображение слайда
28

Слайд 28: Принцип горячей плиты» (принятие дисциплинарных мер)

Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь : незамедлительность наказания Наказание «горячей плиты» действенно с первого же раза : неизбежность наказания для всех нарушителей Горячая плита «наказывает» только руку, которая к ней прикоснулась : цель наказания – изменить конкретное поведение, а не личность целиком Неизбежность обжечься при прикосновении существует для всех без исключения : независимость от личности провинившегося Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль : необходимо показать, какое поведение приемлемо.

Изображение слайда
29

Слайд 29: РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Вейл П. Искусство менеджмента. - М., 1994 Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М., 1995 Калинин С.И. Тайм-менеджмент: практикум по управлению временем. – СПб, 2006 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1998 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М., 1998 Морозова Е.Н. Тренинг развития ресурсов руководителей. – СПб, 2008 Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М., 2003 Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль 6. – М., 2005 Урбан М. Успех чужими руками: эффективное делегирование полномочий. – М., 2007

Изображение слайда
30

Слайд 30

Планирование успеха

Изображение слайда
31

Слайд 31

Рекомендации Ваш цех / отдел должен выполнить сложное задание в ограниченные сроки. Как распределить ресурсы и время эффективно? Перед началом действий сформулируйте свою цель с помощью критериев SMART (конкретно, измеримо, согласовано с другими целями – ясно для чего это должно быть сделано, достижимо, определено во времени) Спросите себя, каков % успеха, что вы справитесь в срок (см. Табл.1.) Определите причины/препятствия достижению успеха и составьте план мероприятий по преодолению этих причин Назначьте ответственных за реализацию всех мероприятий, обозначьте для них цели и сроки, перенесите эти мероприятия в свой текущий план работы Подумайте, есть ли дополнительные ресурсы/ кто может оказать вам помощь и поддержку/ нехватку какого-ресурса можно восполнить за счет замены его другим (см. Табл.2.) Определите приоритетные параметры контроля выполнения этой задачи, их эталонные значения и допустимые отклонения (дельта) Назначьте временные точки и форму контроля (когда и что спросите) для каждого параметра, а также форму корректирующего воздействия (см. Табл.3.) Контролируйте и подводите итоги в определенных временных точках. Применяйте соответствующие меры корректирующего воздействия в случае необходимости

Изображение слайда
32

Слайд 32: Табл.1. Планирование успеха

Какие мероприятия необходимо провести для решения проблемы? Помощь/ поддержка Кто и что может помочь преодолеть проблему? Возможные препятствия Какие причины могут привести к неудаче? % 1. 2. 3. 4. Мероприятия по каждой проблеме: 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 1. 2. 3. 4. Чего мы хотим достичь? Сложно, но реалистично! Описание цели, используя критерии SMART : Каков процент успеха, что мы достигнем эту цель? % Ответст-венный, сроки Каков будет процент успеха %

Изображение слайда
33

Слайд 33: Табл.2. Взаимозаменяемость ресурсов что делать, если не хватает ресурсов?

Ресурс Компенсация/ альтернатива Время Деньги Персонал Технологии Идеи / инновации Информация

Изображение слайда
34

Последний слайд презентации: Тьюториал «Управление организацией и персоналом»: Табл.3. Карта контроля

Параметр, который нужно контролировать Эталонное значение Дельта (±), которая допустима Периодичность и форма контроля Корректирующее воздействие

Изображение слайда