Презентация на тему: Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в

Реклама. Продолжение ниже
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в организации 2.Управление конфликтом 3. Управление сопротивлением переменам
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
Ключевое правило
Меры по преодолению сопротивления
Модель изменений Prosci
Модель изменений Prosci
Формула изменений
Достижение перемен является передвижением линии равновесия в сторону цели
Задача руководства
Этапы сопротивления:
Переход от того, что «есть сейчас», к тому, что «должно быть»
Меры по преодолению сопротивления
Алгоритм обеспечения поддержки
Алгоритм действий по преодолению сопротивления персонала
Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в
1/33
Средняя оценка: 4.4/5 (всего оценок: 54)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (151 Кб)
Реклама. Продолжение ниже
1

Первый слайд презентации: Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в организации 2.Управление конфликтом 3. Управление сопротивлением переменам

Изображение слайда
1/1
2

Слайд 2

Конфликтное поведение (реактивный процесс) – действия, провоцирующие столкновение, преграду действиям других (противоборство, агрессию и т.п.), мотивированные определенными потребностями. Поведение = f (Личность, Ситуация) Модель конфликтного поведения отражает: индивидуально-психологические особенности участников конфликтного взаимодействия;

Изображение слайда
1/1
3

Слайд 3

образ конфликтной ситуации предмет противоборства значимость сохранения отношений установки участников конфликта на способ разрешения

Изображение слайда
1/1
4

Слайд 4

Мотивационная карта конфликта Участник: актуальная потребность, цель, «плата», которую готов «заплатить» за получение желаемого, опасения. Структура конфликта: Объект Субъект (участники) Предмет (по поводу чего?) Ядро – главный интерес По Р. Фишеру и У. Юри три типа конфликтных действий: 1. борьба, схватка; 2. игра; 3. решение затруднения, сотрудничество

Изображение слайда
1/1
5

Слайд 5

Существуют различные способы, или стили, конфликтного поведения. Р. Блейк и Дж. Моутон предложили концептуальную схему для классификации типов (стилей) : принуждение, уход, сглаживание, компромисс, разрешение проблем.

Изображение слайда
1/1
6

Слайд 6

В 1976 г. схема была модернизирована К. Томасом. Выделяют следующие стили поведения в конфликте по двум параметрам: Ориентация на себя - означает степень стремления индивида удовлетворить свои потребности и интересы. Ориентация на других - означает сте-пень стремления или предрасполо-женности индивида удовлетворять потребности и ожидания других.

Изображение слайда
1/1
7

Слайд 7

Интегрирование – высокая ориентация на себя и на других. Открытость, обмен информацией, выяснение и проверка различий для дости-жения эффективного решения, приемлемого для обеих сторон. Уступчивость, или сглаживание – низкая ориентация на себя и высокая ориентация на других. Ориентирован на преуменьшение важности различий и акцентирование внимания на общности, совпадениях, чтобы удовлетворить потребности других, пренебрегая своими собственными интересами. Доминирование – высокая ориентация на себя и низкая ориентация на других. Ориентация «выиграть-проиграть», силовое поведение с целью добиться победы.

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже
8

Слайд 8

Избегание – низкая ориентация на себя и на других. Уход в сторону, удаление себя психологически или физически из ситуации конфликта. Компромисс – средняя ориентация на себя и на других. Тактика «ты – мне, я – тебе», взаимные уступки.

Изображение слайда
1/1
9

Слайд 9

Понимание природы конфликта в управленческой конфликтологии: конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности; конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности; конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

Изображение слайда
1/1
10

Слайд 10

сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом. По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

Изображение слайда
1/1
11

Слайд 11

Причины организационных конфликтов: взаимозависимость производственных задач и целей (сотрудник зависит в выполнении задач от другого человека, группы); неопределенность или противоречивость норм и критериев оценки различных видов труда; неодинаковые условия труда, оплаты, перспективы роста, предоставления социальных благ; конкуренция за ресурсы и фонды;

Изображение слайда
1/1
12

Слайд 12

различия в профессиональной подготовке, ценностях, образовании, стилях общения, социальном статусе; различия в целях и способах их достижения; несовершенство межгрупповых каналов коммуникации; функционально-ролевая неопределен-ность.

Изображение слайда
1/1
13

Слайд 13

Этапы развития конфликта и поведенческие установки в конфликте: 1. Начальная фаза (изменение восприятия, сознания, переживаний и действий). Акцент на различии, поляризация, «или-или», замыкание на собственной позиции, ложные образы, переход к стереотипам, двойная этика, иллюзия собственного благородства; 2. Конфликтное взаимодействие (эскалация, от англ. расширение, увеличение, конфликта). Рост недоверия, отсутствие уважения, негатив, вербовка сторонников, борьба «кто кого», подталкивание другой стороны к потере облика.

Изображение слайда
1/1
14

Слайд 14

3. Пик конфликта – лишить другую сторону источника силы, острое желание нанесения ущерба даже ценой саморазрушения. 4. Спад конфликтного поведения (от разрушающих сил к возрождению). Затяжное противостояние, отсутствие ресурсов для продолжения действий. Выбор стратегии дальнейшего поведения. Может перерасти во вторичный период роста конфликта – 2-й пик - с привлечением новых сил, методов.

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже
15

Слайд 15

Если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; на фазе подъема – на 46%, на фазе пика – менее 5%, на фазе спада – около 20%, на фазе вторичный период роста – менее 7%, на фазе вторичный пик – менее 2

Изображение слайда
1/1
16

Слайд 16

2. Управление конфликтом Это - целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших противоречие, а также воздействие на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом зависит от факторов: адекватности восприятия конфликта (точная оценка действий, намерений как своих, так и оппонента);

Изображение слайда
1/1
17

Слайд 17

открытости и эффективности общения (открытое обсуждение проблем); создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Помимо этих факторов действует плохо поддающийся управленческому воздействию фактор: психологические особенности участников.

Изображение слайда
1/1
18

Слайд 18

Управление конфликтом включает: признание конфликта участниками; диагностику конфликта; выбор и применение стратегии вмешательства Диагноз должен дать ответ на вопросы: есть ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать?

Изображение слайда
1/1
19

Слайд 19

Стратегии вмешательства: 1. ориентированные на поведение. Акцент - на изменение организационной культуры (установок, норм, ценностей, убеждений и т. д.) Процедуры вмешательства (Г-тренинг, ролевой анализ, трансактные процедуры, методы группового развития и т. д.) ориентированы на обучение членов организации стилям управления конфликтами и диагностике ситуаций, в которых можно использовать эти стили.

Изображение слайда
1/1
20

Слайд 20

2. Структурные методы: разъяснение требований к работе. Для этого необходимо составлять должностные инструкции, распределять права и ответственность; разработка и уточнение общеорганизацион-ных целей; использование вознаграждения. Важно не поощрять неконструктивное поведение отдельных работников или групп; использование координационных механиз-мов. Примером координационного механиз-ма служит деятельность посредника в раз-решении конфликта.

Изображение слайда
1/1
21

Слайд 21: Ключевое правило

Основные мероприятия по преодолению сопротивления персонала вытекают из его причин – психологических барьеров. 1. Барьер профессиональной некомпетентности. Связан с непониманием сущности нововведения. 2. Барьер перестраховки. Сотрудники опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия, поэтому предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать. 3. Барьер привычки. 4. Барьер инноватора. Проявляется в недоверии к инициаторам преобразований.

Изображение слайда
1/1
22

Слайд 22: Меры по преодолению сопротивления

Обеспечение соответствующей мотивации поддержки перемен: обеспечение потребности в безопасности; обеспечение потребности в компенсации рисков; обеспечение потребности в признании и оценке. Превращение минусов в плюсы материаль-ным поощрением, предоставление со-трудникам определенных благ в обмен на их поддержку.

Изображение слайда
1/1
23

Слайд 23: Модель изменений Prosci

Успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие меры: Определение потребности в изменениях и возможности их реализации Определение целей и разработка плана преобразований Реализация проекта изменений Поддержание измененного состояния

Изображение слайда
1/1
24

Слайд 24: Модель изменений Prosci

Изменение сотрудников отражает трансформацию их взглядов и поведения: Осознание необходимости изменений (Awareness) Желание поддержать изменения и участвовать в них (Desire) Знания того, как осуществлять изменения, и каким должен быть результат (Knowledge) Способность внедрять изменения день за днем (Ability) Способность закрепить изменения (Reinforcement)

Изображение слайда
1/1
25

Слайд 25: Формула изменений

С = A x B x D > X где C — вероятность успешности изменения, A — неудовлетворенность существующим положением дел, B — четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен, D — конкретные первые шаги к цели, X — стоимость проведения изменений.

Изображение слайда
1/1
26

Слайд 26: Достижение перемен является передвижением линии равновесия в сторону цели

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
27

Слайд 27: Задача руководства

состоит в том, чтобы предугадать, насколько сильным будет сопротивление, как минимизировать его проявление, как справиться с ним.

Изображение слайда
1/1
28

Слайд 28: Этапы сопротивления:

1 Бездействие (инертность) 2 Отрицание нововведения 3 Раздражение 4 Обсуждение и переговоры 5 Спад противодействия переменам 6 Принятие, одобрение перемен

Изображение слайда
1/1
29

Слайд 29: Переход от того, что «есть сейчас», к тому, что «должно быть»

Уровни сопротивления: 1-й «мы не согласны с тем, что именно является проблемой» 2-й «мы не согласны с направлением решения» 3-й «мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы» 4-й «мы видим, что перемены принесут негативные последствия» 5-й «мы видим преграды на пути проведения перемен»

Изображение слайда
1/1
30

Слайд 30: Меры по преодолению сопротивления

Принцип каскада («сверху» «вниз») Максимально открытое и честное общение руководителей с подчиненными всех уровней Доведение до всех сотрудников максимума информации о происходящем Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений Дополнительное обучение

Изображение слайда
1/1
31

Слайд 31: Алгоритм обеспечения поддержки

Привлечение внимания к необходимости изменений Поддержка и создание неофициальной информационной сети Учет возражений против изменений Формирование личностного состава участников процесса изменений Получение поддержки для конкретных предложений

Изображение слайда
1/1
32

Слайд 32: Алгоритм действий по преодолению сопротивления персонала

Разработка предварительного собственного плана реформирования Глубинное интервью – разговор «тет-а-тет» с руководителями среднего звена управления и ключевыми менеджерами Предварительный анализ и корректировка требуемых инициатив

Изображение слайда
1/1
33

Последний слайд презентации: Тема. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТ НЫМ ПОВЕДЕНИЕМ 1. Конфликтное поведение в

Презентация анализа ситуации как схемы, требующей доработки совместными усилиями ключевым группам Обсуждение в группах Совместное утверждение плана четко спланированных действий по каждому пункту программы и по конкретным шагам с намеченными сроками выполнения Установление четкого периодического контроля каждого задания с возможным внесением дополнений к выполнению той или иной задачи

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже