Презентация на тему: Тема 5 : Інструменти контролінгу

Реклама. Продолжение ниже
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
До методів аналізу та інструментів оперативного контролінгу можна віднести наступні:
1. АВС - аналіз
Тема 5 : Інструменти контролінгу
2. Аналіз відхилень фактичних результатів від планових
3. Аналіз обсягів замовлень
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
4. Метод розрахунку сум покриття (Методи поділу витрат на постійні та змінні залежно від обсягу випуску)
5. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА)
Тема 5 : Інструменти контролінгу
6. Модель „ Витрати-обсяг-прибуток ”
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
7. Аналіз „ вузьких місць”
8. Бенчмаркінг
Тема 5 : Інструменти контролінгу
9. ХYZ - аналіз
10. Опитування
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Стратегічні інструменти контролінгу використовуються для виявлення і покращення майбутніх шансів та ризиків підприємства, тобто для пошуку, розширення та
До інструментів стратегічного контролінгу можна віднести наступні :
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
1. Рекомендації по застосуванню аналізу стратегічного потенціалу підприємств для перевірки і коригування стратегії розвитку
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
2. Рекомендації по застосуванню портфельного аналізу з метою підвищення ефективності стратегічних управлінських рішень менеджерів підприємств
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
Тема 5 : Інструменти контролінгу
На основі отриманих оцінок, наведених у таблицях, можна розробити матрицю Мак-Кінсі для підприємства (рис. 5.1).
Тема 5 : Інструменти контролінгу
1/39
Средняя оценка: 4.1/5 (всего оценок: 77)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (358 Кб)
Реклама. Продолжение ниже
1

Первый слайд презентации: Тема 5 : Інструменти контролінгу

План 1. Інструменти оперативного контролінгу 2. Інструменти стратегічного контролінгу

Изображение слайда
1/1
2

Слайд 2

Питання 1. Інструменти оперативного контролінгу

Изображение слайда
1/1
3

Слайд 3: До методів аналізу та інструментів оперативного контролінгу можна віднести наступні:

АВС – аналіз; аналіз відхилень фактичних результатів від планових; аналіз об’ємів замовлень; оптимізація обсягів замовлень при закупці; модель „Витрати-обсяг-прибуток”; метод розрахунку сум покриття (метод поділу витрат на постійні та змінні); аналіз виникаючих на підприємстві „вузьких місць”; методи розрахунку інвестицій; оптимізація розмірів партій продукції; комісійна винагорода торгових представників на базі сум покриття; гуртки якості; аналіз скидок; аналіз областей збуту; функціонально-вартісний аналіз; бенчмаркінг; Х YZ – аналіз; опитування.

Изображение слайда
1/1
4

Слайд 4: 1. АВС - аналіз

АВС-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні невеликих величин у натуральному вимірі, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша. Задача керівництва підприємства полягає у визначенні пріоритетів. Для цього необхідна класифікація задач, процесів, матеріалів, постачальників, груп продуктів, областей продажу, круп клієнтів. Об’єкт дослідження поділяється на групи А, В, С за співвідношенням вартісної та натуральної характеристик, наприклад, при класифікації постачальників: А- доля обороту 75%, питома вага у загальному числі постачальників 5%. В- відповідно 20 % і 20%. С- 5% і 75%. Зусилля зосереджуються на групі А.

Изображение слайда
1/1
5

Слайд 5

Наприклад, у сфері матеріально-технічного постачання аналізується кількість та вартість сировини у розрізі постачальників та деталей. У виробництві – дослідження постійних витрат ( по-елементах, місцях виникнення, об’єктах калькулювання). У сфері збуту – замовлення, що поступають, та реалізована продукція (групи продуктів, клієнтів, областей продажу).

Изображение слайда
1/1
6

Слайд 6: 2. Аналіз відхилень фактичних результатів від планових

Мета методу полягає у визначенні та оцінюванні причини відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою. Відхилення може виникнути в результаті дії трьох основних факторів : - зміни обсягів виробництва продукції; - зміни цін на ресурси; - зміни норм витрат на одиницю продукції.

Изображение слайда
1/1
7

Слайд 7: 3. Аналіз обсягів замовлень

При реалізації продукції необхідно аналізувати: відповідний баланс між розміром підприємства та середнім обсягом замовлення; співвідношення між зростанням розміру підприємства та зростанням обсягів замовлення. тенденцію до зменшення кількості мілких замовлень. При виявленні проблеми мілких замовлень - розробляти план заходів, спрямованих на зростання обсягів замовлень, зокрема: - введення мінімальних партій реалізації; - знижки для великих замовлень; - продаж мілких партій тільки за готівку; - вивезення мілких партій самими клієнтами; щомісячно аналізувати структура обсягів замовлень, виділяти питому вагу мілких замовлень, які дають невеликий відсоток виручки, і поступово відмовлятись від їх реалізації

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже
8

Слайд 8

При закупівлі аналізується: Чи визначено оптимальне співвідношення обсягу замовлень при закупці з метою мінімізації постійних витрат на придбання та витрат на зберігання сировини. Що таке оптимальне співвідношення ? Проблема оптимізації обсягів замовлень полягає в тому, щоб збалансувати дві протилежні тенденції у динаміці витрат : - знизити постійні витрати на придбання, що може бути досягнуто зниженням кількості замовлень при рості його обсягу; - знизити витрати на зберігання запасів, що досягається шляхом зменшення обсягів закупок, а відповідно і зберігання сировини. Метою оптимізації є визначення такого обсягу замовлень коли сума постійних витрат на придбання та складських витрат має найбільш вигідне значення.

Изображение слайда
1/1
9

Слайд 9

Графічний метод Точка оптимального обсягу замовлення визначається перетином лінії постійних витрат на оформлення замовлення та лінії складських витрат:

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
10

Слайд 10

Розрахунковий Оптимальний обсяг замовлення в одиницях товару визначається за формулою: (шт.) Н= D – загальна потреба матеріалів на рік (шт.); O – вартість виконання одного замовлення; H – річні витрати на зберігання одиниці запасу. Табличний Кількість замовлень в рік Розмір замовлення, упаковок V річн / к1 Витрати на розміщення замня, грн. В зам* к1 Витрати на зберігання запасу, грн. V зам *В скл Загальні затрати, грн. к3+к4 1 2 3 4 5 (грн./од) ООЗ =

Изображение слайда
1/1
11

Слайд 11: 4. Метод розрахунку сум покриття (Методи поділу витрат на постійні та змінні залежно від обсягу випуску)

При розрахунку сум покриття розрізняють змінні та постійні витрати. Змінні витрати пов'язані з виробництвом та збутом продукції. Постійні витрати забезпечують готовність до виробництва. Змінні витрати залежать від обсягу випуску і змінюються прямо пропорційно завантаженню виробничих потужностей. Постійні не розглядаються як витрати на продукцію, оскільки вони виникають протягом визначеного проміжку часу. Розрахунок на основі сум покриття. З виручки від реалізації і віднімаємо спочатку змінні, потім постійні витрати, щоб визначити який виробничий результат залишається у підприємства. За допомогою таких розрахунків можна проводити незалежне калькулювання ціни продажу, задаючи цільові значення сум покриття. Залежність витрат від обсягу випуску може бути як лінійною, так і нелінійною, для виявлення характеру і параметрів цієї залежності використовуються спеціальні методи : вищої та нижчої точки, графічний, інженерний, найменших квадратів

Изображение слайда
1/1
12

Слайд 12: 5. Функціонально-вартісний аналіз (ФВА)

ФВА- полягає у дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляється, з погляду еквівалентності її вартості та корисності. ФВА класифікує функції продукту праці на функціоналі класи : головні, додаткові та непотрібні. Далі розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також анулювання другорядних функцій, які потребують значних витрат. Метою ФВА є пошук можливості реалізації функції виробів, що виробляє підприємство, матеріалів, що постачаються та послуг, що надаються при менших витратах, але із забезпеченням високих вимог до якості, безпеки та ринкової привабливості товарів (робіт, послуг).

Изображение слайда
1/1
13

Слайд 13

Види ФВА: 1. За предметом дослідження : ФВА продуктів; ФВА процесів. 2. За моментом проведення дослідження на етапі життєвого циклу об’єкта: - формування вартісних характеристик (етап розробки) ; - покращення вартісних характеристик (готовий продукт ). 3. За ступенем свободи в проведенні аналізу: - ФВА з метою зниження витрат. Мінімізація витрат при заданих функціях. - ФВА з метою підвищення вартості (корисності). Зміна витрат та функцій.

Изображение слайда
1/1
14

Слайд 14: 6. Модель „ Витрати-обсяг-прибуток ”

Аналіз відображає взаємозв’язок між витратами, виручкою від реалізації продукції та прибутком. Такий аналіз має ряд назв: операційний аналіз, аналіз величин у точці беззбитковості, аналіз „ витрати-обсяг-прибуток ” і може визначити критичну величину реалізації, при якій виручка буде покривати загальні витрати підприємства. Цей аналіз може використовувати для: - визначення цільового прибутку; - встановлення рівня завантаження виробничих потужностей; - вибору продуктових груп, які приносять підприємству найбільший прибуток; - прийняття рішень про обсяги випуску окремих видів продукції; - перевірки цінової політики; - визначення запасу фінансової міцності; - визначення коефіцієнта запасу фінансової міцності; - дослідження комплексу робіт по розширенню виробництва; - визначення критичної виручки;

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже
15

Слайд 15

Графічни й метод Відображення точки беззбитковості на графіку на базі постійних витрат: Відображення точки беззбитковості на графіку на базі змінних витрат:

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
16

Слайд 16

3. Відображення точки беззбитковості на графіку з диференційованим показом змінних та постійних витрат: 4. Відображення точки беззбитковості на графіку суми покриття у відсотках від виручки з обороту (СПО): 5. Відображення точки беззбитковості на графіку СПО + продуктові групи. СПО + продуктові групи.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
17

Слайд 17

Аналітичний метод

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/8
18

Слайд 18: 7. Аналіз „ вузьких місць”

Планування оптимальної виробничої програми не повинно здійснюватись виключно з витратної точки зору, необхідно враховувати критерії орієнтовані на прибуток. Планування оптимальної виробничої програми передбачає виконання аналізу “вузьких місць”. Існують три принципових підходи до планування виробничої програми: а) відсутність вузьких місць; б) наявність одного вузького місця; в) наявність декількох вузьких місць.

Изображение слайда
1/1
19

Слайд 19: 8. Бенчмаркінг

Бенчмаркінг (від англ. benchmarking ) — це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підпри­ємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень у значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці Пропозицій щодо їх ліквідації. Бенчмаркінг має на меті знайти відповідь на запитання: чому інші працюють успішніше, ніж ми? За допомогою цього інструменту контролінгу можна визначити цільові параметри діяльності підприємства, яких слід додержувати, щоб забезпечити його стабільну конкурентоспроможність.

Изображение слайда
1/1
20

Слайд 20

Розрізняють три види бенчмаркінгу : 1. Внутрішній бенчмаркінг - аналіз та порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства. 2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, - порівняльний аналізі товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Найпридатнішим аналогом для порівняння є «ринковий лідер». 3. Бенчмаркінг, що аналізує окремі процеси, функції, методи й технології в порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами.

Изображение слайда
1/1
21

Слайд 21: 9. ХYZ - аналіз

ХYZ - аналіз використовується з метою нормування оборотних коштів, для створення виробничих запасів. Під час Х YZ - аналізу найчастіше застосовувані види сировини (матеріалів) залежно від рівня їх споживання поділяють на три класи. 1. Х - сировина - рівномірно споживана у процесі виробництва без істотних коливань. 2. Y - сировина - споживана з відчутними коливаннями, залежними, наприклад, від виробничого циклу чи сезонності виробництва. 3. Z - сировина - споживана нерегулярно через значні коливання відповідної потреби. Залежно від класу, до якого віднесена сировина, має забезпечуватися точність прогнозування потреби в ній для виробництва, а отже - розмір запасів. Так потреба в Х-сировині вимагає найвищої, а в Y-сировині середньої точності прогнозування й нормування. Потребу в Z-сировині спрогнозувати дуже важко. З огляду на це : у першому випадку запаси мають бути мінімальними; у другому — запаси мають бути високими в певні періоди, а в третьому — постійні запаси створювати взагалі недоцільно.

Изображение слайда
1/1
22

Слайд 22: 10. Опитування

Використати цей метод контролінгу можна лише в разі додержання таких умов: - керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування); - з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, які вносяться в анкету для опитування; - керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих; - опитування не повинно спровокувати конфлікт чи ускладнити стосунки між керівництвом та працівниками; - участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною; - анонімність анкетування та оцінки; - участь в організації анкетування нейтральної сторони; - результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства.

Изображение слайда
1/1
23

Слайд 23

Питання 2. Інструменти стратегічного контролінгу

Изображение слайда
1/1
24

Слайд 24: Стратегічні інструменти контролінгу використовуються для виявлення і покращення майбутніх шансів та ризиків підприємства, тобто для пошуку, розширення та збереження потенціалу успіху

До стратегічних цілей можна віднести: розробку нових товарів та послуг; створення нових та розширення наявних потужностей; впровадження нових технологій; навчання персоналу; залучення додаткового капіталу; освоєння нових ринків; покращення організаційної структури. Для швидкого та якісного досягнення цих цілей необхідно менеджерам підприємства застосовувати ряд стратегічних інструментів.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
25

Слайд 25: До інструментів стратегічного контролінгу можна віднести наступні :

крива досвіду; аналіз конкуренції; портфельний аналіз; аналіз потенціалу; крива життєвого циклу продукту; аналіз сильних та слабких сторін підприємства; стратегічні розриви; логістика; власне виробництво – поставка зі сторони; розробка сценаріїв.

Изображение слайда
1/1
26

Слайд 26

Наприклад, крива досвіду пов’язана з процесом навчання. В процесі емпіричних досліджень доказано, що при багаторазовому виконанні задач, що повторюються, витрати знижуються, оскільки співробітники набувають навики виконання цих задач. В результаті систематичних спостережень встановлено, що кожному подвоєнні наростаючих обсягів випуску продукції затрати на одиницю продукції потенційно знижувались на 20 – 30%.

Изображение слайда
1/1
27

Слайд 27

Розглянемо рекомендації та приклади практичного використання окремих інструментів стратегічного контролінгу на промислових підприємствах.

Изображение слайда
1/1
28

Слайд 28: 1. Рекомендації по застосуванню аналізу стратегічного потенціалу підприємств для перевірки і коригування стратегії розвитку

Аналіз потенціалу дозволяє виявити слабкі й сильні сторони підприємства (графічне зображення), а також виявляє резерви підвищення ефективності підприємства у майбутньому.

Изображение слайда
1/1
29

Слайд 29

Наприклад, на підприємствах раз у рік повинен проводитися аналіз його потенціалу, з метою систематичного визначення ступеня й ефективності його використання. Для цього спочатку важливо встановити найважливіші критерії оцінки потенціалу, і проранжувати їх за ступенем важливості. Приклад критеріїв для промислового підприємства: широта асортименту виробничої програми; організація збуту; програма додаткових послуг; контроль витрат; логістика; реклама; виробниче устаткування й технології; наявність необхідних ресурсів; інноваційність; завантаження потужностей; якість; активність маркетингу; кваліфікація персоналу; досвід; імідж.

Изображение слайда
1/1
30

Слайд 30

Наступним кроком є експертна оцінка критеріїв за певною шкалою, в даному прикладі ми розглянемо оцінку за п’ятибальною шкалою. Для найреальнішої оцінки експертами повинні виступати всі менеджери підприємства, а в окремих випадках і рядові працівники. Для проведення опитування відділ контролінгу повинен розробити анкету певної форми, що буде містити всі критерії і бальну шкалу. Далі по кожному критерію розраховуються середні значення балів, на основі яких будується фактичний профіль підприємства.

Изображение слайда
1/1
31

Слайд 31

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
32

Слайд 32

Проведений аналіз потенціалу підприємства дозволяє сформулювати завдання, які в нашому умовному прикладі можуть бути наступні: - вдосконалити організацію збуту і сервісне обслуговування; - вдосконалити управління запасами; - розвивати напрямки роботи відділу маркетингу. Таким чином, оцінка стратегічного потенціалу підприємства виявляє його сильні і слабкі сторони, тим самим створюючи базу для перевірки і коригування стратегії, а відповідно забезпечує орієнтацію на успіх.

Изображение слайда
1/1
33

Слайд 33: 2. Рекомендації по застосуванню портфельного аналізу з метою підвищення ефективності стратегічних управлінських рішень менеджерів підприємств

Портфельний аналіз – інструмент стратегічного контролінгу, що дозволяє покращити стратегічне планування на підприємстві. Впровадження у практику управління портфельного аналізу є особливо актуальним, тому що він дозволяє бачити перспективи розвитку підприємства.

Изображение слайда
1/1
34

Слайд 34

Для портфельного аналізу діяльності промислових підприємств доцільно використовувати матрицю Мак-Кінсі, з допомогою якої, наприклад, на основі двох параметрів (привабливість ринку і конкурентоспроможність продукції) можна визначити, яку продукцію вигідніше виготовляти. Під портфелем розуміють: види діяльності, асортиментні групи, окремі види продукції. Окрему асортиментну група, вид продукції чи діяльності розглядають як стратегічну бізнес-одиницю.

Изображение слайда
1/1
35

Слайд 35

Продукцію умовного промислового підприємства пропонуємо поділити на три стратегічні бізнес-одиниці відповідно до асортиментних груп, наприклад: - верстати (автомати для переробки дроту), - вироби для залізничної колії; - товари народного споживання (ковані вироби). Для побудови матриці необхідно: - обрати критерії, що є найбільш важливими для оцінки привабливості ринків та конкурентоспроможності продукції, - визначити їх вагомість, і оцінку, а на основі цього – зважену оцінку. (приклади розрахунку наведено в таблиці 5.3 та таблиці 5.4). Для оцінки критеріїв доцільно скористатись методом експертних оцінок за п’ятибальною шкалою.

Изображение слайда
1/1
36

Слайд 36

Таблиця 5.3 - Перелік та вагомість критеріїв для оцінки привабливості ринку Показник Верстати Товари народного споживання Вироби для залізничної колії Вагомість Оцінка Зважена оцінка Вагомість Оцінка Зважена оцінка Вагомість Оцінка Зважена оцінка Темп росту галузі 0,25 4 1 0,35 5 1,75 0,2 3 0,6 Технологічні вимоги 0,25 2 0,5 0,2 4 0,8 0,4 5 2 Конкуренція 0,2 2 0,4 0,25 3 0,75 0,1 2 0,2 Потреби в капіталі 0,3 1 0,3 0,2 5 1 0,3 3 0,9 Всього 1 2,2 1 4,3 1 3,7

Изображение слайда
1/1
37

Слайд 37

Таблиця 5.4 - Перелік та вагомість критеріїв для оцінки конкурентоспроможності продукції Показник Верстати Товари народного споживання Вироби для залізничної колії Вагомість Оцінка Зважена оцінка Вагомість Оцінка Зважена оцінка Вагомість Оцінка Зважена оцінка Собівартість продукції 0,3 1 0,3 0,3 4 1,2 0,3 3 0,9 Нецінова конкуренція 0,2 2 0,4 0,25 2 0,5 0,1 2 0,2 Якість 0,3 3 0,9 0,3 4 1,2 0,4 5 2 Імідж 0,2 2 0,4 0,15 3 0,45 0,2 2 0,2 Всього 1 2 1 3,35 1 3,3

Изображение слайда
1/1
38

Слайд 38: На основі отриманих оцінок, наведених у таблицях, можна розробити матрицю Мак-Кінсі для підприємства (рис. 5.1)

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
39

Последний слайд презентации: Тема 5 : Інструменти контролінгу

Изображение слайда
1/1