Презентация на тему: Тема 3. Процесс и его компоненты

Тема 3. Процесс и его компоненты.
Различные определения бизнес-процесса.
Примеры определений бизнес-процесса
Задание процесса
Цели процесса
Организация как совокупность процессов.
Документирование и описание процессов.
Идентификация процессов организации
Варианты описания процессов
Иерархия графического описания процессов.
Классификация процессов
Владелец процесса
Входы и выходы процесса
Поставщики и потребители потоков процесса.
Ресурсное окружение процесса.
Границы и интерфейсы
7 свойств процесса
Мониторинг и измерение процессов
Определение метрики процесса
Пример метрик характеристик процессов
Метрики и Ключевые Показатели Результативности
Установка точек контроля и измерений
Методологии описания деятельности
Описание деятельности организации
Моделирование деятельности организации
Принципы моделирования деятельности организации
Целостное описание деятельности организации
Эволюция методологий моделирования
ARIS – лидер на рынке средств описания процессов
Литература по теме 3
1/30
Средняя оценка: 4.4/5 (всего оценок: 98)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (1368 Кб)
1

Первый слайд презентации: Тема 3. Процесс и его компоненты

1 Тема 3. Процесс и его компоненты.

Изображение слайда
2

Слайд 2: Различные определения бизнес-процесса

2 Различные определения бизнес-процесса. В настоящее время существует множество определений или интерпретаций понятия бизнес -процесс (БП). В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его ключевых свойствах. Например: БП как целевая организационная деятельность (действия) Поставка продукта (услуги/товара) внешнему потребителю Формирование прибавочной и/или потребительной стоимости и т.д. «Ключевые» свойства, используемые для определения отличий понятия «бизнес-процесс» от понятия «процесс» зависят от решаемых задач и после их детального изучения оказываются необоснованными

Изображение слайда
3

Слайд 3: Примеры определений бизнес-процесса

3 Примеры определений бизнес-процесса БП как деятельность : работа «от начала до конца» поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного отдела к другому (в зависимости от уровня рассмотрения) взаимонезависимый компонент производственной системы, преобразующие вход в один или несколько выходов в соответствии с предварительно установленными правилами одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или политическую цель предприятия, как правило в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения БП как создание продукта/услуги множество внутренних шагов деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определенными критериями БП как формирование прибавочной и/или потребительной стоимости совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности “на выходе” реализуется товар, представляющий ценность для потребителя

Изображение слайда
4

Слайд 4: Задание процесса

4 Задание процесса Название (определение) процесса Реализуемая функция или их последовательность Участники процесса Ответственное лицо – владелец процесса Входные и выходные потоки, а так же их поставщики (или потребители) Требуемые ресурсы (производственные, технические, материальные, информационные) Определяющая цель (цели) процесса Метрики процесса, точки и процедуры мониторинга процесса Возможные риски и влияния процесса на субъектов процесса Документ - описание процесса Понятие «бизнес-процесс» относим ко всем процессам организации. Использование понятия «бизнес-процесс» вызвано сложившимися традициями и является разумным с учетом того, что понятие процесс используется в других областях знания (математика, физика и т.д.) совсем в другом контексте. Об использовании этих понятий при выполнении конкретных проектов приходится договариваться Бизнес - процесс Подпроцесс ( субпроцесс ) Процедура Функция Транзакция (Действие) Бизнес - процесс (Процесс) Подпроцесс ( субпроцесс ) Процедура Функция Транзакция (Действие)

Изображение слайда
5

Слайд 5: Цели процесса

5 Цели процесса Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на достижение которых он направлен Цели определяются исходя из требований потребителей результатов (выходных потоков) процесса Цели могут меняться с течением времени. Например, на начальном этапе жизненного цикла процесса для потребителей важно качество выходной продукции. По прошествии времени, когда процесс выстроен и оптимизирован так, что качество продукции гарантируется, целью процесса может стать получение выходной продукции за заданный интервал времени. Желательно формулировать одну, наиболее важную цель процесса, поскольку на ее основе формируется метрика процесса. Использование нескольких целей потребует определения ее интегральной оценки путем введения весовых коэффициентов, определение которых в большинстве случаев весьма затруднительно. Единая интегральная оценка необходима для определения одной метрики процесса

Изображение слайда
6

Слайд 6: Организация как совокупность процессов

6 Организация как совокупность процессов. Миссия Стратегическая цель 1 / выпуск продукта А Стратегическая цель 2 / предоставление услуги В Стратегическая цель 3 / внедрение системы качества Бизнес-процесс 1 Бизнес-процесс 3 Бизнес-процесс 2

Изображение слайда
7

Слайд 7: Документирование и описание процессов

7 Документирование – первый шаг к совершенствованию процессов Цель документирования процессов – описание их текущего состояния. При документировании процессов необходимо стремиться к описанию реального, а не идеального состояния Описание процессов необходимо при регламентации, инжиниринге, реинжиниринге и совершенствовании процессов Цели описания процессов Разработка системы управления бизнес-процессами Внедрение стандартных методов представления и описания бизнес-процессов Снижение стоимости и повышение качества выполнения бизнес-процессов Стимулирование обсуждения регламентов взаимодействия между подразделениями Создание упорядоченной структуры взаимосвязанных бизнес-процессов системы менеджмента качества, однозначно понимаемой всеми сотрудниками организации Получение возможности повторного использования отдельных процессов в других процессах (использование модульного принципа) Поддержка управления работающими бизнес-процессами Создание сети рабочих групп, призванных заниматься организацией бизнес-процессов в этих подразделениях … Документирование и описание процессов.

Изображение слайда
8

Слайд 8: Идентификация процессов организации

8 Идентификация процессов организации Идентификация бизнес-процессов организации Составление списка всех процессов имеющих ключевое значение для организации Систематический подход – последовательное выделение следующих элементов : Подход 1 Подход 2. 2.1. Стратегии организации, которая определяется и формируется : 2.2. Заинтересованными сторонами, которые : 2.3. Имеют определенные ожидания в отношении продукции организации, благодаря : 2.4. Бизнес - процессам, с помощью которых производят эту продукцию или услуги, а также обеспечивают поддержку и возможность их производства

Изображение слайда
9

Слайд 9: Варианты описания процессов

9 Текстовый (структурированный текст) Табличный Операция Подразделение Отношение Проверить платеже-способность клиента Отдел продаж Отвечает за выполнение Графический Проверить платежеспо- собность клиента Отдел продаж отвечает за выполнение «Отдел продаж отвечает за проверку платежеспособности клиента» Варианты описания процессов Графический Текстовый Табличный Применяемые варианты описаний

Изображение слайда
10

Слайд 10: Иерархия графического описания процессов

10 Иерархия графического описания процессов. Процесс верхнего уровня Диаграмма цепочки добавленного качества ( VAD ) Группа процессов Диаграмма цепочки добавленного качества ( VAD ) Сценарии процесса Диаграмма выбора процесса (PSD) Процедура Событийная цепочка процесса ( eEPC) Функция Диаграмма окружения функции ( FAD) Об использовании этих понятий при выполнении конкретных проектов приходится договариваться

Изображение слайда
11

Слайд 11: Классификация процессов

11 Классификация процессов Основные процессы: Добавляют качество Кросс-функциональны в рамках предприятия Взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами В организации выделяются не более 20 основных бизнес-процессов Процессы управления Процессы развития Основные процессы Вспомогательные процессы Процесс 1 Процесс 2 Процесс 3 Процессы развития Определяют тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации Вспомогательные процессы Создают инфраструктуру организации Процессы управления Управление организацией как единой системой Целеполагание, планирование, контроль достижения целей Анализ и выработка корректирующих воздействий Координация действий отдельных элементов

Изображение слайда
12

Слайд 12: Владелец процесса

12 Владелец процесса Владелец процесса – лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Владелец не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными исполнителями, ему важна успешная реализация всего процесса. Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с поставщиками входных потоков процесса и с потребителями его результатов Владелец процесса Функция 1 Отдел 1 Функция 2 Отдел 2 Функция З Отдел 3 Функция 4 Отдел 4 Процесс Критерии выбора владельца процесса Детальное знание бизнес-процесса, компетентность и профессиональные знания Возможность влиять на людей и способствовать изменениям. Надо помнить, что любые изменения будут внедряться извне функционально-линейной иерархии, поэтому существует большая вероятность конфликтов Коммуникативные способности Понимание важности порученного дела и надлежащая мотивация

Изображение слайда
13

Слайд 13: Входы и выходы процесса

13 Входы и выходы процесса Процесс Первичный выход, на котором формируется результата процесса (ради которого он существует), передаваемый первичным клиентам, например, заказанное оборудование Первичный вход, на который поступают входные потоки от первичных поставщиков, например, заявка на поставку оборудования Вторичные выходы, через которые вторичные продукты (потоки), не являющиеся основной целью процесса, передаются в другие процессы, например, счет на оплату заказанного оборудования передается в процесс «Оплата счетов» Вторичные входы, на которые поступают ресурсы, необходимые для выполнения процесса, например, прайс-листы от потенциальных поставщиков требуемого оборудования

Изображение слайда
14

Слайд 14: Поставщики и потребители потоков процесса

14 Поставщики и потребители потоков процесса. Процесс Первичный поставщик Вторичный поставщик Первичный потребитель Косвенный потребитель Вторичный потребитель Внешний потребитель Потребитель Организация Косвенный потребитель – не получающий непосредственно первичные выходные потоки, но являющиеся следующими в цепочке Внешний потребитель – находящийся вне организации, но использующий выходные потоки процесса, например, розничные продавцы Потребитель – конечный потребитель выходных потоков процесса Не всегда отдельные категории потребителей присутствуют все вместе

Изображение слайда
15

Слайд 15: Ресурсное окружение процесса

15 Ресурсное окружение процесса. Персонал Процессы Данные Документы Технические ресурсы Ресурсное окружение процессов Материальные ресурсы Продукция Знания и полномочия персонала

Изображение слайда
16

Слайд 16: Границы и интерфейсы

16 Границы и интерфейсы Начальная граница процесса - предшествует первой выполняемой функции Процесс Функция 1 Функция 2 Функция N Внешний интерфейс процесса – механизм (организационный, информационный, технический), посредством которого процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессами Предшествующий процесс Последующий процесс Внутренний интерфейс процесса - т очка, в которой выход функции пересекается с орг анизационными границами и становится входом для других функций, механизм реализации взаимодействия. Конечная граница процесса - располагается за последней выполняемой функцией

Изображение слайда
17

Слайд 17: 7 свойств процесса

17 Результативность – характеризует соответствие результатов процесса нуждам и ожиданиям потребителей Определенность – отражает степень,с которой реальный процесс соответствует описанию Управляемость – характеризует степень, в которой производится управление выполнением процесса производства требуемых продуктов/услуг, отвечающих определенным целевым показателям Эффективность – отражает, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата процесса Повторяемость – характеризует способность процесса создавать выходные потоки с одинаковыми характеристиками при повторных его реализациях Гибкость (адаптируемость) – способность процесса приспосабливаться к изменениям внешних условий, перестраиваться так, чтобы не снижались ни результативность, ни эффективность Стоимость – определяет совокупную стоимость выполнения функций процесса и передачи результатов от одной функции к другой 7 свойств процесса

Изображение слайда
18

Слайд 18: Мониторинг и измерение процессов

18 Мониторинг и измерение процессов Организация должна применять подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов. ИСО 9001-2000. Пункт 8.2.3 Показатели, характеризующие параметры процесса: Результативность Определенность Управляемость Эффективность Повторяемость Гибкость Для каждого процесса должны быть определены количественные или качественные величины - метрики, измерение которых позволить определить требуемые параметры. Метрика процесса – количественная мера степени достижения процессом своей цели Цели Метрики Точки контроля и измерений Измерения Статистическая обработка Анализ данных

Изображение слайда
19

Слайд 19: Определение метрики процесса

19 Определение метрики процесса Потребности организации Цели процессов Анализируются с целью выработки Метрики процессов Определяют выбор Текущие измерения процессов Целевые точки Результаты усовершен- ствования Мероприятия по усовершенствованию процессов Применяются для проверки Являются эталонами для Приводят к Разрабатываются для достижения Сравниваются Начинаются с Используются при Применяются для представления Цель процесса по возможности должна быть определена таким образом, чтобы о степени ее достижения можно было судить по единственной метрике процесса Метрика процесса – количественная мера степени достижения процессом своей цели. Она должна включать как меры эффективности процесса, так рейтинги уровней зрелости Целевая точка – желаемое значение метрики процесса Текущее измерение процесса – значение метрики процесса до реализации мероприятия по усовершенствованию Результат усовершенствования процесса – значение метрики процесса после осуществления мероприятий по усовершенствованию

Изображение слайда
20

Слайд 20: Пример метрик характеристик процессов

20 отношение фактического времени выполнения процесса к плановому времени выполнения степень автоматизации по количеству функций (количество функций с возможностью автоматизации / общее количество функций процесса) степень автоматизации по времени (суммарное время автоматизированных работ / суммарное время выполнения всех работ) отношение суммарного времени выполнения функций процесса к суммарному времени ожидания отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания и т.д. Бизнес-процесс Пример метрик характеристик процессов

Изображение слайда
21

Слайд 21: Метрики и Ключевые Показатели Результативности

21 Метрики и Ключевые Показатели Результативности Метрика - измеримый количественный параметр, отражающий степень достижения цели процесса Метрика - Ключевой Показатель Результативности уровня процесса М 1 М 1 М 2 М 2 М 3 М 3 М 4 М 4 М 5 М 5 Цель 22 Цель 1 Цель 21 Цель 31 Цель 32 Цель 33 Цель 34 Цель 2 3 Цель 3 5 Цель 3 6 КПР 21 КПР 21 КПР 22 КПР 22 КПР 23 КПР 23 КПР 31 КПР 31 КПР 32 КПР 32 КПР 36 КПР 36 КПР 33 КПР 33 КПР 34 КПР 34 КПР 35 КПР 35 КПР 1А КПР 1А КПР 1А КПР 1А КПР 1А КПР 1А Уровень процессов Уровень стратегии М 1 М 1 М 2 М 2 М 3 М 3 М 4 М 4 М 5 М 5 Цель 22 Цель 1 Цель 21 Цель 31 Цель 32 Цель 33 Цель 34 Цель 2 3 Цель 3 5 Цель 3 6 Цель 22 Цель 1 Цель 21 Цель 31 Цель 32 Цель 33 Цель 34 Цель 2 3 Цель 3 5 Цель 3 6 КПР 21 КПР 21 КПР 22 КПР 22 КПР 23 КПР 23 КПР 31 КПР 31 КПР 32 КПР 32 КПР 36 КПР 36 КПР 33 КПР 33 КПР 34 КПР 34 КПР 35 КПР 35 КПР 1А КПР 1А КПР 1А КПР 3 А КПР 1А КПР 2 А Уровень процессов Уровень стратегии Управление персоналом Управление инф .ресурсами и технологиями Управление финансовыми и материальными ресурсами Управление охраной окруж . среды Управление внешними связями Управление СМК Вспомогательные процессы Уменьшить текучесть кадров на 25% Повысить эффективность ИС на 20% Уменьшить кол - во выбросов СО на 5% Управление персоналом Управление инф .ресурсами и технологиями Управление финансовыми и материальными ресурсами Управление охраной окруж . среды Управление внешними связями Управление СМК Вспомогательные процессы Снижение текучести кадров на 25% Рост эффективности ИС на 20% Уменьшение кол - во выбросов СО на 5%

Изображение слайда
22

Слайд 22: Установка точек контроля и измерений

22 Установка точек контроля и измерений Auftrag des Kunden liegt vor Orderzettel vervollständigen z.B. Ausführungswünsche Grosse Orders können zur weiteren Bearbeitung direkt von Sales an Sales/Trading gegeben werden. Order kann bei 01-36111 - 01-36114, 01-36211, 01-36214 eingehen. Festpreisgeschäft oder AQR liegt vor Normale Execution liegt vor Order an Executor weiterleiten 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions Orderzettel (Aktien) Orderzettel (Aktien) Order liegt Executor vor Hier gibt es keine eindeutige Regelung. Die Order kann mündlich weitergeleitet werden oder per Orderzettel. Order erfassen Order an Broker weiterleiten GL-TRADE Bestätigung aus GL-Trade liegt vor kann gleichtägig abgerufen werden; telefonische Ausführungs- bestätigung erfolgt taggleich Bestätigung vom Broker liegt vor i.d.R. am nächsten Morgen; telefonische Ausführungs- bestätigung erfolgt taggleich Orderzettel vervollständigen 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions 01-36114 Agency Dealing/ Execution Telefon alternativ (s.o.) Orderzettel vervollständigt Anfrage an Trading stellen Zusage aus Trading liegt vor Orderzettel vervollständigen - Kurs - EB-account - Valuta - Währung Orderzettel vervollständigt Orderzettel (Aktien) Prüfen, ob Kunde Währungssicherungs- geschäft abschliessen will 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions Orderzettel (Aktien) 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions Kunde will Währungssicherungs- geschäft abschliessen Kunde will kein Währungssicherungs- geschäft abschliessen Treasury informieren Kurs und CPD werden auf dem Orderzettel vermerkt Geschäftsbestätigung durch Treasury liegt vor am nächsten Tag Geschäfts- bestätigung abzeichnen 4-Augen-Prinzip Geschäfts- bestätigung abgezeichnet Orderzettel weiterleiten Orderzettel liegt Desk Support vor Broker- bestätigung zuordnen Broker- bestätigung zugeordnet Geschäfts- bestätigung (Treasury) Broker- bestätigung Geschäft erfassen erfolgt erst nach Eingang der Brokerbestätigung - Art des Geschäfts - Menge - Gattung - Limit - brutto/netto - Kunde/account - Währung (bei FW-Sicherungsgeschäft wird die "Trading Cross Rate" auf Basis des Orderzettels erfasst) Geschäft erfasst Faxbestätigung an Kunden senden (Vorabbestätigung) Erfolgt i.d.R. erst nach Eingang der Brokerbestätigung Faxbestätigung an Kunden gesandt Telefon 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions OMNI 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions Orderzettel (Aktien) FAX Settlementinstruktionen zu Kundengeschäft zuordnen Settlementinstruktionen zu Kundengeschäft zugeordnet Geschäfte zu Kunden zuordnen Geschäfte zu Kunden zugeordnet AKTIAS AKTIAS z.B. bei Investment- gesellschaften Zuteilung eines Geschäfts auf mehrere Fonds Aktien abwickeln (Kassa) - Ausland 01-36111 Sales Trading 01-36111 Sales Trading 01-36111 Sales Trading 01-36111 Sales Trading 01-36111 Sales Trading 01-36111 Sales Trading 01-36111 Sales Trading 01-36111 Sales Trading Aktien handeln (Kassa) Auslandsbörsen - Eigenhandel Brokerbestätigung an WPS weiterleiten per Fahrrdakurier Broker- bestätigung Brokerbestätigung an WPS weitergeleitet liegt i.d.R. erst 2-3 Tage in Panmure vor. (eher internes Problem) Taggleiche Weiterleitung an MidOffice! AKTIAS Daten an Schnittstelle zu BSP-TRADE weiterleiten Daten liegen in Schnittstelle zu BSP-Trade vor Vom Ordereingang bis zur Vorlage in der WPS vergehen teilweise ca. 48 Std. Ca. 80% liegen nach einem Tag vor. Settlement muß in der Regel mit T+3 erfolgen. Broker- bestätigung ergänzen Für Weiterbearbeitung in WPS: Kundennummer Kundenname EB-account (ggfs. Zuordnung zu Fonds) (ggfs. FW-Sicherungsgeschäft) Broker- bestätigung ergänzt Broker- bestätigung Orderzettel (Aktien) Bei europäischen Märkten liegen ca. 50% der Bestätigungen gleichtägig (nach 17:00) und ca. 50% am nächsten Morgen vor. Geschäfts- bestätigung ablegen Unterschriebene Geschäftsbestätigung an Treasury weiterleiten Geschäfts- bestätigung (Treasury) 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions 01-36111 Sales Trading Geschäfts- bestätigung (Treasury) Geschäfts- bestätigung abgelegt Geschäfts- bestätigung liegt Treasury vor 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions 01-36111 Sales Trading Orderzettel (Aktien) 01-36211 GER Domestic Institutions Aktien abwickeln (Kassa) - Ausland Broker-Faxe werden per Fax Weiche auch direkt an WPS weitergeleitet. Aktien abwickeln (Kassa) - Ausland Broker- bestätigung liegt vor liegen i.d.R. am nächsten Tag vor! Gehen per Fax oder über GL ein. Kunden über Ausführung informieren taggleich; insbesondere bei Nettokunden erforderlich Kunde über Ausführung informiert Telefon 01-36211 GER Domestic Institutions 01-36214 International Institutions Telefon Orderzettel (Aktien) MA Execution Aktien MA Execution Aktien MA Desk Support Düsseldorf MA Desk Support Düsseldorf MA Desk Support Düsseldorf MA Desk Support Düsseldorf MA Desk Support Düsseldorf MA Desk Support Düsseldorf MA Desk Support Düsseldorf Weiterbearbeitung durch Treasury Trade Control: Marktgerechte Bedingungen überwachen Aktien Orderannahme: - Notieren der Order durch Sales auf einem Orderzettel (papiergestützt!) - keine Vergabe einer lfd. Nummer (nicht MAH-konform) - Orderzettel dient als Grundlage zur weiteren Bearbeitung; Daten auf dem Orderzettel sind nicht immer vollständig vorhanden (Ursache für Fehler in der Weiterbearbeitung) - Sales und Handel füllen Orderzettel teilweise nur unzureichend aus. - keine Systemunterstützung! Vollständig manuelles Arbeiten. Orderverwaltung: - keine Übersicht über vorhandene Orders und jeweiligen Status, da keine Systemunterstützung - Orderzettel liegen lose auf den Händlertischen - keine Übersicht über den Status der Orders, d.h. Gefahr der Doppelbearbeitung oder Nichtbearbeitung Orderausführung: - Manuelle Weiterleitung des Orderzettels zum Execution Desk, Gefahr des Informationsverlustes bei der manuellen Übertragung - Zeitaufwendige, manuelle Ergänzung des Orderzettels erforderlich (z.B. Kurs); es wird letztendlich doppelt erfaßt: 1mal auf Zettel, 1mal im System Weiterbearbeitung: - Manuelle Weiterleitung des Orderzettels an das MidOffice, auch hierbei Übertragungsfehler und zeitliche Verzögerungen - Weiterbearbeitung im MidOffice erst am nächsten Tag - Brokerfax als externe Geschäftsbestätigung wird abgewartet (liegt erst am nächsten Tag vor) - aufgrund der unzureichenden internen Informationslage muss auf externe Daten zurückgegriffen werden; operationelles Risiko! - Daten auf dem Orderzettel weichen von denen auf dem Brokerfax häufiger ab - Daten auf dem Orderzettel sindöfter fehlerhaft Weiterbearbeitung (nächster Tag): - Langwieriger manueller Abgleich der Daten auf dem Orderzettel und Daten auf dem Brokerfax durch MidOffice nötig. - Versenden einer Faxbestätigung an den Kunden (manuell, daher Fehlerquellen und Verzögerungen) Weiterbearbeitung (2 redundante Schritte): 1. - Manuelles Ergänzen des Brokerfaxes um relevante Daten für die Weiterbearbeitung in der WPS Bank (z.B. Kundennummer, Kundenname, EB-account, …) - Weiterleitung des Brokerfaxes per Fahrradkurier (!) an die WPS Bank 2. - Erfassung des Geschäftes im System OMNI (nicht MAH konform, da nicht taggleich) - Ergänzung des Geschäftes (z.B. Settlementinstruktionen) in AKTIAS (Doppelarbeit!) Eingang der externen Brokerbestätigung im Handel ist nicht MAH-konform! Точка контроля входных данных Точка контроля передачи данных Start Ende Обработка претензий Точка контроля процессов бэк-офиса Точка контроля обработки претензий Цели Метрики Точки контроля и измерений Измерения Статистическая обработка Анализ данных

Изображение слайда
23

Слайд 23: Методологии описания деятельности

23 Методологии описания деятельности

Изображение слайда
24

Слайд 24: Описание деятельности организации

24 Описание деятельности организации Продукция Изделие 1 Изделие 2 Изделие 3 Мод. 1.1 Мод. 1.2 Повысить гибкость компании Повысить гибкость факторов производства Повысить гибкость производства Повысить эффктивность использования техн . ресурсов Повысить эффективность управления материалами Повысить производительность труда Повысить гибкость процесса производства Повысить гибкость оборудования Повысить гибкость системы сбыта Повысить гибкость компании Повысить гибкость факторов производства Повысить гибкость производства Повысить эффктивность использования техн . ресурсов Повысить эффективность управления материалами Повысить производительность труда Повысить гибкость процесса производства Повысить гибкость оборудования Повысить гибкость системы сбыта Кадровые вопросы Финансовые вопросы Прием на работу Увольнение с работы Заключение договоров Изменение зарплаты Полномочия директора Заключение договоров Изменение зарплаты Оборудование для контроля качества Измерительное оборудование Контрольное оборудование Испытательное оборудование Вольтметры Ваттметры Омметры Проходные калибры Контрольные весы Испытатель- ный стенд Установка для испытания Аппарат Эпштейна Непроходные калибры ARIS Easy Design ARIS Merge ARIS Semantic Check ARIS Model Generator ARIS ABC ARIS Explorer ARIS Database Converter ARIS Administrator ARIS Script Editor ARIS RTF Editor ARIS Server ARIS Chart ARIS Attributes ARIS Configuration ARIS Export/ Import ARIS Process Generator ARIS Easy Design Module class Контактное лицо в данных о клиенте Знания об основных сотрудниках клиентов Опыт сотрудничества с клиентами Опыт сотрудничества с контактными лицами клиентов Знание поведения и структуры целевой группы Знания о деятельности, финансовом положении Знания о стратегии клиентов Опыт сотрудничества в отношении структуры Опыт работы со стратегиями клиентов Статьи, публикации об отрасли Отчет по маркетинговым исследования по отрасли Личные оценки по целевым группам Годовой отчет по клиентам Документация по деятельности клиентов Документация по контактам с клиентами Документация по стратегии клиента Статьи, публикации о клиентах Статьи, публикации о клиентах Знания о клиентах Склад Исполнительный директор Генеральный директор Главный бухгалтер Коммерческий директор Менеджер по оптовым продажам Иванов И.И. Петров П.П. Менеджер по розничным продажам Кузнецов К.К. Отдел продаж Отдел маркетинга Финансовый отдел Отдел кадров Производственный отдел Менеджер по оптовым продажам n- Модель деятельности организации – совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей различных типов, каждая из которых описывает существующую ситуацию в конкретной предметной области деятельности Модель – это совокупность графических символов, их свойств, атрибутов и связей между ними, которая адекватно описывает некоторые свойства моделируемой предметной области Организация

Изображение слайда
25

Слайд 25: Моделирование деятельности организации

25 Моделирование деятельности организации - документирование, анализ и оптимизация работы предприятия или отдельных направлений его деятельности, его целей и задач, механизмов и ресурсов, используемых для их достижения, правовых ограничений и взаимоотношений со средой, в которой предприятие ведет свою деятельность Для чего нужны модели? Модели бизнеса: вводят точность и методологичность обеспечивают единственное, последовательное представление интегрируют процессы, ИТ-системы, оргструктуру, информацию и данные позволяют увидеть и проанализировать взаимосвязи помогают проводить проверку правильности, просмотр и тестирование процессов обеспечивают информативную среду для оценки сценариев типа «а что, если...» являются основой для быстрого внедрения изменений процессов Моделирование деятельности организации

Изображение слайда
26

Слайд 26: Принципы моделирования деятельности организации

26 Принципы моделирования деятельности организации Учет целей моделирования Использование эталонных и референтных моделей Моделирование «сверху-вниз» Принцип разумной достаточности. Решение не должно быть слишком сложным по сравнению с самой решаемой задачей Обеспечение целостности описания Учет эргономических критериев (ограничение числа объектов и геометрического размера модели) Соизмеримость моделей одного уровня детализации по степени обобщения информации Концентрация ресурсов на ключевых аспектах деятельности и на «болевых точках»

Изображение слайда
27

Слайд 27: Целостное описание деятельности организации

27 Продукция Изделие 1 Изделие 2 Изделие 3 Мод. 1.1 Мод. 1.2 Произвести продукцию Спроектиро - вать продукцию Закупать материалы Осуществлять производство Продавать продукцию Планировать производство Управлять производством Получить и обработать заказ Принять к исполнению Отследить выполнение заказа Изучить запросы потребителей Разработать проектную документацию Планировать потребности Выявлять поставщиков Оплачивать и получать материалы Произвести продукцию Спроектиро - вать продукцию Закупать материалы Осуществлять производство Продавать продукцию Планировать производство Управлять производством Получить и обработать заказ Принять к исполнению Отследить выполнение заказа Изучить запросы потребителей Разработать проектную документацию Планировать потребности Выявлять поставщиков Оплачивать и получать материалы Повысить гибкость компании Повысить гибкость факторов производства Повысить гибкость производства Повысить эффктивность использования техн . ресурсов Повысить эффективность управления материалами Повысить производительность труда Повысить гибкость процесса производства Повысить гибкость оборудования Повысить гибкость системы сбыта Повысить гибкость компании Повысить гибкость факторов производства Повысить гибкость производства Повысить эффктивность использования техн . ресурсов Повысить эффективность управления материалами Повысить производительность труда Повысить гибкость процесса производства Повысить гибкость оборудования Повысить гибкость системы сбыта Кадровые вопросы Финансовые вопросы Прием на работу Увольнение с работы Заключение договоров Изменение зарплаты Полномочия директора Заключение договоров Изменение зарплаты Элементы ARIS Сервер 1 Сервер 2 Локальный сервер БД Конфигурации Папки Папки со вспомог. информацией Папки с моделями Шрифты Языки Задачи CPI Усовершенст- вования CPI Ползователи и их группы Модели Объекты Связи Встроеные объекты .... Фильтры Шаблоны Формат шрифтов Определение диаграмм Процессы первого (верхнего) уровня Процессы второго уровня Цели Элементы орг.структуры Продукты/Услуги Процессы третьего уровня Цели Элементы орг. структуры Продукты/Услуги Полномочия Документы (носители инф) Знания Информацион. системы Технические ресурсы Материалы Material class Material type Packaging material type Клинкер цемента Песок Смесь цемент Добавка Размель читель Сопутству- ющие материалы Сырые материалы Песок Добавка Сырые материалы Оборудование для контроля качества Измерительное оборудование Контрольное оборудование Испытательное оборудование Вольтметры Ваттметры Омметры Проходные калибры Контрольные весы Испытатель- ный стенд Установка для испытания Аппарат Эпштейна Непроходные калибры Иерархии предметных областей ARIS Easy Design ARIS Merge ARIS Semantic Check ARIS Model Generator ARIS ABC ARIS Explorer ARIS Database Converter ARIS Administrator ARIS Script Editor ARIS RTF Editor ARIS Server ARIS Chart ARIS Attributes ARIS Configuration ARIS Export/ Import ARIS Process Generator ARIS Easy Design Module class Элементы орг. структуры Цели Функции Полномочия Знания Продукты/ Услуги Документы Информац. системы Технические ресурсы Материалы Контактное лицо в данных о клиенте Знания об основных сотрудниках клиентов Опыт сотрудничества с клиентами Опыт сотрудничества с контактными лицами клиентов Знание поведения и структуры целевой группы Знания о деятельности, финансовом положении Знания о стратегии клиентов Опыт сотрудничества в отношении структуры Опыт работы со стратегиями клиентов Статьи, публикации об отрасли Отчет по маркетинговым исследования по отрасли Личные оценки по целевым группам Годовой отчет по клиентам Документация по деятельности клиентов Документация по контактам с клиентами Документация по стратегии клиента Статьи, публикации о клиентах Статьи, публикации о клиентах Знания о клиентах Склад Исполнительный директор Генеральный директор Главный бухгалтер Коммерческий директор Менеджер по оптовым продажам Иванов И.И. Петров П.П. Менеджер по розничным продажам Кузнецов К.К. Отдел продаж Отдел маркетинга Финансовый отдел Отдел кадров Производственный отдел Менеджер по оптовым продажам Целостное описание деятельности организации Уровни детализации процессов

Изображение слайда
28

Слайд 28: Эволюция методологий моделирования

28 Эволюция методологий моделирования Методологии структурного подхода Методологии объектно-ориентированного подхода DFD, STD, ERD, FDD, SADT, IDEF UML, RUP Бизнес Информационные системы Бизнес + Информационные системы Методология моделирования – учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности в области структурного анализа ARIS Ориентированные на workflow Субъектно- ориентированные Методологии, ориентированные на бизнес-процессы

Изображение слайда
29

Слайд 29: ARIS – лидер на рынке средств описания процессов

29 ARIS – лидер на рынке средств описания процессов ARIS Toolset Более 51 000 проданных лицензий Возможность использования результатов Полнота представления Источник: Gartner Group, январь, 2004 г. Преследователи Лидеры Мечтатели Игроки Магический квадрант в сфере анализа и моделирования бизнес-процессов

Изображение слайда
30

Последний слайд презентации: Тема 3. Процесс и его компоненты: Литература по теме 3

30 Литература по теме 3 Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – М.: Весть-МетаТехнология, 1999. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. Громов А.И., Чеботарев В.Г. Применение системного подхода к идентификации процессов организации // Информационные технологии в проектировании и производстве. ФГУП "ВИМИ“, 2008, №3. С. 18-23.

Изображение слайда