Презентация на тему: Тема 14 Оценка персонала

Тема 14 Оценка персонала
Определение 1
Определение 2
Тема 14 Оценка персонала
Оценка деятельности персонала позволяет сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда работников с планируемыми показателями
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
ЦЕЛИ ОЦЕНКИ
Явные цели
Латентные цели
Цели оценки для компании
Цели оценки для сотрудника
Регулярной оценке подлежат:
Основные этапы, на которых проводится оценка
Методы оценки эффективности сотрудников
Алгоритм обратной связи
Тема 14 Оценка персонала
Оценка талантов
Карта кадрового потенциала
Тема 14 Оценка персонала
Метод 360 градусов
Преимущества и ограничения 360
Преимущества и ограничения 360
Цель оценки по методу 360 °
Панельное интервью
ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ
Тема 14 Оценка персонала
Актуальность аттестации персонала
Аттестация персонала
Тема 14 Оценка персонала
Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:
Основными целями оценки при аттестации персонала являются
Цели аттестации персонала
Объект оценки (при аттестации)
Дополнительный материал
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
Тема 14 Оценка персонала
1/56
Средняя оценка: 4.5/5 (всего оценок: 40)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (3789 Кб)
1

Первый слайд презентации: Тема 14 Оценка персонала

Изображение слайда
2

Слайд 2: Определение 1

Оценка персонала в науке управления – система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы. Оценка производится : за месяц, квартал, год в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Изображение слайда
3

Слайд 3: Определение 2

Оценка персонала – это целенаправленный процесс реализации системы процедур, выявляющих трудовой потенциал работников и объем его реализации, с целями определения их ценности для предприятия и обеспечения обратной связи с ними.

Изображение слайда
4

Слайд 4

Оценка персонала позволяет оценивать степень подготовленности сотрудника к выполнению именно того вида работ, которым он занимается, выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста или ротации, а также разработки кадровых мероприятий.

Изображение слайда
5

Слайд 5: Оценка деятельности персонала позволяет сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда работников с планируемыми показателями

Под оценкой деятельности персонала понимается планомерная, регулярно проводимая в организации процедура, позволяющая на основании определенных критериев фиксировать достижения сотрудника.

Изображение слайда
6

Слайд 6

Взаимосвязь оценки и других HR -процессов Отбор персонала Обучение персонала Расстановка кадров Кадровый резерв Управление талантами Оценка персонала Преимущества – формализация HR -процессов и прозрачная кадровая политика Мотивация персонала

Изображение слайда
7

Слайд 7

Функции по управлению персоналом Цели оценки персонала Набор и найм персонала Отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям должности и оргкультуре организации Планирование карьеры, продвижение Отбор кандидатов на продвижение Перемещение Определение соответствия кандидата требованиям его новой должности Увольнение Отбор сотрудников, наихудшим образом выполняющим свои обязанности Адаптация, введение в должность, испытательный срок Оценка прогресса уровня соответствия кандидата требованиям его новой должности Повышение квалификации Оценка соответствия уровня квалификации сотрудника меняющимся требованиям его должности Наставничество Оценка желания и умения наставника поддерживать обучающихся, передавать знания и навыки Изменение оклада конкретному сотруднику Оценка соответствия знаний и умений сотрудника требованиям его должности Определение размера премии конкретному сотруднику Оценка вклада сотрудника в результат организации и/или оценка рабочего поведения сотрудника Административные поощрения и взыскания Оценка результатов сотрудника и/или оценка его рабочего поведения Функции управления персонала, где используется оценка персонала

Изображение слайда
8

Слайд 8: ЦЕЛИ ОЦЕНКИ

Изображение слайда
9

Слайд 9: Явные цели

Изображение слайда
10

Слайд 10: Латентные цели

Изображение слайда
11

Слайд 11: Цели оценки для компании

Определение результатов работы, ровня знаний, навыков и поведенческих моделей поведения персонала в компании 2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва 3. Создание целенаправленной программы развития персонала.

Изображение слайда
12

Слайд 12: Цели оценки для сотрудника

Определение места и роли каждого сотрудника в компании – по горизонтали и вертикали. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда. Получить обратную связь от непосредственного руководителя. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания. Возможности профессионального и карьерного роста в компании. Обеспечение прозрачности в организации, формирующей благоприятные ожидания работников от работодателя (позитивный психологический контакт).

Изображение слайда
13

Слайд 13: Регулярной оценке подлежат:

руководители всех уровней, специалисты, служащие

Изображение слайда
14

Слайд 14: Основные этапы, на которых проводится оценка

Окончание испытательного срока. При выходе на работу сотрудник должен получить задание на испытательный срок (обычно по законодательству испытательный срок длится не более 3-ех месяцев, для бухгалтеров – 6 месяцев). Основная цель оценки – контрольная оценка соответствия кандидата организации и роли, которую он будет выполнять в организации. Методы оценки: интервью по поведенческим примерам, формальные и неформальные тесты на знание предмета (сути работы, трудового процесса, понимания роли, обязанностей) Текущая оценка деятельности. По результатам этой оценки принимаются решения о пересмотре оплаты труда, составляют план развития и карьерного роста сотрудников. Применяемые методы: аттестация, управление по целям, управление результативностью, «360 градусов» Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе. Методы: оценочное интервью, 360 градусов. Принятие решения об обучении сотрудника. На данном этапе важно выявить потребности персонала в профессиональном и личном обучении, а также замерить текущие знания сотрудников.

Изображение слайда
15

Слайд 15: Методы оценки эффективности сотрудников

Регулярная оценка: 5 + (6 …10 ) Комплексная оценка … Под задачи: Барьерометрия Оценка талантов … Под конкретный проект: Потенциал Инновационность Креативность Аналитические способности …

Изображение слайда
16

Слайд 16: Алгоритм обратной связи

16 Алгоритм обратной связи Конструктивная критика Описать продукт Констатировать достигнутый результат Рассказать о негативных последствиях Обозначить дальнейшие действия по исправлению ситуации Обсуждение самооценки Описать продукт Спросить о достигнутых результатах Выяснить, как сотрудник оценивает данные результаты Обсудить дальнейшие шаги: - Что помогло в достижении результатов? - Что можно изменить в работе? Две формы обратной связи

Изображение слайда
17

Слайд 17

Комплексная оценка персонала Способы комплексной оценки : Оценка результативности в продажах и на производстве. Такой вид оценки возможен в деятельности, в которой есть числовые показатели. Очень быстро можно выявить лидеров и аутсайдеров, если проводить оценку еженедельно, ежемесячно или ежеквартально. Рэнкинг. Это вид рейтинга руководителей по комплексу основных и косвенных показателей. Рейтинг по эффективности управления проектами. Кадровый потенциал. С учетом показателей результативности (по оси Y ) и уровня развития корпоративных компетенций (ось X ) составляется карта кадрового потенциала. В карте можно проводить зонирование, например, выделять разными цветами – зеленый, желтый и красный. Кадровый комитет ( Overall performance review). Заранее готовятся профайлы на оцениваемых, в которых отражаются биографические данные, повышение квалификации, показатели деятельности, зоны развития и особенности мотивации. На кадровом комитете оцениваемый обсуждается экспертами и выносится решение об отнесении его к той или иной зоне по эффективности, определяется целевая позиция и статус готовности занять эту позицию в будущем. Комплексная оценка – это оценка результативности, потенциала и компетентности управляющего, выраженная в баллах и рейтинговой позиции. Оценка осуществляется в целях выделения группы лучших управляющих, зон риска, которым требуется уделить особое внимание, а также для определения возможностей развития и ротации управляющих.

Изображение слайда
18

Слайд 18: Оценка талантов

Формат – стратегическая сессия, бизнес-симуляция, панельное интервью и др. По завершению – интегральное обсуждение, цель – сведение результатов и принятие решений о включении в кадровый резерв. Основное преимущество – взвешенность решений на основе эффективности в работе сотрудников, уровня развития профессиональных и управленческих компетенций, мотивации и навыков работы в команде.

Изображение слайда
19

Слайд 19: Карта кадрового потенциала

Стабильная результативность И сключительные результаты работы 4. Высокие результаты Исключительный работник, остающийся на текущей позиции, чей вклад должен быть оценен Отметить и Оценить 2. Высокие результаты с потенциалом Исключительные результаты, способность продолжать текущий рост Развитие для след. уровня 1. Исключительный талант Исключительные результаты, готовность к «повороту» или переходу на более высокий уровень лидерства Переместить сейчас Полное достижение результатов работы 7. Результативный работник Результативный работник, который вряд ли вырастет вне текущей работы Расширить ответственность 5. Результативный работник с потенциалом Рассматривать для большего объема текущих работ, если возможно улучшение результатов Расширить ответственность 3. Талант Результативный работник с потенциалом перехода, которому следует улучшить результаты для «поворота» на следующий уровень лидерства Расширить ответственность Неполное достижение результатов работы 9. Не результативный работник Часто работают на неправильном лидерском уровне Контроль результатов и усиленный коучинг 8. Потенциально результативный работник Только часть работы выполняется хорошо Полное выполнение работ 6. Потенциальный талант Недавно перешедший на новый уровень/ работу; требуется время и дополнительный опыт Расширить ответственность подождать и посмотреть Мастерство может выполнять текущий объем работ, только лучше Рост может выполнять больший объем работ на том же уровне в ближайший период Переход может выполнять работу следующего уровня через 3-5 лет или раньше Потенциал

Изображение слайда
20

Слайд 20

Барьерометрия Барьерометрия - отбор сотрудников под различные цели (обучение, кадровый резерв). Определяются критерии и их пороговое значение. Все данные заносятся в таблицу, по результатам составляется рейтинг сотрудников. Например, при массовом высвобождении сотрудников можно использовать KPI, тестирование. При отборе в резерв – тестирование способностей, мотивация к развитию, мобильность.

Изображение слайда
21

Слайд 21: Метод 360 градусов

Оцениваемый сотрудник Руководители Коллеги Коллеги Подчиненные Директор организации Клиенты Метод 360 градусов Задание на практическую работу: Ссылка в гугл-классе

Изображение слайда
22

Слайд 22: Преимущества и ограничения 360

Преимущества Ограничения Учитываются точки зрения сотрудников, находящихся в различных отношениях по отношению к оцениваемому, т.е. целостный обзор сотрудника (руководитель, коллеги, подчиненные) Субъективизм и предвзятость в оценке сотрудников у отдельных экспертов, зависимость оценок от особенностей восприятия тех или иных ситуаций экспертами Оценка проводится людьми, взаимодействующими с сотрудником в реальных рабочих ситуациях по значимым для эффективной работы критериям Ограниченное количество ситуаций взаимодействия, на основании которых эксперты формулируют свои выводы об оцениваемом сотруднике Возможность сопоставления самооценки с оценками других людей, анализа расхождений в восприятии Разное понимание шкалы оценки у разных экспертов Предоставление обратной связи по итогам того, как сотрудника воспринимают другие оказывает развивающее воздействие Недостаточное понимание целей оценки и того, как будут использоваться результаты, может снижать качество оценки экспертами оцениваемых сотрудников 22

Изображение слайда
23

Слайд 23: Преимущества и ограничения 360

Преимущества Ограничения Учитываются точки зрения сотрудников, находящихся в различных отношениях по отношению к оцениваемому, т.е. целостный обзор сотрудника (руководитель, коллеги, подчиненные) Субъективизм и предвзятость в оценке сотрудников у отдельных экспертов, зависимость оценок от особенностей восприятия тех или иных ситуаций экспертами Оценка проводится людьми, взаимодействующими с сотрудником в реальных рабочих ситуациях по значимым для эффективной работы критериям Ограниченное количество ситуаций взаимодействия, на основании которых эксперты формулируют свои выводы об оцениваемом сотруднике Возможность сопоставления самооценки с оценками других людей, анализа расхождений в восприятии Разное понимание шкалы оценки у разных экспертов Предоставление обратной связи по итогам того, как сотрудника воспринимают другие оказывает развивающее воздействие Недостаточное понимание целей оценки и того, как будут использоваться результаты, может снижать качество оценки экспертами оцениваемых сотрудников 23

Изображение слайда
24

Слайд 24: Цель оценки по методу 360 °

24 Цель оценки по методу 360 ° Цель: Сопоставить самооценку сотрудников с мнениями руководителя, коллег и подчиненных о сильных сторонах и возможных областях развития. Оценка по методу 360 ° дает возможность получить структурированную обратную связь об уровне развития управленческих компетенций руководителя. Компетенции, выбранные для проведения оценки (пример): Ориентация на внутреннего клиента Командность Построение отношений и влияние Системное мышление Управленческая ответственность Профессиональная компетентность Эмоциональный комфорт от взаимодействия Самоорганизация Оценка проводится через Интернет (например, на портале компании TalentQ ).

Изображение слайда
25

Слайд 25: Панельное интервью

Не менее 2-х кандидатов и не менее 3-х экспертов Фасилитатор Презентации на заданные темы Папка эксперта Вопросы-ответ Интегральное обсуждение Обратная связь

Изображение слайда
26

Слайд 26: ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ

Интервью по компетенциям ( поведенческое интервью ), В основе лежат вопросы, касающиеся главным образом прошлого опыта кандидатов. При этом, оцениваемого подробно расспрашивают о его формах поведения, просят привести конкретные примеры, факты. Чтобы оценить компетенцию необходимо собрать 2-3 ППП (полных поведенческих примера). 26 Людей в компанию набирают за профессиональные навыки и знания… (оценка персонала) …а увольняют за эффективность деятельности и поведения, компетенции, (оценка деятельности персонала)

Изображение слайда
27

Слайд 27

Ассессмент центр – самый достоверный на сегодняшний день метод оценки компетенций. В ходе ассессмент-центра участники выполняют задания в группе, в парах и индивидуально. Высокая достоверность достигается за счет ряда факторов: Наблюдение за реальным поведением Каждого участника оценивают несколько экспертов Каждая компетенция оценивается несколько раз Вся технология наблюдения стандартизирована

Изображение слайда
28

Слайд 28: Актуальность аттестации персонала

– создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Изображение слайда
29

Слайд 29: Аттестация персонала

– кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Одним из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации, является объективность оценки сотрудника

Изображение слайда
30

Слайд 30

Под традиционной системой аттестации работника понимается процесс комплексной оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый специально формируемой комиссией в соответствии с Положением о порядке проведения аттестации работников

Изображение слайда
31

Слайд 31: Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

- используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками; - игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии; - используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

Изображение слайда
32

Слайд 32: Основными целями оценки при аттестации персонала являются

Оценка результатов труда сотрудника Определение соответствия их занимаемой должности Составление плана развития работника Обжаловать результаты аттестации МОЖНО!!!

Изображение слайда
33

Слайд 33: Цели аттестации персонала

N Наименование цели Характеристика целей 1 Административные Повышение Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху Ротация Расширение опыта работника Понижение Перемещение работника на более низкооплачиваемую работу. Прекращение трудового договора Увольнение персонала. Сокращение штатов 2 Информационные Информирование самого работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда. Информирование менеджмента организации о качественном составе персонала организации и его потенциале. Формирование направления и программ обучения персонала. 3 Мотивационные Формирование переменной части оплаты труда, повышением в должности. Признание заслуг и квалификации работника. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий.

Изображение слайда
34

Слайд 34: Объект оценки (при аттестации)

результаты труда за определенный период уровень компетенций и профессионализм сотрудника выполнение должностных обязанностей Объектом оценки не является личное взаимодействие с руководством компании

Изображение слайда
35

Слайд 35: Дополнительный материал

Информация к размышлению

Изображение слайда
36

Слайд 36

Тенденции в оценке персонала Технологии оценки персонала непрерывно меняются, появляются новые способы и методы анализа и мониторинга работы сотрудников. Add Contents Title Add Contents Title Add Contents Title

Изображение слайда
37

Слайд 37

Add Contents Title Add Contents Title Add Contents Title Источник:  Zsolt Feher. Managing Director, Hogan Assessments Europe. The Future of HR Assessment in 2018: 5 Hot Trends Shaping the Industry

Изображение слайда
38

Слайд 38

Геймификация Сегодняшние молодые специалисты – поколение миллениалов и Z (глобализация, стремительное развитие коммуникаций, цифровых технологий, интернета и мобильных устройств Позволяет эффективно управлять персоналом, повышать производительность труда, психологические и социальные особенности участников команды, улучшать коммуникацию Компания Upstream создала игру The Challenge для привлечения и отбора менеджеров (игра длится час и состоит из семи миссий)

Изображение слайда
39

Слайд 39

Аналитика профилей в социальных сетях С каждым годом люди оставляют все больше информации о себе в социальных сетях Анализ активности 58 тысяч человек на Facebook показал, что по лайкам можно предсказывать принадлежность к расе и полу, сексуальную ориентацию, политические взгляды, религиозную принадлежность. Facebook «Моцарт», «Властелин колец» и журнала Science - высокий уровень IQ Sephora и Harley Davidson – низкий уровень IQ «Гордый быть христианином» и «Будучи консервативным» – об удовлетворенности жизнью «Наука и Ipod» – о неудовлетворенности «Оскар Уайлд», «Леонард Коэн», «Чарльз Буковски» – об открытости опыту Oklahoma State University и телешоу «Холостяк» – о консервативности «Христианство» – о кооперативности «Фридрих Ницше» – о конкурентности Weight Watchers – о том, что человек состоит в отношениях «Мария Шарапова» и «Усейн Болт» – об отсутствии семьи Honda – об отказе от курения Slayer и Rob Zombie – о том, что человек курит

Изображение слайда
40

Слайд 40

Непрерывное управление эффективностью ( Performance management ) По данным исследования HCI ( Human Capital Index ), в 72% компаний индивидуальные результаты деятельности оцениваются раз в году. Традиционная система постановки целей и годовой оценки достижений сосредоточена на прошлых результатах, а не на текущей и будущей эффективности сотрудника. Поэтому значимость оценок и обратной связи для сотрудников снижается, что не позволяет корректировать их поведение в процессе выполнения рабочих задач. Поэтому в управлении эффективностью персонала все больше компаний переходит на непрерывный процесс постановки целей, оценивания и обратной связи. General Electric  в 2016 году пересмотрела свою систему управления эффективностью. Например, «уровень экспертизы» и «ясность мышления» заменили на более динамичные «стремление учиться» и «умение адаптироваться».

Изображение слайда
41

Слайд 41

Оценка вовлеченности и обратная связь Рынок исследования удовлетворенности и вовлеченности сотрудников превратился в динамичный мир опросов в реальном времени ( real-time survey ), сервисов для анализа настроения, инструментов анализа организационных сетей (ONA) и продуктов, которые автоматически запрашивают обратную связь, чтобы организовать для сотрудника коучинг в реальном времени. При этом развивается новый тренд в оценке настроения сотрудников – пассивные методы, с помощью которых можно анализировать эмоциональность текста в электронных письмах и сообщениях (например,  Tone Analyzer ). В компании  Facebook  обнаружили, что самые простые вопросы, например, сколько времени сотрудники намерены оставаться в штате, дают высокий прогноз о вероятной текучести персонала. По мнению руководства Facebook, из опросов можно узнать многое, даже когда сотрудники в них не участвуют, поскольку не заполняющие ни одного ежегодного опроса имеют в 2,6 раза больше шансов уйти из компании в следующие шесть месяцев.

Изображение слайда
42

Слайд 42

Big Data В основе лежит принцип I/O: прошлое поведение предсказывает будущее поведение. Теперь можно оценить: ключевые данные HRMS (текучесть, стаж, оценка продуктивности) данные отношений (с кем знаком сотрудник, с кем проводит время, в каких состоит командах) данные благосостояния (активность, энергия, благополучие сотрудника) данные о чувствах и мнении сотрудника (обратная связь, настроение, чувство принадлежности). Анализируя эту информацию, можно предсказать ключевые аспекты работы, например, кто из сотрудников вскоре покинет компанию, кто сможет работать в одной команде эффективно или кто будет лучшим кандидатом на должность. Например,  Google  использует принятие решений на основе данных, алгоритма и фактов и доказательств. Так, математический алгоритм успешно предсказывает, кто из работников создаст проблемы своим уходом из компании.

Изображение слайда
43

Слайд 43

Диджитализация HR и партнерство с IT Диджитализация HR не сводится «оцифровке» сложившихся в организации процессов управления персоналом. HR совместно с IT могут фокусироваться на ускорении, упрощении и масштабировании HR-процессов, создании цифровой HR-среды, разработке и внедрении новых инструментов оценки и сбора данных. Растет диапазон доступных инструментов оценки и их важность для HR Для решения критически важных задач HR (выявление HiPo, вовлечение и удержание, performance management) организациям зачастую не хватает объективных, надежных данных Самые популярные инструменты оценки – интервью (их применяют 86% компаний) и тесты знаний (82%) Набор инструментов оценки и источников информации, используемых HR, зависит как от конкретной решаемой задачи, так и от уровня должности Современные технологические решения в оценке – еще одна возможная «точка роста» Классическую онлайн-оценку применяют 67% компаний, мобильную – менее 25% Чем выше уровень должности, тем выше «оптимальная длительность» процедуры оценки Свыше 20% компаний экспериментируют с предсказательными моделями и алгоритмической оценкой О

Изображение слайда
44

Слайд 44

Исследование трендов в области оценки персонала Easy to change colors, photos and Text. Easy to change colors, photos and Text. Ответы респондентов исследования 2018 г. были сопоставлены с данными аналогичных исследований в предыдущие годы, а также с данными Отчета о глобальных тенденциях в оценке персонала за 2018 г. для выявления трендов в области оценки персонала

Изображение слайда
45

Слайд 45

Easy to change colors, photos and Text. Easy to change colors, photos and Text.

Изображение слайда
46

Слайд 46

Easy to change colors, photos and Text. Easy to change colors, photos and Text.

Изображение слайда
47

Слайд 47

Изображение слайда
48

Слайд 48

Squadrille ( КАДРиль ) Новый онлайн-сервис призван в несколько раз повысить оперативность работы кадровых департаментов, избавить их сотрудников от лишней бумажной работы, а также исключить человеческий фактор при оценке способностей, навыков и компетенций претендентов. Российские разработчики создали облачное онлайн-решение для рекрутеров, позволяющее оценивать навыки и компетенции кандидатов с помощью искусственного интеллекта. Сервис Squadrille (в русифицированной версии – КАДРиль ) способен мгновенно анализировать данные нескольких тысяч кандидатов и представлять результаты анализа на рассмотрение службы HR в виде информативной инфографики и текстового резюме с расшифровкой и рекомендациями по адаптации.

Изображение слайда
49

Слайд 49

Squadrille ( КАДРиль ) “Работа Squadrille заключается в комплексной оценке кандидатов на основе данных скрининг- тестов, кейс-интервью и игрового тестирования, разработанных специалистами с огромным опытом работы в сфере HR в компаниях-лидерах российского рынка. Теперь найти “правильных” людей, надежно оценить компетенции претендентов на вакантные должности, а также сравнить ценности кандидата и работодателя можно с минимумом трудозатрат и высокой степенью достоверности” Генеральный директор Squadrille Ирина Лиленко-Карелина

Изображение слайда
50

Слайд 50

Squadrille ( КАДРиль ) Особый акцент создатели Squadrille делают на роли искусственного интеллекта в интерпретации результатов тестирования. Интуитивно-понятный интерфейс сервиса Режим геймификации

Изображение слайда
51

Слайд 51

Талисман Squadrille ( КАДРиль ) Лошадь Ксюша Въяблочкина По замыслу организаторов олицетворяет собой всех работников HR-департаментов, вынужденных “ пахать, как лошади ” на благо компании.

Изображение слайда
52

Слайд 52

Позволяет решать следующие задачи: Оценка на этапе первичного скрининга Быстрое тестирование при массовом подборе Аттестация персонала Сбор, аккумуляция и анализ данных Squadrille ( КАДРиль )

Изображение слайда
53

Слайд 53

Squadrille ( КАДРиль ) «Мы хотели, чтобы внедрение системы искусственного интеллекта позволило нам круглосуточно пополнять базу соискателей актуальными резюме со всех сайтов с HR-тематикой, механизировать процесс оценки резюме и видеоинтервью » Система представляет собой компьютерную программу: способна осуществлять поиск резюме; связываться с кандидатами через СМС, e- mail или звонки; проводить собеседования и затем обрабатывать данные. Удалось увеличить число возможных претендентов, при этом значительно сократив временные ресурсы на поиск, анализ анкет и проведение самих интервью

Изображение слайда
54

Слайд 54

Your Text Here Your Text Here Конструктор программы Выбирайте компетенции для оценки, добавляете вопросы в свободной форме и, если нужно, профессиональные навыки. Отправляйте готовое интервью. Коммуникабельность Способность работать в команде Инициативность Лидерские навыки Основные мотивирующие стимулы Клиентоориентированность Организаторские способности Поведение в конфликтной ситуации Самоорганизованность Управление эмоциями Нацеленность на результат

Изображение слайда
55

Слайд 55

Профессиональные навыки Оценка профессиональных качеств Руководитель проектов Программист Javascript, PHP, Python, Java, Ruby Разработчик Frontend Системный администратор Специалист техподдержки Менеджер продаж, менеджер продаж в секторе B2B, менеджер розничных продаж Специалист Digital-маркетинг Оценка профессиональных качеств Руководитель проектов Программист Javascript, PHP, Python, Java, Ruby Разработчик Frontend Системный администратор Специалист техподдержки Менеджер продаж, менеджер продаж в секторе B2B, менеджер розничных продаж Специалист Digital -маркетинг

Изображение слайда
56

Последний слайд презентации: Тема 14 Оценка персонала

Squadrille ( КАДРиль ) Всего за пару секунд программа способна обработать тысячу резюме, на коммуникацию с кандидатами затрачивается около десяти минут, а на проведение видеоинтервью уходит около двадцати минут. Таким образом при бесперебойной работе данная система позволяет сотрудникам HR-отдела экономить до 56% рабочего времени, что равно 88 часам в месяц. По итогам обработки данных кандидатов система выставляет оценки, которые впоследствии служат основой для финального решения HR-специалиста в отношении претендента

Изображение слайда