Презентация на тему: Стратегии управления качеством

Реклама. Продолжение ниже
Стратегии управления качеством
Определение стратегии
Стратегия - искусство войны
Стратегия - искусство войны
Определение стратегии
Определение стратегии
Определение стратегии
Определение стратегического менеджмента
Отличительные особенности стратегии
Факторы, влияющие на выбор стратегии
Процессы организации
Подходы к стратегическому управлению
Требования к стратегическим целям
Принципы разработки стратегии
Уровни стратегии
Классификация стратегий
Основные типы стратегий
БАЗОВЫЕ (ЭТАЛОННЫЕ) СТРАТЕГИИ
БАЗОВЫЕ (ЭТАЛОННЫЕ) СТРАТЕГИИ
Виды стратегий
Стратегия как образец
Стратегия как власть
Стратегия как система мотивации и контроля персонала
Стратегия как реакция на вызовы внешней среды
Стратегия как конкурентная позиция предприятия
Конкурентная стратегия
Пять сил конкуренции (модель М.Портера )
Угроза появления новых конкурентов
Давление покупателей
Давление поставщиков
Соперничество между конкурентами
5-ТИ ФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ И ДОХОДНОСТЬ
Типовые стратегии конкурентной борьбы
Генерические стратегии М.Портера
Цепочка создания ценностей
Анализ конкурентоспособности компании на основе цепочки создания ценности
Матрица Бостонской консалтинговой группы
Матрица МакКинси
Матрица МакКинси
Матрица МакКинси
Анализ профиля
НЕДОСТАТКИ МОДЕЛИ М. ПОРТЕРА
Эволюция стратегий конкурентной борьбы
Битва за интеллектуальное лидерство
Эволюция стратегий конкурентной борьбы
Производственное совершенство
Лидерство по продукту
Близость к потребителю
Эволюция стратегий конкурентной борьбы
Экосистема Джеймса Ф.Мура
Теория игр Бранденбургера и Нейлбаффа
Аналитическая стратегия
Стратегия ограниченных средств
Стратегии, стратегии...
Модели стратегий
РЕСУРСНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОКРУЖЕНИЯ
РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ СРЕДЫ
Ресурсный подход к стратегическому анализу
Стратегический анализ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
РОЛЬ ВНЕШНЕГО АНАЛИЗА
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ PEST - АНАЛИЗА
ОГРАНИЧЕННОСТЬ АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ
Альтернативный подход к анализу конкурентной и совместной деятельности
ОТРАСЛЬ И РЫНОК
Основные цели стратегического анализа отрасли
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
ФАКТОРЫ, УСИЛИВАЮЩИЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ
ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТРАСЛИ
Ключевые факторы успеха
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ
Стратегические возможности для разных типов отраслей
Стратегическое управление организацией
От разработки к реализации
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
От стратегии к процессу
Принципы реализации стратегии
Принципы реализации стратегии
Принципы реализации стратегии
Принципы реализации стратегии
Принципы реализации стратегии
Принципы реализации стратегии
Угроза появления новых конкурентов
Угроза появления новых конкурентов
Принципы реализации стратегии
1/104
Средняя оценка: 4.4/5 (всего оценок: 15)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (10688 Кб)
Реклама. Продолжение ниже
1

Первый слайд презентации: Стратегии управления качеством

Трапицын Сергей Юрьевич зав. кафедрой управления образованием РГПУ им. А.И. Герцена Санкт-Петербург trapitsin@gmail.com Стратегии управления качеством Российский государственный педагогический университет им. А. И. Герцена

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/5
2

Слайд 2: Определение стратегии

Стратегия (от греч. stratos – войско, ago – веду) - искусство ведения войны Стратегия - (греч. στρατηγία) -Искусство ведения войны. || Наука о ведении войны Толковый словарь русского языка Стратегия - ученье о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств. Стратагема, военная хитрость, обман. Стратиг и стратилат - воитель, военачальник, вождь, воевода. Словарь Даля

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
3

Слайд 3: Стратегия - искусство войны

Обмануть императора, чтобы он переплыл море Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао Убить чужим ножом В покое ожидать утомленного врага Грабить во время пожара На востоке поднимать шум, на западе нападать Извлечь нечто из ничего Для вида чинить деревянные мостки, втайне выступить в Чэньцан Наблюдать за огнем с противоположного берега Скрывать за улыбкой кинжал Сливовое дерево засыхает вместо персикового Увести овцу легкой рукой Бить по траве, чтобы вспугнуть змею Позаимствовать труп, чтобы вернуть душу Если хочешь что-нибудь поймать, сначала отпусти Бросить кирпич, чтобы получить яшму Если бьешь змею, бей по голове

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
4

Слайд 4: Стратегия - искусство войны

Вытаскивать хворост из-под очага Мутить воду, чтобы поймать рыбу Золотая цикада сбрасывает чешую Запереть ворота, чтобы схватить вора Дружить с дальним и воевать с ближним Потребовать проход через Го чтобы напасть на него Выкрасть балку и подменить колонны, не передвигая дома Скрыть акацию и указать на тутовое дерево Притворяться глупцом, не поддаваясь вожделениям Завести на крышу и убрать лестницу На сухом дереве развесить цветы Пересадить гостя на место хозяина Стратагема "Красавица" Стратагема открытых городских ворот Стратагема сеяния раздора Стратагема самострела Стратагема цепи Бегство (при безнадежной ситуации) - лучшая стратагема

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
5

Слайд 5: Определение стратегии

Стратегия (в исследовании операций ) — способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение цели операции. Определяется принимаемыми значениями управляемых переменных. Для выбора этих значений важно знать также условия “ внешней среды ”, т.е. значения неуправляемых переменных. В многошаговых процессах сам способ может меняться, в этом случае С. определяет правила принятия дальнейших решений. Задача исследования операций состоит в выборе оптимальной из числа альтернативных С. на основе того или иного критерия. Экономический словарь Стратегия (в теории игр) – возможный в соответствии с правилами стратегической игры способ действия игрока или коалиции Большая советская энциклопедия

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
6

Слайд 6: Определение стратегии

Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят, как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца. Личность и искусство стратега являются важными, порой главными элементами стратегии. Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы-цель». Викепедия

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
7

Слайд 7: Определение стратегии

Определение Фон Неймана и Моргенштерна Стратегия - это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации. Определение Стейнера и Майера Стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. Определение Глюка Стратегия - это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия Определение Минтцберга и Мак Хьюга Стратегия - это модель ( образец поведения) в потоке будущих действий или решений. Определение К.Хаттена и М.Хаттен Стратегия - это путь достижения целей организации. Определение П Дойля Стратегия - это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности (выполнить свою миссию или роль на рынке). "Хорошая" стратегия - это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны. Стратегия - это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже
8

Слайд 8: Определение стратегического менеджмента

Определение К.Хаттена и М.Хаттен Стратегический менеджмент - это процесс формирования целей организации и управления их достижением. Определение Шендела и Хаттена (Школа планирования) Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. Определение Томпсона и Стрикленда Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий. Определение Смита, Арнольда и Биззела Стратегический менеджмент - это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
9

Слайд 9: Отличительные особенности стратегии

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Роль стратегии состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. При формулировании стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются в будущем. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. Стратегии и ориентиры - это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
10

Слайд 10: Факторы, влияющие на выбор стратегии

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
11

Слайд 11: Процессы организации

процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг (« производство »); процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия (« воспроизводство »); процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия (« воспроизводство воспроизводства »).

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
12

Слайд 12: Подходы к стратегическому управлению

миссия стратегия цели задачи миссия цели стратегия задачи

Изображение слайда
1/1
13

Слайд 13: Требования к стратегическим целям

Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования Measurable – выражать количественно все, что можно, и даже субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута Achievable – и руководитель, и сотрудники должны быть уверены, что поставленная цель достижима Related – соотноситься со стратегией, целями организации, интересами потребителей Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения

Изображение слайда
1/1
14

Слайд 14: Принципы разработки стратегии

Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием. Правила, по которым складываются отношения организации с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации - организационная концепция. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
Реклама. Продолжение ниже
15

Слайд 15: Уровни стратегии

корпоративный сферы бзнеса функциональный оперативный

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/6
16

Слайд 16: Классификация стратегий

СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА 1 СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА 2 СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА 3 Стратегия маркетинга и продаж Стратегия управления персоналом Финансовая стратегия Стратегия исследований и разработок Стратегия производственных операций и развития производства Стратегия конкуренции ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС - ЛИНИЙ КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

Изображение слайда
1/1
17

Слайд 17: Основные типы стратегий

Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
18

Слайд 18: БАЗОВЫЕ (ЭТАЛОННЫЕ) СТРАТЕГИИ

Томпсон и Стрикленд стратегия лидерства по издержкам стратегия широкой дифференциации стратегия оптимальных издержек сфокусированная стратегия

Изображение слайда
1/1
19

Слайд 19: БАЗОВЫЕ (ЭТАЛОННЫЕ) СТРАТЕГИИ

Котлер стратегия концентрированного роста стратегия диверсифицированного роста стратегия интегрированного роста стратегия ликвидации

Изображение слайда
1/1
20

Слайд 20: Виды стратегий

Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих взаимодействия предприятия с другими предприятиями. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
21

Слайд 21: Стратегия как образец

«Стратегия как образец» – это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
22

Слайд 22: Стратегия как власть

C этой точки зрения стратегия рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
23

Слайд 23: Стратегия как система мотивации и контроля персонала

Стратегия выстраивается из понимания человека как главного ресурса организации. Ключ к стратегическому успеху – это развитие человеческого капитала.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
24

Слайд 24: Стратегия как реакция на вызовы внешней среды

С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности – каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
25

Слайд 25: Стратегия как конкурентная позиция предприятия

Основная задача стратегии менеджмента - выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде (Porter). Ключ к стратегическому успеху – это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
26

Слайд 26: Конкурентная стратегия

Что движет конкуренцией в нашей отрасли или в отраслях, в которых мы предполагаем развернуть деятельность?Каковы вероятные действия наших конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?Как будет развиваться наша отрасль?Какую позицию может занять наша фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
27

Слайд 27: Пять сил конкуренции (модель М.Портера )

Отраслевая конкуренция. Всеми средствами добиваться выгодного положения среди текущих конкурентов Угроза вторжения новых участников Угроза появления продуктов / услуг -заменителей Рыночная власть потребителей Рыночная власть поставщиков

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
28

Слайд 28: Угроза появления новых конкурентов

Экономия за счет масштабов деятельности. Дифференциация продуктов. Потребность в капиталовложениях. Издержки переключения. Доступ к каналам распределения. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Правительственная политика.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
29

Слайд 29: Давление покупателей

совершают закупки в больших объемах существенно заинтересованы в экономии средствпокупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживаниестоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключенияимеют низкие доходы сами производят приобретаемый продукт крайне озабочены качеством приобретаемого продукта обладают полной информацией.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
30

Слайд 30: Давление поставщиков

в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателяпродукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностямипоставщики создают реальную угрозу "форвардной интеграции"

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
31

Слайд 31: Соперничество между конкурентами

В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают. Данная отрасль развивается медленно. У фирм высокие постоянные издержки. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д. Ставки в конкурентной борьбе высоки. Серьезные препятствия к уходу из отрасли.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
32

Слайд 32: 5-ТИ ФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ И ДОХОДНОСТЬ

ФАКТОР УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ ДОХОДНОСТЬ ВЫШЕ УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ ДОХОДНОСТЬ НИЖЕ РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ ПОСТАВЩИКОВ СЛАБЫЕ ПОСТАВЩИКИ СИЛЬНЫЕ ПОСТАВЩИКИ РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ СЛАБЫЕ ПОКУПАТЕЛИ СИЬНЫЕ ПОКУПАТЕЛИ УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ В ОТРАСЛИ ВЫСОКИЕ ВХОДНЫЕ БАРЬЕРЫ НИЗКИЕ ВХОДНЫЕ БАРЬЕРЫ УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ ТОВАРОВ-ЗАМЕНЕТИЛЕЙ ИЛИ УСЛУГ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ МАЛО ВОЗМОЖНЫХ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ МНОГО ВОЗМОЖНЫХ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ УРОВЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ СЛАБОЕ СОПЕРНИЧЕСТВО СИЛЬНОЕ СОПЕРНИЧЕСТВО

Изображение слайда
1/1
33

Слайд 33: Типовые стратегии конкурентной борьбы

Минимизация издержек.Дифференциация.Концентрация.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
34

Слайд 34: Генерические стратегии М.Портера

Низкие издержки Дифференциация ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК Ориентация на весь рынок или большое количество сегментов рынка Стратегия лидерства по издержкам Стратегия широкой дифференциации Стратегия оптимизации издержек Отдельный сегмент покупателей или рыночная ниша Сфокусированная стратегия низких издержек Сфокусированная стратегия низких дифференциации

Изображение слайда
1/1
35

Слайд 35: Цепочка создания ценностей

Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Производственные процессы. Материально-техническое обеспечение сбыта. Маркетинг и продажи. Обслуживание. Закупки. Развитие технологии. Управление людскими ресурсами. Поддержание инфраструктуры фирм.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
36

Слайд 36: Анализ конкурентоспособности компании на основе цепочки создания ценности

ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ УПР. ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ Вспомогательные виды деятельности Основные виды деятельности Внутренняя логистика Производство Внешняя логистика Маркетинг и продажи Сервис МАРЖА ПРИБЫЛИ МАРЖА ПРИБЫЛИ

Изображение слайда
1/1
37

Слайд 37: Матрица Бостонской консалтинговой группы

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
38

Слайд 38: Матрица МакКинси

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
39

Слайд 39: Матрица МакКинси

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
40

Слайд 40: Матрица МакКинси

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
41

Слайд 41: Анализ профиля

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
42

Слайд 42: НЕДОСТАТКИ МОДЕЛИ М. ПОРТЕРА

НЕОБХОДИМО ПРОВОДИТЬ ОЦЕНКУ ОТРАСЛЕВОЙ ДОХОДНОСТИ; ПРЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ВСЕ ПЯТЬ ФАКТОРОВ ОДИНАКОВО ВЛИЯЮТ НА КОНКУРИРУЮЩИЕ В ОТРАСЛИ КОМПАНИИ; НЕАДЕКВАТНО ОПИСЫВАЕТ ТОВАРЫ И РЕСУРСНЫЕ РЫНКИ

Изображение слайда
1/1
43

Слайд 43: Эволюция стратегий конкурентной борьбы

Ghost in the shell Гари Хэмел и К. К. Прахалад - авторы книги "Competing for the Future" 1. Ввели принцип "ключевой компетенции", позволяющий видеть не продукцию компании, а имеющиеся в ее распоряжении возможности. 2. Ввели принцип "базовой компетентности". 3. Ввели понятие "стратегической архитектуры" как "плана широкого овладения возможностями".

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
44

Слайд 44: Битва за интеллектуальное лидерство

Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет? Какие новые компетенции или возможности, т.е. комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага? Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
45

Слайд 45: Эволюция стратегий конкурентной борьбы

Лидерство 3 основных способа передать произведенные ценности потребителю: Производственное совершенство Лидерство по продукту Близость к потребителю

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
46

Слайд 46: Производственное совершенство

Акцент на эффективности и скоординированности производственных процессов. Дешевые, добротные, несложные продукты и (или) услуги. Оптимизация или рационализация производственных процессов. Стандартные и эффективные производственные процедуры. Каждый работник точно знает как инструкции, так и свои обязанности. Развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками. Развитие и поддержание интегрированных, надежных и быстродействующих информационных систем и других технологий, позволяющих повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление. Нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности. Предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителями и по их первому требованию. Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и (или) года.

Изображение слайда
1/1
47

Слайд 47: Лидерство по продукту

Акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка. Децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решения конкретных задач предпринимательские структуры. Исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей. Поэтапная организация работы с четко определенной целью каждой стадии и жесткими сроками. Организация производственных процессов с целью обеспечения их быстроты. Постоянное стремление к сокращению временных циклов производств. Быстрота принятия решений. Эксперименты в области оплаты труда и использование идей малоизвестных разработчиков. Генерирование множества концепций новых продуктов с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скорее всего, будут иметь настоящий успех.

Изображение слайда
1/1
48

Слайд 48: Близость к потребителю

Развитие долгосрочных отношений с потребителями. Глубокое понимание и видение основной деятельности клиентов. Создание и поддержание информационных систем, содержащих подробные сведения о клиентах. Последовательное предоставление клиентам большего, чем они ожидают. Адаптация продуктов и услуг к требованиям клиентов. Отказ от продажи самых модных и новых товаров, обеспечение клиентов солидными, испытанными продуктами, которые адаптированы к их конкретным потребностям. Работа с клиентами для решения их проблем и последующее управление реализацией найденных решений. Принятие решений в значительной части делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами.

Изображение слайда
1/1
49

Слайд 49: Эволюция стратегий конкурентной борьбы

Сотрудничество вместо конкуренции Концепция Джеймса Ф.Мура - в современных условиях кооперация, сотрудничество с поставщиками и потребителями, обмен опытом с производителями, занимающими близкие рыночные ниши, становится гораздо более важным фактором успеха, чем непримиримая конкуренция. Адам М. Бранденбургер и Барри Дж.Нейлбафф применили к анализу и разработке конкурентной стратегии математическую теорию игр. При этом ключевой концепцией оказалась "необязательность проигрыша". Успех в бизнесе может способствовать сразу всем, это называется "игра с ненулевой суммой". Поэтому необходимо правильно принимать решения, когда следует конкурировать, а когда сотрудничать.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
50

Слайд 50: Экосистема Джеймса Ф.Мура

основание экосистемы расширение экосистемы установление господства в созданной экосистеме обновление или смерть Инновации. Исключительная важность новшеств. Интеграция. Экосистема Джеймса Ф.Мура

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
51

Слайд 51: Теория игр Бранденбургера и Нейлбаффа

Игроки (Players) - участники игры. Добавленные стоимости (Added values) - ценности, внесенные в игру ее участниками. Правила (Rules) - нормы, управляющие ходом игры. Тактика (Tactics) - ходы, которые делают игроки для приобретения преимуществ. Масштабы (Scope) - границы, пределы игры. Теория игр Бранденбургера и Нейлбаффа

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
52

Слайд 52: Аналитическая стратегия

1. Производственные возможности: включают в себя управление объемом и номенклатурой выпуска, производственными издержками, техникой и технологиями; 2. Продвижение на рынок включает в себя как непосредственно организацию продаж, так и продвижение бренда, исследования рынка; 3. Связи с бизнес-окружением: включают в себя все взаимодействия компании и ее поставщиков, контрагентов, финансовых агентов, поставщиков органов государственной власти и т.п; 4. Управление продуктом: возможности улучшать и расширять базовую функциональность имеющихся продуктов, создавать новые продукты и новые рынки, управлять "инновационной траекторией" продукта; 5. Управление внутренней организационной структурой: возможности влиять на состав, численность, взаимодействия и принципы управления основными подразделениями внутри компании.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
53

Слайд 53: Стратегия ограниченных средств

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
54

Слайд 54: Стратегии, стратегии

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
55

Слайд 55: Модели стратегий

Ориентированная на потребителя – максимальный учет интересов потребителей Менеджеристская – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента Ограничительная – максимальный учет интересов узкой группы заинтересованных лиц Социально-ориентированная – стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в коллективе Жесткая – строгое следование поставленным целям и разработанным планам Персонифицированная – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации

Изображение слайда
1/1
56

Слайд 56: РЕСУРСНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОКРУЖЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ РОДСТВЕН- НЫЕ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ ОТРАСЛИ ТОВАРНЫЕ РЫНКИ РЕСУРСНЫЕ РЫНКИ ОТРАСЛЬ КОМПАНИИ ВЛИЯНИЕ ПОСТАВЩИКОВ КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ВЛИЯНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ УГРОЗА СО СТОРОНЫ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ УГРОЗА СО СТОРОНЫ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ ПРОДУКТЫ ЗАМЕНИТЕЛИ НОВЫЕ РЫНКИ

Изображение слайда
1/1
57

Слайд 57: РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ СРЕДЫ

НЕДОСТАТКИ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ АНАЛИЗА: НЕ РАССМАТРИВАЮТ ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИИ; ОСНОВЫВАЮТСЯ НА КОНКУРЕНТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ КОМПАНИЙ И НЕ УЧИТЫВАЮТ СОТРУДНИЧЕСТВА; ОСНОВНОЙ АКЦЕНТ ДЕЛАЕТСЯ НА АНАЛИЗЕ ТОВАРНЫХ, А НЕ РЕСУРСНЫХ РЫНКОВ; НЕ УЧИТЫВАЮТ ТОГО, ЧТО КОМПАНИИ ПУТЕМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СВОИХ КОМПЕТЕНЦИЙ И ПРИОБРЕТЕНИЯ НОВЫХ ВОЗДЕЙСТВУЮТ НА КОНКУРЕНТНУЮ СРЕДУ; НЕ УЧИТЫВАЮТ ТОГО ФАКТА, ЧТО ФИРМЫ, ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЗА ПРЕДЕЛАМИ ОТРАСЛИ И РЫНКА РАССМАТРИВАЕМОЙ КОМПАНИИ МОГУТ ПРЕДСТАВЛЯТЬ ЗНАЧИТЕЛЬНУЮ КОНКУРЕНТНУЮ УГРОЗУ И НАОБОРОТ (ОБЛАДАНИЕ СХОЖИМИ СТЕРЖНЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ).

Изображение слайда
1/1
58

Слайд 58: Ресурсный подход к стратегическому анализу

4. Выбрать стратегию, которая обеспечивает наилучшее использование ресурсов и способностей фирмы относительно внешних возможностей 2. Идентифицировать способности фирмы: что фирма сможет делать более эффективно чем соперники? Определить вклад ресурсов в каждую способность. 1. Идентифицировать и классифицировать ресурсы фирмы. Оценить сильные и слабые стороны. Определить возможности для лучшего использования ресурсов 3. Оценить потенциал ресурсов и способностей в генерировании рент с т.з.: а) их потенциала для создания УКП; б) возможности присвоения эк. выгод от их использования Ресурсы Способности (компетенции) Стратегия Конкурентное преимущество 5. Оценка и определение ресурсного дефицита. Инвестировать в пополнение, усиление и совершентсво- вание ресурсной базы фирмы

Изображение слайда
1/1
59

Слайд 59: Стратегический анализ

Уровни стратегического анализа Труд Рабочая среда Поставщики Контактные Конкуренты Группы Гос.эконом. Посредники структуры Клиенты Политические факторы Макросреда Экономические факторы Социо-культурные факторы Технологические факторы Внутренняя среда Производство Маркетинг Финансы Организационная структура Управление персоналом

Изображение слайда
1/1
60

Слайд 60: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ: СЕГМЕНТЫ, МОТИВЫ, НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ: ЛИЧНОСТЬ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ, ИМИДЖ …СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК. АНАЛИЗ РЫНКА:ОБЪЕМ, ПЕРСПЕКТИВЫ РОСТА, ПРИБЫЛЬНОСТЬ, БАРЬЕРЫ И ДР. АНАЛИЗ СРЕДЫ: ТЕХНОЛОГИИ, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ,КУЛЬТУРНЫЕ, ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ, ПОСТРОЕНИЕ СЦЕНАРИЕВ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-НЕНАСЫЩЕННЫХ ОБЛАСТЕЙ АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ПРИБЫЛЬ, ОБЪЕМ ПРОДАЖ, КАПИТАЛИЗАЦИЯ, КАЧЕСТВО ТОВАРОВ, ПОРТФЕЛЬ ТОВАРОВ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ, НАЛИЧИЕ ТОРГОВОЙ МАРКИ, НОВЫХ ТОВАРОВ, ПЕРСОНАЛ И ДР. ДЕТЕРМИНАНТЫ СТРАТЕГИИ: ПРОШЛАЯ И ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИИ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ, ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ И ОГРАНИЧЕНИЯ, СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ. ВОЗМОЖНОСТИ,УГРОЗЫ, ТЕНДЕНЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, ПРОБЛЕМЫ, ОГРАНИЧЕНИЯ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Изображение слайда
1/1
61

Слайд 61: РОЛЬ ВНЕШНЕГО АНАЛИЗА

ИДЕНТИФИКАЦИЯ Тенденции/будущие события Угрозы/возможности Стратегические неопределенности СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Где конкурировать Как конкурировать Основы конкуренции АНАЛИЗ Информационно- ненасыщенные области Сценарии ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ

Изображение слайда
1/1
62

Слайд 62: ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ PEST - АНАЛИЗА

ЭТАПЫ АНАЛИЗА: ИЗУЧЕНИЕ И МОНИТОРИНГ МАКРОСРЕДЫ С ЦЕЛЬЮ ОБНАРУЖЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ ИЛИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОЛИТИЧЕСКОЙ, ЭКОНОМИЧЕСКОЙ, СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ОБЛАСТЯХ; ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ И ЗНАЧИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ ДЛЯ ОТРАСЛИ, РЫНКО И ОРГАНИЗАЦИИ; ПОДРОБНЫЙ АНАЛИЗ КАЖДОГО ИЗМЕНЕНИЯ И ИЗУЧЕНИЕ ВЗАИМОВЛИЯНИЙ ИЗМЕНЕНИЙ; ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗДЕЙСТВИЙ ИЗМЕНЕНИЙ НА РЫНОК, ОТРАСЛЬ И КОМПАНИЮ. ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ КАЖДОГО PEST-ФАКТОРА НА: ВНУТРЕННЮЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ ; РЫНКИ КОМПАНИИ ; ОТРАСЛЬ, В КОТОРОЙ ФУНКЦИОНИРУЕТ КОМПАНИЯ

Изображение слайда
1/1
63

Слайд 63: ОГРАНИЧЕННОСТЬ АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ

УЧИТЫВАТЬ ОГРАНИЧЕННОСТЬ И НЕТОЧНОСТЬ АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ; ПРОВОДИТЬ АНАЛИЗ НА НЕПРЕРЫВНОЙ ОСНОВЕ; ПОСТОЯННО ОБНОВЛЯТЬ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ТЕХНИКУ АНАЛИЗА; ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ КАК ИСТОЧНИК ЗНАНИЙ; ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ.

Изображение слайда
1/1
64

Слайд 64: Альтернативный подход к анализу конкурентной и совместной деятельности

Основная концепция – фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т.е. они взаимодействуют со многими компонентами окружающей среды. Поле деятельности компании включают: Отрасль, внутри которой компания постоянно приобретает ресурсы и возможности для производства продукции/услуги; Ресурсные рынки, на которых компании, их конкуренты и другие отрасли приобретают необходимые ресурсы: Товарные рынки, на которых компания продает свою продукцию/услугу. В них входят рынки, на которых продает свою продукцию компания, рынки товаров – заменителей и новые рынки, рассматриваемые с точки зрения возможности проникновения Другие отрасли, т.е. отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с данной компанией компетенции. Они рассматриваются с целью оценки возможности взаимного проникновения.

Изображение слайда
1/1
65

Слайд 65: ОТРАСЛЬ И РЫНОК

ОТРАСЛИ ПРОИЗВОДЯТ ТОВАРЫ И УСЛУГИ, ЯВЛЯЮТСЯ СФЕРОЙ ПРЕДЛОЖЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ. РЫНКИ ПОТРЕБЛЯЮТ ТОВАРЫ И УСЛУГИ, ПРОИЗВЕДЕННЫЕ ОТРАСЛЯМИ, ЯВЛЯЮТСЯ СФЕРОЙ СПРОСА В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ. ОТРАСЛЬ – ЭТО ГРУППА ПРЕДПРИЯТИЙ, КОТОРЫЕ ПРОИЗВОДЯТ СХОДНЫЕ ТОВАРЫ, ИСПОЛЬЗУЮТ ИДЕНТИЧНУЮ КВАЛИФИКАЦИЮ, ИМЕЮТ АНАЛОГИЧНЫЕ ПРОЦЕССЫ ПРОИЗВОДСТВА, ТЕХНОЛОГИИ, КАНАЛЫ ПОСТАВКИ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ.

Изображение слайда
1/1
66

Слайд 66: Основные цели стратегического анализа отрасли

Оценка привлекательности Конкурентный анализ Позиционирование компании в отрасли Определение КФУ Определение движущих сил развития отрасли

Изображение слайда
1/1
67

Слайд 67: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Структура анализа конкурентов по Д.Аакеру КТО ЯВЛЯЕТСЯ КОНКУРЕНТАМИ? КТО ЯВЛЯЕТСЯ НАШИМИ ОСНОВНЫМИ СОПЕРНИКАМИ? КОНКУРЕНЦИЯ С КЕМ ЯВЛЯЕТСЯ МЕНЕЕ ИНТЕНСИВНОЙ, НО НЕ МЕНЕЕ СЕРЬЕЗНОЙ? КАКИЕ КОМПАНИИ ПРОИЗВОДЯТ ТОВАРЫ – ЗАМЕНИТЕЛИ? МОЖНО ЛИ ОБЪЕДИНИТЬ КОНКУРЕНТОВ В СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И НА ОСНОВЕ КАКИХ КРИТЕРИЕВ? КАКОВЫ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ? КАКИЕ БАРЬЕРЫ ЗАЩИЩАЮТ ОТ НИХ РЫНОК? ИМЕЮТСЯ ЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЗАКРЫТЬ ОТ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ РЫНОК?

Изображение слайда
1/1
68

Слайд 68: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ КАКОВЫ ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ СОПЕРНИКОВ? КАКОВ ИХ УРОВЕНЬ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ В РЫНКЕ? КАКОВЫ БАРЬЕРЫ ВЫХОДА С РЫНКА? КАКОВА СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК КОНКУРЕНТОВ? КАК СООТНОСЯТСЯ ИХ УРОВЕНЬ ЗАТРАТ С НАШИМИ ИЗДЕРЖКАМИ? КАКОВ ИМИДЖ СОПЕРНИКОВ И ИХ СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ? КТО ИЗ КОНКУРЕНТОВ ДОБИЛСЯ БОЛЬШЕГО/МЕНЬШЕГО УСПЕХА И ПОЧЕМУ? КАКОВЫ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КАЖДОГО КОНКУРЕНТА ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП? КАКИМИ СЛАБЫМИ СТОРОНАМИ (НЕДОСТАТКАМИ, НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ДР.) МОГУТ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ КОНКУРЕНТЫ, ЧТОБЫ ВЫТИ НА РЫНОК ИЛИ СТАТЬ БОЛЕЕ СЕРЬЕЗНЫМИ ПРОТИВНИКАМИ? ОЦЕНИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АКТИВЫ И КОМПЕТЕНЦИИ КОНКУРЕНТОВ.

Изображение слайда
1/1
69

Слайд 69: ФАКТОРЫ, УСИЛИВАЮЩИЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ

РОСТ КОЛИЧЕСТВА КОНКУРИРУЮЩИХ КОМПАНИЙ, ВЫРАВНИВАНИЕ ИХ РАЗМЕРОВ И ОБЪЕМОВ ПРОИЗВОДСТВА ЗАМЕДЛЕНИЕ РОСТА СПРОСА НА ПРОДУКЦИЮ СНИЖЕНИЕ ЦЕН И ДРУГИЕ ПРИЕМЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ ЛЕГКОСТЬ И ДОСТУПНОСТЬ СМЕНЫ МАРКИ ТОВАРА ПОПЫТКИ ОДНОЙ ИЛИ НЕСКОЛЬКИХ КОМПАНИЙ УЛУЧШИТЬ СВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ НА РЫНКЕ ЗА СЧЕТ КОНКУРЕНТОВ УСПЕШНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ ЗАТРАТЫ НА ВЫХОД С РЫНКА ПРЕВЫШАЮТ ЗАТРАТЫ НА ПРОДОЛЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ БОЛЬШИЕ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ КОМПАНИЯМИ УЧАСТНИЦАМИ – В СТРАТЕГИЯХ, РЕСУРСНОЙ БАЗЕ И УСЛОВИЯХ СТРАН, ГДЕ ОНИ ЗАРЕГИСТРИРОВАНЫ ПРИОБРЕТЕНИЕ КРУПНЫМ ИГРОКОМ ДРУГОЙ ОТРАСЛИ ОДНОЙ ИЗ КОМПАНИЙ (ДАЖЕ СЛАБОЙ) В ДАННОЙ ОТРАСЛИ С ПОСЛЕДУЮЩИМ ПРЕВРАЩЕНИЕМ ЕЕ В МОЩНОГО КОНКУРЕНТА

Изображение слайда
1/1
70

Слайд 70: ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТРАСЛИ

Развитие Интернет и электронной коммерции Растущая глобализация отрасли Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли Новый состав потребителей, появление новых способов использования товаров Внедрение новых товаров Развитие технологий Маркетинговые инновации Выход (уход) на рынок крупных компаний Распространение прогрессивных ноу-хау Изменение в издержках и прибыли Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары Изменения в законодательстве и государственной политике Новые общественные ценности и образ жизни Снижение неопределенности и риска для бизнеса

Изображение слайда
1/1
71

Слайд 71: Ключевые факторы успеха

Важный итог отраслевого анализа – определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли. КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят от: Экономической и технической характеристики отрасли; Используемых в отрасли средств конкурентной борьбы

Изображение слайда
1/1
72

Слайд 72: КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ

ОТРАСЛЬ ВОЗМОЖНЫЕ КФУ Пищевая Имидж фирмы,качество продукции, эффект масштаба, сбытовая сеть Нефтегазовая Источники сырья (местоположение), коммуникации Авиаперевозки Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж. Производство вооружений Исследовательская база, поддержка правительства, клиентская база Фармацевтическая Финансовые ресурсы, инновации, исследовательская база, сбытовая сеть

Изображение слайда
1/1
73

Слайд 73: Стратегические возможности для разных типов отраслей

Характеристика отрасли Возможности Неструктуриро -ванная Консолидация, Достижение эффекта масштаба, Изменение структуры собственности Зарождающаяся Технологическое лидерство, Развитие стратегических ресурсов и способностей, Зрелая Создание стандартов, Совершенствование продукта, инвестирование в качество обслуживания Стареющая Организация инновационного процесса, Лидирование, Удачная рыночная ниша, Сбор урожая, Выход Глобальная Мультинациональные стратегии, Глобальные стратегии

Изображение слайда
1/1
74

Слайд 74: Стратегическое управление организацией

Диагностика внутренней среды Диагностика внешней среды Миссия Цели, Целевые приоритеты Стратегический анализ Стратегии Отдельных бизнесов Стратегии специализированных видов деятельности Стратегические приоритеты Ограничения Этапы Стратегии основных подсистем организации Концепция корпоративной стратегии Стратегическая программа действий Реализация стратегии Стратегический контролинг

Изображение слайда
1/1
75

Слайд 75: От разработки к реализации

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
76

Слайд 76: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
77

Слайд 77: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
78

Слайд 78: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
79

Слайд 79: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
80

Слайд 80: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
81

Слайд 81: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
82

Слайд 82: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
83

Слайд 83: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
84

Слайд 84: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
85

Слайд 85: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
86

Слайд 86: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
87

Слайд 87: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
88

Слайд 88: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
89

Слайд 89: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
90

Слайд 90: От стратегии к процессу

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
91

Слайд 91: От стратегии к процессу

Видение, стратегия Воплощение стратегии в цели Процессы фирмы „Куда?“ „Что?“ „Как?“ (Направление развития) (Что необходимо достичь? ) (Какими средствами? ) Видение

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
92

Слайд 92: От стратегии к процессу

Перспектива «Процессы» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Каким образом мы должны оптимизировать бизнес-процессы, чтобы удовлетворить потребности клиентов и собственников? Перспектива «Рынок» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Какие продукты мы должны предложить потребителям, чтобы реализовать видение и достичь целей? Видение и стратегия Перспектива «Финансы» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Какие параметры финансового состояния предприятия будут приемлемыми для наших собственников? Перспектива «Сотрудники» Стратегия Показатель Цель Мероприятие Каким образом мы можем проводить изменения и усовершенствования, чтобы реализовать видение и цели? Balanced Scorecard «Siemens PG» Достижение ценового преимущества перед конкурентами за счет своего первенства в уровне издержек

Изображение слайда
1/1
93

Слайд 93: От стратегии к процессу

Основные этапы Balanced Scorecard От стратегии к процессу 1. Разработка базовой стратегической ориентации компании 2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективам: 2.1 «Финансы/Экономика» Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей? 2.2 «Рынок/Клиенты» Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?

Изображение слайда
1/1
94

Слайд 94: От стратегии к процессу

Основные этапы Balanced Scorecard 2.3 «Бизнес-процессы» Каким критериям (затраты, время, качество) должны соответствовать наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе «Рынок/Клиенты»? 2.4 «Инфраструктура \ Сотрудники» Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе «Бизнес-процессы»?

Изображение слайда
1/1
95

Слайд 95: От стратегии к процессу

3. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей 4. Разработка методов измерения и анализа индикаторов (показателей) достижения установленных целей 5. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий 6. Анализ реализации мероприятий Основные этапы Balanced Scorecard

Изображение слайда
1/1
96

Слайд 96: Принципы реализации стратегии

событие линейный процесс системный процесс от идеи к новому продукту от нового знания к новому продукту от сложного взаимодействия между людьми и организациями, через «перекрестное опыление» идеями и знаниями к новому продукту и технологии

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/4
97

Слайд 97: Принципы реализации стратегии

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
98

Слайд 98: Принципы реализации стратегии

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
99

Слайд 99: Принципы реализации стратегии

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
100

Слайд 100: Принципы реализации стратегии

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
101

Слайд 101: Принципы реализации стратегии

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
102

Слайд 102: Угроза появления новых конкурентов

Изображение слайда
1/1
103

Слайд 103: Угроза появления новых конкурентов

Изображение слайда
1/1
104

Последний слайд презентации: Стратегии управления качеством: Принципы реализации стратегии

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже