Презентация на тему: Стратегический менеджмент курс лекций

Стратегический менеджмент курс лекций
Литература
Литература
Литература
Литература
Литература
Литература
Литература
тЕМА 1
Вопросы
Вопрос 1. Эволюция стратегического планирования и управления как самостоятельного направления в экономической науке и деловой практике.
Эволюция систем планирования
Эволюция систем планирования
Финансовое планирование
Перспективное планирование
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование
Цикл стратегического планирования General Electric
Основные цели стратегического планирования:
Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего:
Отцами стратегического планирования считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф
Стратегическое планирование
Стратегическое управление (менеджмент)
Стратегическое управление (менеджмент)
Стратегическое управление (менеджмент)
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Пер. с англ. под ред.
Адаптация к изменениям и «стратегические окна»
Адаптация к изменениям и «стратегические окна»
Адаптация к изменениям и «стратегические окна»
Адаптация к изменениям и «стратегические окна»
Стратегическое управление (менеджмент)
Стратегическое управление (менеджмент)
Стратегическое управление (менеджмент)
Вопрос 2. Современная организация и её поведение на рынке.
Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических,
Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления.
Стили поведения организаций
Приростный стиль поведения организации
Предпринимательский стиль поведения организации
Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам.
Стили поведения организаций
Стили поведения организаций
Стили поведения организаций
Вопрос 3. Сущность стратегического управления.
Стратегическое управление решает задачи :
Стратегическое управление
Основные принципы стратегического управления:
Стратегический менеджмент курс лекций
На сегодняшний день выявилось 2 подхода к СУ:
Объектом СУ является стратегический процесс, который включает следующие этапы :
Все задачи СУ тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами.
Выделяют два основных конечных продукта СУ.
Что следует понимать под потенциалом организации?
Что следует понимать под потенциалом организации?
Внутренняя структура и организационные изменения
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Качество персонала определяется:
Стратегический менеджмент курс лекций
Стратегический менеджмент курс лекций
Стратегический менеджмент курс лекций
Сравнение стратегического и оперативного управления
Обобщим основные моменты изложенного выше
Вопрос 4. Разновидности стратегического управления
Управление стратегическими возможностями / управление выбором стратегических позиций
Управление решением стратегических задач
Управление решением стратегических задач
Управление решением стратегических задач
Управление решением стратегических задач
Управление решением стратегических задач
Управление решением стратегических задач
Управление по слабым и сильным сигналам тревоги
Управление по слабым и сильным сигналам тревоги
Управление по слабым и сильным сигналам тревоги
Управление по слабым и сильным сигналам тревоги
Управление по слабым и сильным сигналам тревоги
Управление путем принятия экстренных решений
Управление путем принятия экстренных решений
Эффективность управления на основе принятия гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:
Эффективность управления на основе принятия гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:
В качестве причин неудач СУ называют:
Вопрос 6. Объекты и предмет стратегического управления.
Предмет стратегического управления
Предмет стратегического управления
В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления.
Конец темы 1
1/85
Средняя оценка: 4.8/5 (всего оценок: 38)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (328 Кб)
1

Первый слайд презентации: Стратегический менеджмент курс лекций

Белова Ольга Рудольфовна

Изображение слайда
2

Слайд 2: Литература

Основная: Веснин В.Р. Стратегическое управление. Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 328 с. Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2002. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - № 3. – 2002. – с. 88-129. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н.Петрова. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с. - (Серия «Учебник для вузов»). Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник для вузов./ пер с англ. М., 2000.-422с. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

Изображение слайда
3

Слайд 3: Литература

Дополнительная: Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»). Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, 1997. Ван Маурик Дж. Эффективный стратег. – М.: ИНФРА-М, 2002. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1996.

Изображение слайда
4

Слайд 4: Литература

Дополнительная: Виханский О.В. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с. Волкогонова А.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Форум: Инфра-М, 2005. – 256с. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. – М., 2003. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 1999. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2003. Дракер Л. Управление, нацеленное на результаты. – М., 1992.

Изображение слайда
5

Слайд 5: Литература

Дополнительная: Дятлов А.Н. Современный менеджмент. М.ВШЭ, 1996-1999. Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998 г. Карлоф Б. Деловая стратегия. – 1990. Кох Р. Стратегия: Как создавать и использовать эффективную стратегию. – СПб.: Питер, 2003.

Изображение слайда
6

Слайд 6: Литература

Дополнительная: Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании.// Маркетинг в России и за рубежом. - № 2 (40). – 2004. – с. 3- 15. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М., 2000. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1999. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2001. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.

Изображение слайда
7

Слайд 7: Литература

Дополнительная: Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000. – 336 с. (Серия «теория и практика менеджмента»). Портер М. Конкуренция. Учебное пособие. Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2000. – 495 с. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина.- М.: Международные отношения, 1993.-265с.

Изображение слайда
8

Слайд 8: Литература

Дополнительная: Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. – М.: ЗАО «Эксперт», 1998 и др. изд. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2003. – 716 с. (Серия «Высшее образование»). Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. – 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. – 448 с. Хасси Д. Стратегия и планирование. – СПб.: Питер, 2001. – 179с.

Изображение слайда
9

Слайд 9: тЕМА 1

МЕТОДологиЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ планированИЮ И УПРАВЛЕНИЮ тЕМА 1

Изображение слайда
10

Слайд 10: Вопросы

Эволюция стратегического планирования и управления как самостоятельного направления в экономической науке и деловой практике. Современная организация и ее поведение на рынке. Сущность стратегического управления. Разновидности стратегического управления. Объекты и предмет стратегического управления. Вопросы

Изображение слайда
11

Слайд 11: Вопрос 1. Эволюция стратегического планирования и управления как самостоятельного направления в экономической науке и деловой практике

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного управления (Ф,Тейлор, Г.Гант, Х.Эмерсон), а затем классическая (административная) школа (А.Файоль, М.Вебер, Ч.Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления. В ХХ веке системы планирования совершенствовались по мере того, как росло понимание важности внешних перемен для организации.

Изображение слайда
12

Слайд 12: Эволюция систем планирования

1. Финансовое планирование - budjeting and control (первая половина ХХ века) 2. Перспективное (долгосрочное) планирование - long range planing (1950-1960) 3. Стратегическое планирование - strategic planning (конец 1960-1970) 4. Стратегическое управление (стратегический менеджмент) - strategic management (с середины 1970 – х гг.)

Изображение слайда
13

Слайд 13: Эволюция систем планирования

Изображение слайда
14

Слайд 14: Финансовое планирование

Самые первые системы планирования были чисто финансовыми и основывались на годовом бюджетном цикле. Их главная задача состояла в управлении издержками. Планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля ( budjeting and control ). Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала фирмы, что было в целом характерно для промышленно развитых стран первой четверти ХХ века. В силу этого планирование рассматривалось как составление годового бюджета фирмы, где тщательно учитывались все доходы и расходы от деятельности.

Изображение слайда
15

Слайд 15: Перспективное планирование

Ускорение темпов экономического развития в 1950-60-х гг. под влиянием НТР, начальное насыщение рынков товарами, возникновение первых ТНК компаний заставило менеджмент начать уделять значительно больше внимания факторам внешней среды, а также разработке направлений развития и прогнозированию благоприятных возможностей для фирмы. Формируется долгосрочное планирование (long range planing), когда ведущим было утверждение о правомерности переноса тенденций развития фирмы на будущее ( методом экстраполяции – строились тренды ). На стадии экономического подъема, которым характеризуется послевоенный период, это позволяло достигать эффективных результатов. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование ресурсов для возможного «рывка» в будущем. То была эпоха перспективных планов.

Изображение слайда
16

Слайд 16: Стратегическое планирование

Однако к началу 1960-х годов деловая окружающая среда стала достаточно нестабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования. Энергетический кризис 1970-х открыл для компаний новую эру – эру риска и непредсказуемости. Игорь Ансофф для характеристики такой среды вводит понятие «турбулентность». Нарастание скорости изменений во внешней среде означало, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям было уже недостаточно. Планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» ( strategic planning ) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран. Задача стратегического планирования – понимание новой рыночной ситуации, позволяющее фирме прогнозировать её изменения и адекватно на них реагировать.

Изображение слайда
17

Слайд 17: Стратегическое планирование

Новые подходы не исключали уже использовавшихся методов планирования, а дополняли их. Бюджет и перспективные планы интегрировались в новые методы стратегического планирования, основу которых составлял процесс ежегодного планирования. Стратегии развития разрабатывались на основе формализованных процедур. Планы и стратегии обычно корректировались в первой половине года, а затем исходя из них разрабатывались оперативные планы и бюджеты отдельных направлений и рынков. По сравнению с долгосрочным, в стратегическом планировании пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы, потребности и предпочтения покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

Изображение слайда
18

Слайд 18: Цикл стратегического планирования General Electric

Изображение слайда
19

Слайд 19: Основные цели стратегического планирования:

Повышение контролируемой компанией доли рынка Предвидение требований потребителя Выпуск продукции более высокого качества Обеспечение согласованных сроков поставок Установление уровня цен с учетом условий конкуренции Поддержание репутации компании у потребителей

Изображение слайда
20

Слайд 20: Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего:

В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. ЛПР обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Изображение слайда
21

Слайд 21: Отцами стратегического планирования считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф

Альфред Д. Чандлер впервые исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс исследовал аспекты вовлеченности высшего руководства в процесс разработки и реализации стратегии развития фирмы. Под его руководством сложилась и уже несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для разработки стратегии роста крупных компаний. Книга И.Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1969) признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования. Огромным прорывом в теории стратегического планировании явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии» (1980), в которой он сформулировал общие стратегии конкуренции. До сих пор многие исследователи считают их наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм.

Изображение слайда
22

Слайд 22: Стратегическое планирование

В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (работы Ю.П.Васильева, М.М.Крейсберга, А.Р.Стерлина, А.Л.Семенова). Особо следует отметить В.М.Архипова, который ещё в 1984 году в своей работе «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос и необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период такой тезис носил явно революционный характер. Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования в нашей стране, изданными в 1992 году являются монографии А.Н Петрова и Ю.В. Гусева. В последующие годы количество монографий, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим. Обращают на себя внимание работы В.М.Архипова, С.П.Болотова, О.С.Виханского, А.П.Градова, А.Т.Зуба и ряд других.

Изображение слайда
23

Слайд 23: Стратегическое управление (менеджмент)

В середине 1970-х гг. после мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды ещё более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои, формальные процедуры переставали работать. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло. Наиболее четко эта точка зрения прослеживается в работе Роберта Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление» ( strategic management ). Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу.

Изображение слайда
24

Слайд 24: Стратегическое управление (менеджмент)

Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И.Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И.Ансоффа «Стратегическое управление», в которой большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируется с динамизмом деловой окружающей среды. Итеративность - от лат. iterativus – часто повторяемый; обозначает повторяющееся действие В конце 1980-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления, президента Общества Стратегического Менеджмента. Особо нашумела его книга «Взлеты и падения стратегического планирования» (1994), в которой он сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом. Но в следующей работе «Стратегический процесс» (1995) его высказывания носят уже более умеренный характер.

Изображение слайда
25

Слайд 25: Стратегическое управление (менеджмент)

К середине 1990-х годов, когда начался экономический рост в большинстве промышленно развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теории ключевых компетенций Г. Хамела и К.Н. Прохолада ценностных дисциплин М.Трейси и Ф.Вирсема экосистем Дж.Мура изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора

Изображение слайда
26

Слайд 26: Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000. – 336 с. (Серия «теория и практика менеджмента »)

1 Школа диз айна: формирование стратегии как процесс осмысления 2 Школа планирования : формирование стратегии как формальный процесс 3 Школа позиционирования : формирование стратегии как аналитический процесс 4 Школа предпринимательства : формирование стратегии как процесс предвидения 5 Когнитивная школа : формирование стратегии как ментальный процесс 6 Школа обучения : формирование стратегии как развивающийся процесс 7 Школа власти : формирование стратегии как процесс ведения переговоров 8 Школа культуры : формирование стратегии как коллективный процесс 9 Школа внешней среды : формирование стратегии как реактивный процесс 10 Школа конфигурации : формирование стратегии как процесс трансформации

Изображение слайда
27

Слайд 27: Адаптация к изменениям и «стратегические окна»

Внешняя среда бизнеса сегодня является крайне нестабильной и изменчивой. Силы, ставящие перед бизнесом конца ХХ – начала Х I Х века новые задачи: Стремительное развитие технологий Информационная революция Глобальная конкуренция Инструменты достижения фирмой своих целей: Управление стратегией Маркетинг Инновации

Изображение слайда
28

Слайд 28: Адаптация к изменениям и «стратегические окна»

Залог успеха эффективной организации – разработка такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствует внешним условиям. При этом фирма должна предложить потребителям товары/ услуги, удовлетворяющие их потребности лучше, чем продукция конкурентов. Но запросы покупателей постоянно изменяются, а соперничающие фирмы разрабатывают новые изделия и технологии, которые придают их предложениям дополнительную ценность. Поэтому фирма должна строить свою деятельность на основе постоянной инновационности.

Изображение слайда
29

Слайд 29: Адаптация к изменениям и «стратегические окна»

Выделяют 2 типа изменений внешней среды : Непрерывные изменения среды – происходят медленно и вполне предсказуемо (например, перемены в демографической ситуации, ужесточение экологических требований, растущая загруженность транспортных магистралей и т.п.). У фирмы есть время для адаптации к новым проблемам и реализации открывающихся возможностей. Прерывистые изменения – наступают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми эффектами. Такие изменения вряд ли могут быть учтены в корпоративных планах, приспособиться к ним весьма непросто. В наши дни изменения всё чаще носят прерывистый характер. Поэтому, в современном мире способности компании к адаптации превращаются в более важный организационный фактор, чем навыки прогнозирования. Очень часто внезапные внешние изменения «потрясают основы» рынков. Для характеристики таких явлений используют термин «стратегические окна» или «парадигматический сдвиг».

Изображение слайда
30

Слайд 30: Адаптация к изменениям и «стратегические окна»

Основные причины «открытия» стратегических окон: Новые технологии Новые сегменты Новые каналы распределения Переориентация рынка (изменение природы спроса, который развивается от покупки товаров к приобретению сервисных систем). Новое законодательство Внешние потрясения При резких изменениях фирмы – лидеры обычно оказываются плохо подготовленными к адекватной реакции, и их более «подвижные» соперники получают возможность проскочить в открытое «окно» и занять места основных игроков. В этих условиях главная задача действующих лидеров состоит в том, чтобы «захлопнуть форточку» прежде, чем конкуренты закрепятся на рынке, а цель новичков – воспользоваться открывшейся возможностью.

Изображение слайда
31

Слайд 31: Стратегическое управление (менеджмент)

Современное стратегическое рыночное управление - стратегический менеджмент характеризуется 2 важными особенностями: СМ призван сфокусировать внимание фирмы на рыночных возможностях. Его основная задача – поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон» (или другими словами, смены парадигм). СМ признаёт и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция фирмы выходят за рамки нормального цикла планирования. В СМ большее внимание уделяется сокращению времени реакции фирмы на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами.

Изображение слайда
32

Слайд 32: Стратегическое управление (менеджмент)

включает в себя 5 элементов: Холистическое ( Whole )/ целостное мышление и умение смоделировать ситуацию («подняться на вертолёте»), т.е. выйти из ситуации, чтобы найти общие взаимосвязи внутри ситуации. Способность выявить необходимость изменений (раньше изменения ассоциировались с экспансией и ростом, теперь это может быть всё что угодно). Способность разработать стратегию изменений. Способность использовать основные стратегические модели (повышают степень объективности). Способность воплотить принятые решения в практику.

Изображение слайда
33

Слайд 33: Стратегическое управление (менеджмент)

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) – это предпринимательское управление, нацеленное на создание конкурентных преимуществ для фирмы и новых рынков (новых потребителей) СМ требует отойти от технократического подхода к деятельности. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Изображение слайда
34

Слайд 34: Вопрос 2. Современная организация и её поведение на рынке

Современному эффективному менеджеру, работающему в основном в условиях оперативного управления необходимо понимать характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет: понять структуру процесса планирования стратегии роль и методологию стратегической сегментации рынка разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений

Изображение слайда
35

Слайд 35: Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей :

целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями) сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии

Изображение слайда
36

Слайд 36: Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления

Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура, структура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде. Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, – руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованнными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения.

Изображение слайда
37

Слайд 37: Стили поведения организаций

Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей: приростного (инкременталистского) предпринимательского

Изображение слайда
38

Слайд 38: Приростный стиль поведения организации

характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение Такое поведение исповедуют большинство длительное время успешно работающих коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т. п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Изображение слайда
39

Слайд 39: Предпринимательский стиль поведения организации

характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т. е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному стилю поведения. Предпринимательского стиля поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Изображение слайда
40

Слайд 40: Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам

Организация, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля, поведение выглядят по-другому: цель – оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Изображение слайда
41

Слайд 41: Стили поведения организаций

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан А). с глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств Б). психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти (эти аспекты изучает менеджмент изменений) В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры изменением должностных функций перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочтение.

Изображение слайда
42

Слайд 42: Стили поведения организаций

Стратегическое управление является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения.

Изображение слайда
43

Слайд 43: Стили поведения организаций

На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности организации. Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.

Изображение слайда
44

Слайд 44: Вопрос 3. Сущность стратегического управления

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Изображение слайда
45

Слайд 45: Стратегическое управление решает задачи :

Преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды Занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе Обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации Создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей

Изображение слайда
46

Слайд 46: Стратегическое управление

в отличие от оперативного управления имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться фирма и её окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.

Изображение слайда
47

Слайд 47: Основные принципы стратегического управления:

Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности (Ксп). Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых действует фирма, её стратегического потенциала.

Изображение слайда
48

Слайд 48

Специфика СУ определяется тем, что на первый план выступает проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды

Изображение слайда
49

Слайд 49: На сегодняшний день выявилось 2 подхода к СУ:

Традиционный: предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются. Современный: состоит в том, что фирмы, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.

Изображение слайда
50

Слайд 50: Объектом СУ является стратегический процесс, который включает следующие этапы :

Стратегический анализ : исследование внешней и внутренней среды фирмы, в рамках которой она действует. Стратегическое планирование : определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив, окончательный выбор стратегий и составление соответствующих планов. Стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала фирмы с одной стороны, и внешних возможностей и угроз – с другой, является сутью СУ. Это – выбор путей достижения ее перспективной выживаемости и новых способов реакции на возможные изменения в среде, конкурентной борьбе на основе наращивания стратегического потенциала. Управление реализацией стратегий и планов (или стратегическое управление в узком смысле) : разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка её результатов, корректировка дальнейших шагов.

Изображение слайда
51

Слайд 51: Все задачи СУ тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами

Это требует от людей гибкости адаптивности предпринимательского типа поведения деловитости энтузиазма компетентности умения ставить цели организовать дело в соответствии с ними Поэтому СУ, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбеоз интуиции и искусства вести организацию к целям.

Изображение слайда
52

Слайд 52: Выделяют два основных конечных продукта СУ

1. Потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. 2. Внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Изображение слайда
53

Слайд 53: Что следует понимать под потенциалом организации?

Изображение слайда
54

Слайд 54: Что следует понимать под потенциалом организации?

Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны "выхода" – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Изображение слайда
55

Слайд 55: Внутренняя структура и организационные изменения

Обеспечивают чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Изображение слайда
56

Слайд 56: Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала

Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации уровень организации производства структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения организационные задачи отдельных групп и лиц внутренние коммуникации и процедуры организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения

Изображение слайда
57

Слайд 57: Качество персонала определяется:

отношением к изменениям профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п. умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление

Изображение слайда
58

Слайд 58

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь

Изображение слайда
59

Слайд 59

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Изображение слайда
60

Слайд 60

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Изображение слайда
61

Слайд 61: Сравнение стратегического и оперативного управления

Изображение слайда
62

Слайд 62: Обобщим основные моменты изложенного выше

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростной стили организационного поведения.

Изображение слайда
63

Слайд 63: Вопрос 4. Разновидности стратегического управления

Управление стратегическими возможностями / управление выбором стратегических позиций. Управление решением стратегических задач. Управление по слабым и сильным сигналам тревоги. Управление на основе принятия гибких экстренных решений.

Изображение слайда
64

Слайд 64: Управление стратегическими возможностями / управление выбором стратегических позиций

Это исторически первая форма СУ, основывалась на концепции предвидения изменений, сводилась к выполнению стратегических планов. Эти планы служили основой достижения конкретных преимуществ, преобразования организации, системы управления ею; изыскания и перераспределения на решающие направления материальных, людских и информационных ресурсов. Опыт западных фирм показал, что большинству из них такой вид СУ оказался не по плечу из-за отсутствия необходимой информации. Проблемы возникли и с неумением моделировать отдаленное будущее, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, готовностью и способностью менеджеров претворить эти стратегии в жизнь, преобладанием традиционных способов работы; неумением по-новому распределить права и обязанности участников, сопротивлением персонала. Поэтому данная модель СУ оказалась своего рода идеологией организационного развития, так зачастую и не выходившая за стены кабинетов. Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов.

Изображение слайда
65

Слайд 65: Управление решением стратегических задач

Оно ориентировалось на обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение её стратегических позиций в основных сферах деятельности. СУ стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач. Стратегические задачи – это своего рода реакция на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение её целей. Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить её негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности.

Изображение слайда
66

Слайд 66: Управление решением стратегических задач

Под ситуацией понимается совокупность событий, происходящих внутри и вне фирмы в реальном времени и оказывающих (могущих оказать) на нее существенное влияние. Ситуации могут различаться по степени неопределенности : низкую неопределенность обусловливают немногочисленные, стабильные, схожие факторы умеренную неопределенность – множество несхожих, но стабильных факторов умеренно высокую неопределенность – незначительное число малосхожих, но постоянно меняющихся факторов высокую неопределенность ситуации вызывают множество несхожих, постоянно меняющихся факторов.

Изображение слайда
67

Слайд 67: Управление решением стратегических задач

В процессе решения стратегических задач происходит корректировка деятельности в новой хозяйственной ситуации, например: ускоряются темпы роста; повышается устойчивость, гибкость, неуязвимость фирмы. Все это позволяет фирме в большей мере соответствовать сложившейся ситуации. Новая хозяйственная ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов. Такие факторы могут быть : естественными (стихийные бедствия, массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы) политическими (военные действия) экономическими (состояние рыночной конъюнктуры, нехватка финансовых средств) технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии, поломки оборудования) социальными (трудовые конфликты)

Изображение слайда
68

Слайд 68: Управление решением стратегических задач

Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств: экономическим положением организации (крупными она всегда ощущается менее остро) характером производственной деятельности, степенью её инерционности гибкостью организационной структуры (организации, быстро легко приспосабливающиеся к изменениям, менее безболезненно переживают резкую смену ситуации) компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива

Изображение слайда
69

Слайд 69: Управление решением стратегических задач

Овладение новой ситуацией как раз и требует постановки и решения стратегических задач, что позволяет не менять общую стратегию (тем более если это невозможно или нецелесообразно). Стратегическими задачами фирмы могут быть, например: определение перспективного набора подразделений и характера взаимодействия между ними выбор методов защиты от конкурентов внедрение перспективных технологий и пр.

Изображение слайда
70

Слайд 70: Управление решением стратегических задач

Управление решением стратегических задач происходит с помощью группы специалистов, создаваемой при высшем руководстве (аналитики и стратеги). Она анализирует тенденции, возможности, угрозы во внешней среде и обуславливающие их факторы и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения первых лиц. Те ранжируют задачи по степени срочности и важности. Срочные передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные – отбрасываются. Высшая администрация осуществляет постоянный стратегический контроль над положением дел в фирме.

Изображение слайда
71

Слайд 71: Управление по слабым и сильным сигналам тревоги

Трудности предсказания изменений во внешней среде привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги. Её сформулировал Игорь Ансофф. Сигналы тревоги – это признаки, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия. Слабые сигналы – ранние, еще недостаточно точные и определенные признаки проблем или открывающихся возможностей. Они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно они могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий).

Изображение слайда
72

Слайд 72: Управление по слабым и сильным сигналам тревоги

В связи с этим, Ансофф пришел к выводу, что решения необходимо готовить ещё тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например укреплять стратегические позиции и неуязвимость организации, повышая её гибкость. Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью фирмы успешно противостоять натиску конкурентов. Она может достигаться путем внедрения последних достижений НТР; диверсификации производства и технологий; комбинированием прибыльных, но рисковых с безрисковыми малоприбыльными операциями; сбалансированностью производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях.

Изображение слайда
73

Слайд 73: Управление по слабым и сильным сигналам тревоги

Для обеспечения выживаемости фирма должна формировать наиболее предпочтительную с точки зрения конечного результата структуру производственного потенциала; надежно обеспечивать себя ресурсами; оперативно приспосабливаться к меняющимся условиям. Гибкость организации бывает внутренней и внешней. Внутренняя достигается маневром инвестициями, производственными мощностями, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность компании, позволяющая в любой момент быстро и без потерь продать её активы. Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одного из стратегических подразделений. Она обеспечивается путем постоянного опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентации на несколько разных продуктов и географических регионов. Аналогичный подход осуществляется по отношению к зонам стратегических ресурсов, т.е. совокупности их источников, способных обеспечить фирме выход на рынок и занятие там соответствующих позиций.

Изображение слайда
74

Слайд 74: Управление по слабым и сильным сигналам тревоги

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует внешнюю среду своей деятельности, настолько ухудшается возможность маневра его внутренними ресурсами. Это ведет к снижению эффективности функционирования производственной системы в целом. Выходом, как считается, служит, например, использование одних и тех же производственных мощностей, видов ресурсов для ряда подразделений, общей производственной и социальной инфраструктуры. Это тем важнее, чем выше ожидаемая неустойчивость среды и острота конкуренции.

Изображение слайда
75

Слайд 75: Управление по слабым и сильным сигналам тревоги

При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, могут быть немедленно начаты конкретные действия по её предотвращению или отражению: Принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации Реализация приоритетных программ и специальных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и пр.) .

Изображение слайда
76

Слайд 76: Управление путем принятия экстренных решений

Однако нередко внезапно возникают стратегически неожиданные ситуации (по срокам, характеру, направленности событий), не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами. Тогда СУ осуществляется путем принятия экстренных решений, зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий. Для таких ситуаций заранее разрабатываются специальные антикризисные программы, конкретный набор которых обусловлен спецификой деятельности организации. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для выполнения предусмотренных ими мероприятий. Оперативное управление чрезвычайными программами берет на себя высшее руководство, которое в обычных условиях в основном выполняет функции стратегического планирования и контроля. В помощь ему, как и в случае управления решением стратегических задач, формируются группы из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Они действуют по аналогичной схеме, но в более сложных условиях.

Изображение слайда
77

Слайд 77: Управление путем принятия экстренных решений

Решение о начале и формах активных действий принимается, исходя, прежде всего, из экономических критериев – расходов на проведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия, прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий. Интенсивность действий определяется временем, которым располагает организация: если его мало – приходится резко ломать и перестраивать привычный уклад жизни; в остальных случаях применяется т.н. метод аккордеона, который позволяет «привязывать» темп преобразований к имеющемуся запасу времени и проводить их с минимально возможными потерями.

Изображение слайда
78

Слайд 78: Эффективность управления на основе принятия гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:

быстрого анализа и хорошего понимания сути происходящих событий, способности вовремя распознать надвигающуюся опасность, правильной оценки остроты ситуации руководством точного знания возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов, на основе чего разрабатывается и последовательно применяется на практике концепция спасения увязки решений с основной стратегией организации и стратегическими задачами, реализация которых, несмотря ни на что должна продолжаться уровня кадрового, технического, экономического потенциала самой организации, наличия у неё четко продуманной политики, репутации в деловом мире и в глазах общественности полноты информирования персонала о сложившемся положении дел, веры в успех, проведения необходимых кадровых перестановок, мотивирования активной работы по выходу из кризиса оперативности действий

Изображение слайда
79

Слайд 79: Эффективность управления на основе принятия гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:

К другим факторам успеха можно отнести: наличие специальных стратегий эффективное использование ресурсов благоприятный морально-психологический климат (прежде всего в среде высшего руководства) компетентность управленцев, высокий уровень организации производства и управления фирмой, культуры финансовая стабильность непрерывное совершенствование структуры, системы управления, постоянное внедрение новшеств

Изображение слайда
80

Слайд 80: В качестве причин неудач СУ называют:

нарушение баланса власти между линейным руководством и штабными подразделениями, осуществляющими стратегическое планирование слабое развитие механизма реализации стратегических планов неудачную маркетинговую политику отсутствие у руководителей склонностей к предпринимательству, неспособность критически оценить ситуацию, медлительность, нерешительность, бесконечные обсуждения, ожидание дополнительной информации, боязнь допустить ошибку

Изображение слайда
81

Слайд 81: Вопрос 6. Объекты и предмет стратегического управления

Выделяют три группы объектов СУ: организация - это открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). стратегические хозяйственные подразделения (СХП) - это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. функциональные зоны организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.

Изображение слайда
82

Слайд 82: Предмет стратегического управления

СУ затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются: 1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

Изображение слайда
83

Слайд 83: Предмет стратегического управления

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п. 3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направления развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Изображение слайда
84

Слайд 84: В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления

1. "регулярное стратегическое управление" – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано. 2. "стратегическое управление в реальном масштабе времени" - его связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

Изображение слайда
85

Последний слайд презентации: Стратегический менеджмент курс лекций: Конец темы 1

.

Изображение слайда