Презентация на тему: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Отличие оперативного и стратегического управления
Отличие оперативного и стратегического управления
Отличие оперативного и стратегического управления
Отличие оперативного и стратегического управления
Отличие оперативного и стратегического управления
Отличие оперативного и стратегического управления
Сущность стратегического управления
Этапы развития стратегического подхода
Пять задач стратегического менеджмента по Томпсону и Стрикленду
Целевое начало в деятельности организации
Выстраивание стратегической пирамиды
Базовые стратегии бизнеса
Классификация конкурентных стратегий
Функциональная стратегия
Организация как открытая система
Место и роль анализа в системе стратегического управления
PEST - анализ
Анализ непосредственного окружения
Модель М. Портера
Стратегические группы конкурентов
Управленческий анализ
Индикаторы работы компании
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Матрица позиционирования возможностей
Матрица позиционирования угроз
Собственная цепь издержек компании
Схема системы цепей издержек
SCM концепция (Strategic Cost Management)
Концепция цепочки ценностей
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТОД ВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ
Конкурентный профиль
Общее описание бизнеса
Базовые стратегии бизнеса
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Шведская компания IKEA
Изменение стратегии развития компании Volvo
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Стратегический вариант №1
Стратегический вариант №2
Стратегический вариант №3
Стратегический вариант №4
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Конкурентное преимущество
Величина конкурентного преимущества
Классификация конкурентных стратегий
Стратегии конкуренции-взаимоотношения с клиентами
Основные типы наступлений
Оборонительные стратегии: задачи
Стратегический куб
Стратегическая карта
Портфель предприятия
Портфельный анализ
Основной прием портфельного анализа
Матрица БКГ
Матрица McKincey — General Electric
Матрица Arthur D. Little
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy)
Эмпирическая база проекта PIMS
Основная идея проекта PIMS
Факторы эффективности
Результаты проекта PIMS
Результаты проекта PIMS
Зависимость прибыльности от доли рынка
Противоречия проекта PIMS
Организационное обеспечение реализации стратегии
Действия руководства по реализации стратегии
Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии
Типы реакции на изменения
1/73
Средняя оценка: 4.2/5 (всего оценок: 63)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (372 Кб)
1

Первый слайд презентации: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1 СЕМЕСТР

Изображение слайда
2

Слайд 2

СТРАТЕГИЯ «Метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов» А.Чандлер, 1962г. «Способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны» М. Портер, 1985 г. «Последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений» Г. Минцберг, 1987г. «Набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности» А. Томпсон, 1995 г.

Изображение слайда
3

Слайд 3: Отличие оперативного и стратегического управления

Изображение слайда
4

Слайд 4: Отличие оперативного и стратегического управления

Изображение слайда
5

Слайд 5: Отличие оперативного и стратегического управления

Изображение слайда
6

Слайд 6: Отличие оперативного и стратегического управления

Изображение слайда
7

Слайд 7: Отличие оперативного и стратегического управления

Изображение слайда
8

Слайд 8: Отличие оперативного и стратегического управления

Критерий эффективности управления

Изображение слайда
9

Слайд 9: Сущность стратегического управления

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ Человеческий потенциал – основа организации Ориентир в производственной деятельности на запросы потребителя Гибкая реакция на изменения в окружении Обеспечение конкурентных преимуществ ВЫЖИВАНИЕ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ И ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Изображение слайда
10

Слайд 10: Этапы развития стратегического подхода

Бюджетирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегический менеджмент

Изображение слайда
11

Слайд 11: Пять задач стратегического менеджмента по Томпсону и Стрикленду

Изображение слайда
12

Слайд 12: Целевое начало в деятельности организации

Последовательность реализации Последовательность разработки ВИДЕНИЕ

Изображение слайда
13

Слайд 13: Выстраивание стратегической пирамиды

Изображение слайда
14

Слайд 14: Базовые стратегии бизнеса

Стратегия концентрированного роста Стратегия интегрированного роста Стратегия диверсифицированного роста Стратегия сокращения

Изображение слайда
15

Слайд 15: Классификация конкурентных стратегий

СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ НАИЛУЧШЕЙ СТОИМОСТИ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ПРОТИВ КОНКУРЕНТОВ ЛИДЕР ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ ПРЕТЕНДЕНТ НА ЛИДЕРСТВО ОБИТАТЕЛЬ РЫНОЧНОЙ НИШИ

Изображение слайда
16

Слайд 16: Функциональная стратегия

Функциональная стратегия разрабатывается в отношении основных функциональных зон организации и относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения.

Изображение слайда
17

Слайд 17: Организация как открытая система

1 - Внутренняя среда - структура, культура, ресурсы, кадры, технология 2 - Внешняя среда прямого воздействия – поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, местные и правительственные органы, деловые партнеры, кредиторы 3 - Внешняя среда косвенного воздействия – политика, экономика, технология социально-культурные факторы, право, природные факторы

Изображение слайда
18

Слайд 18: Место и роль анализа в системе стратегического управления

Бизнес-идея, цели Прошлое компании, накопленный опыт Анализ внешней среды Анализ макросреды Анализ микросреды Возможности и угрозы внешней среды Анализ внутренней среды Сильные и слабые стороны компании Разработка стратегии СТРАТЕГИЯ Анализ среды

Изображение слайда
19

Слайд 19: PEST - анализ

Анализ макроокружения Политические факторы ( Political) Экономические факторы (Economic) Технологические факторы (Technological) Социокультурные факторы (Social)

Изображение слайда
20

Слайд 20: Анализ непосредственного окружения

Анализ отрасли; Анализ стратегических групп конкурентов; Анализ потребителей.

Изображение слайда
21

Слайд 21: Модель М. Портера

Изображение слайда
22

Слайд 22: Стратегические группы конкурентов

— это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Изображение слайда
23

Слайд 23: Управленческий анализ

Это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем.

Изображение слайда
24

Слайд 24: Индикаторы работы компании

Рыночная доля Рост или падение прибыльности Величина прибыльности в сравнении с показателями конкурентов Тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции Кредитный рейтинг компании Рост продаж компании Имидж и репутация компании среди потребителей Лидерство в области технологии, качества, обслуживания Тенденции изменения величины активов Тенденции изменения числа занятых

Изображение слайда
25

Слайд 25

S W T O X X X X Какие возможности какими сильными сторонами можно реализовать Какие статьи необходимо реорганизовывать С помощью каких возможностей можно устранить слабые места Какими сильными сторонами можно устранить угрозы

Изображение слайда
26

Слайд 26: Матрица позиционирования возможностей

Степень влияния возможностей сильное умеренное малое Вероятность использования возможностей высокая «в-с» «в-у» «в-м» средняя «с-с» «с-у» «с-м» низкая «н-с» «н-у» «н-м» Стратегический интерес для предприятия Возможность использования при наличии ресурсов Исключить или использовать дополнительно

Изображение слайда
27

Слайд 27: Матрица позиционирования угроз

Возможные последствия реализации угроз разрушение критическое состояние тяжелое состояние «легкие ушибы» Вероятность реализации угроз высокая «в-р» «в-к» «в-т» «в-л» средняя «с-р» «с-к» «с-т» «с-л» низкая «н-р» «н-к» «н-т» « н-л » Требуют немедленного и обязательного устранения Постоянный контроль и устранять при осложнении Постоянное изучение и перевод угроз в возможности

Изображение слайда
28

Слайд 28: Собственная цепь издержек компании

Закупка материалов и их хранение Основная деятельность Хранение и транспортировка готовой продукции Сбыт и маркетинг Обслуживание Прибыль Основные виды деятельности и затраты Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий Управление трудовыми ресурсами Общее управление Вспомогательные виды деятельности и затраты

Изображение слайда
29

Слайд 29: Схема системы цепей издержек

Работы, затраты и прибыли поставщиков Работы, затраты и прибыли компании Работы, затраты и прибыли тех, кто доводит продукцию до потребителя Цепи издержек конечных потребителей

Изображение слайда
30

Слайд 30: SCM концепция (Strategic Cost Management)

Главное отличие стратегического управления издержками от традиционного состоит в принципиально ином мировоззрении по отношению к процессу управления издержками. SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции.

Изображение слайда
31

Слайд 31: Концепция цепочки ценностей

Предполагает четыре направления увеличения прибыли: связь с поставщиками, связь с потребителями, технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Изображение слайда
32

Слайд 32

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МЕТОД НЕВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ МЕТОД ВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ

Изображение слайда
33

Слайд 33: МЕТОД ВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ

Показатели конкурентоспособности Вес Компания Конкур 1 Конкур 2 Качество и характеристики продукции 0,25 8/2 7/1,75 9/2,25 Репутация 0,15 7/1,05 8/1,2 8/1,2 Производственные возможности 0,1 6/0,6 8/0,8 5/0,5 Технологический уровень 0,1 6/,06 7/0,7 5/0,5 Маркетинг и реклама 0,05 5/0,25 8/0,4 9/0,45 Финансовая устойчивость 0,15 7/1,05 6/0,9 9/1,35 Положение по издержкам 0,1 4/0,4 8/0,8 6/0,6 Обслуживание потребителей 0,05 6/0,3 8/0,4 7/0,35 Компетенции персонала 0,05 7/0,35 9/0,45 8/0,4 Общий рейтинг 1,0 56/6,6 69 / 7,4 64 / 7,6

Изображение слайда
34

Слайд 34: Конкурентный профиль

№ п/п Показатели Отклонение Степень приоритетности -2 -1 0 +1 +2 1 Широта ассортимента * 3- степень 2 Профессионализм персонала * 2-степень 3 Использование информационных технологий * 2-степень 4 Издержки производства * 1-степень 5 Реклама * 1-степень

Изображение слайда
35

Слайд 35: Общее описание бизнеса

История развития компании Определение сущности бизнеса Бизнес-видение и миссия Позиция компании в отрасли Формулировка текущей стратегии

Изображение слайда
36

Слайд 36: Базовые стратегии бизнеса

Стратегия концентрированного роста Стратегия интегрированного роста Стратегия диверсифицированного роста Стратегия сокращения

Изображение слайда
37

Слайд 37

Развитие новых рынков (рыночная экспансия) Развитие продукта (продуктовая экспансия) Диверсификация Имеющиеся продукты Новые продукты Имеющиеся рынки Новые рынки Расширение присутствия на имеющихся рынках (развитие деятельности) Матрица Ансоффа (стратегии развития)

Изображение слайда
38

Слайд 38: Шведская компания IKEA

Производитель IKEA Продавец IKEA Покупатель IKEA Производство Дизайн Комплектующие Хранение на складе Продажа со склада Доставка домой Сборка Стратегия прямой вертикальной интеграции- это путь сближения с покупателем

Изображение слайда
39

Слайд 39: Изменение стратегии развития компании Volvo

1 этап – 1960-е гг. 20 различных бизнесов, в том числе производство – легковых автомобилей, грузовиков, пива, медицинского оборудования 2 этап – 1980-е гг. Ужесточение конкуренции привело к необходимости распродажи бизнесов на сумму 50 млн долл, сохранены были лишь автомобильные бизнесы: легковые автомобили грузовики автобусы двигатели автомобилей 3 этап – с 1998 г. Решение – делать то, что умеют делать лучше других. Производство большегрузных автомобилей и дизельных двигателей

Изображение слайда
40

Слайд 40

Стратегический вариант №2 Стратегический вариант №3 Стратегический вариант №4 Темп роста рынка Высокий Низкий Конкурентная позиция Слабая Сильная Стратегический вариант №1 Стратегическое значение диверсификации при разработке стратегических альтернатив

Изображение слайда
41

Слайд 41: Стратегический вариант №1

Темп роста - высокий, конкурентная позиция - слабая Пересмотреть стратегию одного вида бизнеса (для полной перестройки) Приобрести другую компанию в той же отрасли (для укрепления конкурентных позиций) Вертикальная интеграция (вперед или назад, если это ведет к укреплению конкурентных позиций) Диверсификация Продажа или слияние с более сильным конкурентом Ликвидация (если остальные варианты не дали желаемых результатов)

Изображение слайда
42

Слайд 42: Стратегический вариант №2

Темп роста - высокий, конкурентная позиция – сильная Продолжение концентрации в одном виде бизнеса Международная экспансия (если существуют соответствующие рыночные возможности) Вертикальная интеграция (если она укрепляет рыночные позиции компании) Родственная диверсификация (для переноса опыта и знаний, накопленных в основном виде бизнеса компании, в смежные отрасли)

Изображение слайда
43

Слайд 43: Стратегический вариант №3

Темп роста - низкий, конкурентная позиция – слабая Пересмотреть стратегию одного вида бизнеса (для полной перестройки) Слияние с конкурентами (для укрепления конкурентных позиций) Вертикальная интеграция (только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентные позиции) Диверсификация Подведение итогов» или уход с рынка Ликвидация (если остальные варианты не дали желаемых результатов)

Изображение слайда
44

Слайд 44: Стратегический вариант №4

Темп роста - низкий, конкурентная позиция – сильная Международная экспансия (если существуют соответствующие рыночные возможности) Родственная диверсификация Неродственная диверсификация Создание совместных предприятий в новых областях Вертикальная интеграция (если она укрепляет рыночные позиции компании) Продолжение концентрации в одном виде бизнеса (для обеспечения роста за счет приобретения долей более слабых конкурентов)

Изображение слайда
45

Слайд 45

Сокращение рыночного присутствия Сокращение продуктовой номенклатуры Сворачивание бизнеса Имеющиеся продукты Продукты, снимаемые с производства Имеющиеся рынки Покидаемые рынки Сбор урожая Стратегии сокращения

Изображение слайда
46

Слайд 46: Конкурентное преимущество

Это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, также стратегически важные для нее сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Изображение слайда
47

Слайд 47: Величина конкурентного преимущества

ВРЕМЯ Величина конкурентного преимущества Период наращивания Период извлечения выгод Период спада Величина достигнутого преимущества Стратегические шаги по созданию КП Копирование и атаки конкурентов по разрушению КП

Изображение слайда
48

Слайд 48: Классификация конкурентных стратегий

СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ НАИЛУЧШЕЙ СТОИМОСТИ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ПРОТИВ КОНКУРЕНТОВ ЛИДЕР ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ ПРЕТЕНДЕНТ НА ЛИДЕРСТВО ОБИТАТЕЛЬ РЫНОЧНОЙ НИШИ

Изображение слайда
49

Слайд 49: Стратегии конкуренции-взаимоотношения с клиентами

Стратегия наилучшей стоимости Стратегия лидерства в издержках Стратегия фокусирования, основанная на низких издержках Стратегия широкой дифференциации Стратегия фокусирования, основанная на дифференциации Тип конкурентоспособности Низкие издержки Дифференциация Широкий круг потребителей Рыночная «ниша»

Изображение слайда
50

Слайд 50: Основные типы наступлений

Преодоление сильных сторон конкурентов Наступление на слабые стороны конкурентов Одновременное наступление по многим направлениям Обходные маневры «Партизанские» наступления Превентивные действия

Изображение слайда
51

Слайд 51: Оборонительные стратегии: задачи

Защита конкурентного преимущества Снижение быть атакованным Ослабление последствий тех атак, которые произошли Оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников.

Изображение слайда
52

Слайд 52: Стратегический куб

Изображение слайда
53

Слайд 53: Стратегическая карта

Уровень показателей сбыта Довести оборот в 2009 году до 100 000 000 руб. Уровень клиентов Увеличить прибыль от обслуживания постоянных клиентов Увеличить число клиентов до 100 Уровень процессов Освоить регионы Х, У, Z Внедрить систему продвижения новых услуг Освоить услуги А,В,С Уровень сотрудников Обучить технологии Т Нанять маркетолога Создать службу региональных продаж

Изображение слайда
54

Слайд 54: Портфель предприятия

это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Изображение слайда
55

Слайд 55: Портфельный анализ

это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Изображение слайда
56

Слайд 56: Основной прием портфельного анализа

построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по двум критериям: - оценка перспектив развития рынка; - оценка конкурентоспособности.

Изображение слайда
57

Слайд 57: Матрица БКГ

1 2 3 4 5 6 1 Относительная доля рынка - ОДР Темп роста рынка - ТРР 3 «Проблемы» «Звезды» «Дойные коровы» «Собаки»

Изображение слайда
58

Слайд 58: Матрица McKincey — General Electric

Сила позиции бизнеса Привлекательность отрасли Сильная Средняя Слабая Высокая Средняя Низкая 1 Успех 2 Успех 4 Успех 3 Вопросительный знак 5 Средний бизнес 6 Поражение 7 Доходный бизнес 8 Поражение 9 Поражение

Изображение слайда
59

Слайд 59: Матрица Arthur D. Little

Используется для балансирования СЗХ с различными жизненными циклами в краткосрочной и долгосрочной перспективе Цель построения – обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью Состоит из двух частей: первая отражает положение различных СХП в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая – в долгосрочной.

Изображение слайда
60

Слайд 60

Фирма А Фирма В V продаж V продаж Время Время СХП 1 СХП 2 СХП 3 СХП 3 СХП 2 СХП 1

Изображение слайда
61

Слайд 61

Изображение слайда
62

Слайд 62: Проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Влияние рыночной стратегии на прибыль Содержательная база данных о крупных фирмах Основная задача – установить количественные закономерности влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий

Изображение слайда
63

Слайд 63: Эмпирическая база проекта PIMS

3000 фирм Северной Америки и Европы 100 стратегических факторов Использование многофакторных регрессионных моделей

Изображение слайда
64

Слайд 64: Основная идея проекта PIMS

эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств внутренними факторами:

Изображение слайда
65

Слайд 65: Факторы эффективности

капиталоемкость, относительное качество продукции, производительность, конкурентная позиция бизнеса, низкие затраты на единицу продукции, вертикальная интеграция, инновации

Изображение слайда
66

Слайд 66: Результаты проекта PIMS

При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов, которые на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

Изображение слайда
67

Слайд 67: Результаты проекта PIMS

Прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% был около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Изображение слайда
68

Слайд 68: Зависимость прибыльности от доли рынка

Доля рынка, % Прибыльность, % менее 7 10 От 7 до 15 16 От 15 до 23 21 От 23 до 38 23 38 и более 33

Изображение слайда
69

Слайд 69: Противоречия проекта PIMS

Отдельные высокоприбыльные бизнесы имеют низкие значения показателей рыночной доли. Стоимость завоевания высоких показателей рыночной доли может быть столь высокой, что превысит выгоду получения дополнительной прибыли. За пределами определенного, высокого значения показателя рыночной доли (50%), вследствие высоких издержек его обеспечения, прибыльность может даже падать. Компании выпускающие продукцию высокого качества, как правило, являются более прибыльными независимо от доли рынка.

Изображение слайда
70

Слайд 70: Организационное обеспечение реализации стратегии

Основные правила цели, стратегии и планы необходимо доводить до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегий. руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Изображение слайда
71

Слайд 71: Действия руководства по реализации стратегии

углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов принятие решения по поводу организационной структуры проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства

Изображение слайда
72

Слайд 72: Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии

Даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени.

Изображение слайда
73

Последний слайд презентации: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Типы реакции на изменения

Функциональное поведение продуктивность высокая дисциплинированность преданность целям фирмы Дисфункциональное поведение разочарование низкий уровень коммуникации низкая дисциплина саботаж

Изображение слайда