Презентация: Современные персонал-технологии в бизнес-структурах. типы и виды.

Современные персонал-технологии в бизнес-структурах. типы и виды. Источник: Современные персонал-технологии в бизнес-структурах. типы и виды. Современные персонал-технологии в бизнес-структурах. типы и виды. Современные персонал-технологии Привлечение персонала Источники привлечения персонала Современные персонал-технологии в бизнес-структурах. типы и виды. Методы привлечения персонала Отбор персонала Этапы отбора персонала Адаптация персонала Этапы процесса адаптации Виды адаптации Аттестационная оценка персонала Виды адаптации Аттестация комиссией Аттестация руководителем Оценочные центры Программа обучения Преимущества центра оценки Развитие персонала Чему способствует: Современные персонал-технологии в бизнес-структурах. типы и виды. Современные персонал-технологии в бизнес-структурах. типы и виды. Современные персонал-технологии в бизнес-структурах. типы и виды. Формы индивидуальной и групповой подготовки Стили обучения Формы обучения персонала Методы самосовершенствования Управление деловой карьерой Виды карьеры Виды карьеры Факторы успешной карьеры Этапы карьеры Перемещение кадров Резерв кадров Стадии резерва DankE shÖn und alles gute =)
1/39
Средняя оценка: 4.0/5 (всего оценок: 25)
Скачать (880 Кб)
Код скопирован в буфер обмена
1

Первый слайд презентации: Современные персонал-технологии в бизнес-структурах. типы и виды.

Джуматаева Мадина

2

Слайд 2: Источник:

« Управление персоналом: теория и практика» под ред. В.Р. Веснина. – М.: Кнорус, 2009. – раздел III.

3

Слайд 3

4

Слайд 4

В рамках управления персоналом, в отличие от кадрового управления, всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание: формируется благоприятный морально-психологический климат, налаживается социальное партнерство, « разруливаются» конфликты и т. п. Сегодня персонал – это человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей. Но сегодня люди рассматриваются уже не просто как личности, сами по себе, а в социально культурном аспекте, т. е. действующими в единой команде и объединившись на добровольной основе, в результате чего на повестку дня встало управление человеком.

5

Слайд 5: Современные персонал-технологии

Набор

6

Слайд 6: Привлечение персонала

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Альтернативные варианты заполнения вакансий: и зменение должностных инструкций; л иквидация должности; п ерераспределение обязанностей существующих сотрудников; с верхурочная работа. Набор кадров предполагает: Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста. Составление письменных правил набора персонала. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда ). Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности ).

7

Слайд 7: Источники привлечения персонала

Внешние Внутренние - сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов; - появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; - снижение общей потребности в кадрах; - отсутствие контактов и обязательств внутри организации; - возможность сравнительно быстро завоевать авторитет ; - относительно небольшие затраты на обучение. - наличие условий для планирования этого процесса; - возможность сохранения прежнего уровня оплаты; - предоставление людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; - сохранение основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; - хорошее знание претендентами организации и известности их самих ; - ослабление текучести кадров; - облегчение адаптации к новым условиям и требованиям; - обеспечение прозрачности кадровой политики; - облегчение целенаправленного повышения квалификации. - высокие расходы; - ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами; - высокая степень риска из-за неизвестности человека; - плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации. - ограниченный выбор кандидатур; - необходимость дополнительных затрат на переобучение; - напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции; - возможность продвигать «нужных людей»; - снижение активности оставшихся «за бортом»; - сохранение общей потребности в рабочей силе.

8

Слайд 8

В современных западных фирмах выделяют вторичный наем, т. е. набор во временные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность ).

9

Слайд 9: Методы привлечения персонала

Паблисити - бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

10

Слайд 10: Отбор персонала

Отбор персонала - процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Принципы отбора персонала Критерии отбора персонала ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей; поиск не идеальных кандидатов, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности; отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует; обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям должности; привлечение наиболее квалифицированных кадров, но не более высокой квалификации, чем это требуется; превышение ожидаемого эффекта над затратами ; сохранение благоприятного психологического климата; удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников. валидные (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности); полные (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы); надежные (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов); соответствующие содержанию работ и ключевым требованиям должности; имеющие высокую различительную способность. Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

11

Слайд 11: Этапы отбора персонала

1. Первичное выявление на основе документов лиц, способных выполнять необходимые функции, и формирование резерва из кандидатов. 2. Ознакомительное собеседование позволяет отсеять сразу до 90% претендентов. 3. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность и другие локально необходимые качества. 4. Анализ анкет, резюме, характеристик считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен. 5. Тестирование оценка состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности. 6. Графологические методы (например, экспертиза почерка) в определенной степени помогают дать целостную оценку личности, психических и психологических ее свойств, предпосылок к труду (упорства, выносливости, готовности работать в команде, терпения и т.д.). 7. Астрологические методы рискованны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер 8. Медосмотр может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением (справкой).

12

Слайд 12: Адаптация персонала

13

Слайд 13: Этапы процесса адаптации

14

Слайд 14: Виды адаптации

Организационная состоит в приспособлении к новому месту работы, действующим правилам и порядкам, организации труда, способам действий (для начала в стандартных ситуациях). Профессиональная заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых знаний, навыков, приемов, техники и технологии деятельности. Составляет 5-8 лет. Психофизиологическая к условиям труда, режиму работы и отдыха и пр. особых сложностей не представляет. Протекает быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также от характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия. Социально-психологическая адаптация к коллективу и его нормам, особенностям взаимоотношений, своей новой роли и статусу ; к руководству и коллегам. Социально-экономическая адаптация к уровню и способам получения доходов.

15

Слайд 15: Аттестационная оценка персонала

Аттестационная оценка персонала организации (подразделения) - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности. Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы (сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует требованиям, чем другой ).

16

Слайд 16: Виды адаптации

17

Слайд 17: Аттестация комиссией

является составной частью системы управления персоналом, помогает выявлять существующие проблемы; определяет ценность сотрудников с точки зрения не только подразделения, но и организации, а поэтому позволяет более обоснованно принимать решения; делает более прозрачными отношения в большом коллективе. необходимость привлечения множества людей и нехватка тех, которые могут ее квалифицированно осуществить; отсутствие отработанной методики, позволяющей проводить надежную всестороннюю оценку персонала; неспособность зачастую членов аттестационной комиссии глубоко разобраться в специфике деятельности аттестуемых, принятие решения преимущественно на основе личных отношений и эмоций; отсутствие материального и морального поощрения участников комиссии.

18

Слайд 18: Аттестация руководителем

Разъяснение ее целей и порядка проведения. Предварительный сбор информации о подчиненном. Изучение представленного подчиненным за 1-2 недели до аттестационной беседы письменного, о проделанной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи. Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки. Подготовка к беседе. Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности с выдачей на руки копии аттестационного листа. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями, рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник - обжаловать полученную оценку). Осуществление практических мероприятий.

19

Слайд 19: Оценочные центры

Ц ентры оценки персонала - специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами. Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. Задачи: выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала ; отбор будущих руководителей; определение потребности в индивидуальной программе обучения. Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу организации, адаптивности, способности к обучению, управлению и проч.

20

Слайд 20: Программа обучения

Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решений по стратегии развития, основываются на проблемах конкретных организаций. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

21

Слайд 21: Преимущества центра оценки

исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте; объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности; возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения; облегчение выбора людей с высоким потенциалом; предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения; концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест; снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%).

22

Слайд 22: Развитие персонала

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

23

Слайд 23: Чему способствует:

раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления; предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения; снижению текучести кадров; повышению качества трудовой деятельности; формированию и закреплению организационных ценностей; облегчению делегирования полномочий и преобразований; улучшению морально-психологического климата и т. п. Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить: чего хочет компания и какой персонал для этого необходим; какова ситуация сейчас; насколько персонал подвержен обучению; поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников; способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

24

Слайд 24

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5-10% фонда заработной платы. В крупных западных фирмах деятельность по развитию персонала включает: выработку его стратегии; прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста; профессиональную ориентацию; организацию адаптации; обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование; работу с кадровым резервом; изобретательство и рационализаторство; совершенствование личностных качеств работников; формирование организационной культуры.

25

Слайд 25

26

Слайд 26

27

Слайд 27: Формы индивидуальной и групповой подготовки

Ученичество предполагает прикрепление лиц, не имеющих специальности, с целью обучения к опытным рабочим, которые передают им свои знания и формируют необходимые навыки. Наставничество представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного и компетентного человека к менее опытному в процессе их личного общения, обсуждения проблем, ответов на вопросы. В его рамках новичков втягивают в принятие решений, что предполагает предоставление им некоторой самостоятельности в текущих делах. Обычно требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия, а также четкого планирования. Инструктаж. Р егулярное или разовое разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником для наиболее эффективного выполнения задач новичками. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг их обязанностей. Стажировка. Предполагает, что специалистов и руководителей направляют для приобретения нового опыта в другие организации (в том числе зарубежные), где они с помощью консультантов (руководителей стажировки) осваивают незнакомые для себя направления и методы деятельности. Ротация, т. е. последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации. Ассистирование заключается в том, что лицо, которому предстоит занять руководящую должность, помогает в выполнении повседневных обязанностей руководителю-наставнику. Объединенное руководство представляет собой совместное (параллельное) выполнение обязанности обучающим руководителем и обучаемым. Дублирование является высшей формой индивидуального обучения. Состоит в том, что кандидат на занятие руководящей должности исполняет обязанности своего наставника, а тот консультирует и оказывает необходимую помощь.

28

Слайд 28: Стили обучения

Лекционный характеризуется принудительным односторонним воздействием (при минимуме обратной связи) преподавателя на обучаемых (которые оказываются пассивными субъектами восприятия информации). Коммуникативно-обучающий предполагает активное включение обучаемого в процесс (преподаватель показывает, как делать; обучаемый самостоятельно выполняет задание), средний уровень инструктажа. Поощрение и обратная связь используются здесь для улучшения результатов. Экспериментально-обучающий состоит в открытом общении, обмене информацией, самостоятельных тренировках, тестировании преподавателем и постоянной обратной связи. Здесь присутствует низкий уровень инструктажа. Обучающий действием предполагает самостоятельное выполнение заданий, широкий обмен опытом с коллегами, при необходимости - консультирование.

29

Слайд 29: Формы обучения персонала

Подготовка новых работников - первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии, приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности. Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности. Повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии. Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

30

Слайд 30: Методы самосовершенствования

Фиксация, анализ и оценка происходящих событий, развивающие самодисциплину. Ведение дневника и размышление над записями. Анализ своей интуиции, мыслей и поступков, что помогает сконцентрироваться в условиях напряженной ситуации, при принятии важных, трудных или альтернативных решений. Обсуждение с другими своих идей. Экспериментирование с новым типом поведения (изменить меню, одежду, поставить себя в избегаемую прежде ситуацию и проч.). Укрепление силы воли путем регулярных упражнений (сдерживаться, делать что-то сразу, когда не хочется, сосредоточиваться, молчать). Тренировка способностей восприятия нового на основе определения причин негативного отношения к нему. Развитие и использование достоинств и борьба с недостатками на основе их списка (число тех и других лучше одинаковое ). Систематическое чтение литературы. Применение конспектов, облегчающих запоминание. Анализ деятельности. Запоминание материала с помощью записей, тренировки концентрации внимания, аналогов, зрительных ассоциаций и проч. Обучение на курсах и самообразование. Выполнение специальных проектов, важных для организации и себя. Участие в ассоциациях, профессиональных объединениях, конференциях, дискуссиях. Написание книг, статей. Обучение других. Совершенствование физического и духовного здоровья. Развитие способности правильно воспринимать свою внешность, реакцию окружающих на себя. Выработка способности идти на компромисс. Формирование индивидуального стиля поведения. Тренировка способностей общения, умения слушать, сопереживать, воздерживаться от критики, поддержки других. Участие в групповом обучении.

31

Слайд 31: Управление деловой карьерой

Деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации: продвижение по ступенькам служебной иерархии ( вертикальная карьера ); пирамидальный характер управленческой структуры не позволяет осуществлять всем непрерывную вертикальную карьеру, поэтому возникает проблема работников, для которых она прекращается; последовательная смена занятий ( горизонтальная карьера ) как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни; приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту ( центростремительная карьера ). Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.

32

Слайд 32: Виды карьеры

По содержанию

33

Слайд 33: Виды карьеры

С точки зрения организации: « ступени» - горизонтальная и вертикальная попеременно; « трамплин» - сначала постепенное продвижение до высокой должности, а затем пребывание на ней длительный срок до пенсии; « стремянка» - сначала постепенное продвижение вверх, затем такой же спуск вниз; « перепутье» - неизвестность после повышения квалификации ¾ вверх, вниз или по горизонтали; « змея» - горизонтальная карьера на одном уровне, затем переход на высший.

34

Слайд 34: Факторы успешной карьеры

случай, предоставляющий человеку шанс; реалистичный подход к выбору направления движения; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

35

Слайд 35: Этапы карьеры

1. Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет. 2. Адаптационный (23-30 лет) происходит овладение молодым специалистом новой профессией, поиск своего места в жизни. Середина этого этапа может совпасть с началом административной карьеры. 3. Стабилизационный (30-40 лет). Сотрудники окончательно разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Но все же к концу этого периода все становятся профессионалами. 4. Консолидационный (40-50 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере. 5. Этап зрелости (50-60 лет). Люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний. 6. Этап подготовки к уходу на пенсию и определения, что делать дальше (старше 60 лет), сугубо индивидуален. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше (с момента возникновения у них законного права); для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

36

Слайд 36: Перемещение кадров

Формы: 1. Назначение на должность при приеме на работу. 2. Перестановка - движение в пределах должностного ранга или эквивалентного уровня. 3. Продвижение - повышение в должности с расширением прав и обязанностей. Принципы: результативность работы; предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж); компетентность, уровень образования, общего развития; усердие, аккуратность, бесконфликтность; способность хорошо организовать формальную сторону дела; старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа»); умение угодить руководству, преданность ему; необходимость избавиться от мешающего сотрудника; знакомство, протекция.

37

Слайд 37: Резерв кадров

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей. Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях - даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

38

Слайд 38: Стадии резерва

1. Прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу. 2. Определяется конкретная должностная структура резерва. 3. Устанавливается оптимальная численность резерва. 4. Формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации, и дополнительные. 5. Осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности, их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. 6. Отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). 7. Состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо. 8. Принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

39

Последний слайд презентации: DankE shÖn und alles gute =)

Похожие презентации

Ничего не найдено