Презентация на тему: Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю

Реклама. Продолжение ниже
Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю
Преимущества и недостатки децентрализованной организации
Характеристика функциональной организационной структуры
Характеристика товарной организационной структуры
Характеристика рыночной организационной структуры
Характеристика матричной организационной структуры
Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю
Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю
Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю
Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю
Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю
Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю
Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю
Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю
1/14
Средняя оценка: 4.1/5 (всего оценок: 70)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (120 Кб)
Реклама. Продолжение ниже
1

Первый слайд презентации

Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю организационную структуру Решения принимаются на уровне СБЕ и/или департаментов Децентрализованная организация Централизованная организация Централизованная и децентрализованная организация

Изображение слайда
1/1
2

Слайд 2: Преимущества и недостатки децентрализованной организации

Преимущества Недостатки Делегирование полномочий вниз разгружает высший менеджмент и дает время для анализа возможностей и проблем Конфликт интересов СБЕ и/или департаментов и всей организации Высокая специализация менеджмента СБЕ и/или департаментов Игнорирование менеджерами СБЕ и/или департаментов последствий их решений для всей организации – выше стратегический риски Автономия в принятии решений – лучшая школа управления и хороший мотиватор для сильных менеджеров Проблемы в коммуникациях между СБЕ и/или департаментами Решения принимаются ближе к операциям – меньше времени для принятия и ниже операционные риски Возможно дублирование функций и усилий

Изображение слайда
1/1
3

Слайд 3: Характеристика функциональной организационной структуры

Преимущества Недостатки Вопросы и факторы успеха Централизация планирования и контроля Специализация позволяет повысить эффективность работы и приобрести опыт в конкретных областях маркетинга Очень простая задача в административном плане: четко обозначены ответственные лица и направления работы Трудно разрабатывать согласованные программы по разным видам продукции Функциональная «близорукость»: заострение внимания на конкретных направлениях, а не на рыночных результатах Стимулы для управляющих по координации деятельности по разным направлениям с целью достижения измеримых результатов на рынке При подборе узких специалистов не стоит забывать об опасности недостаточного внимания потребностям роста

Изображение слайда
1/1
4

Слайд 4: Характеристика товарной организационной структуры

Преимущества Недостатки Вопросы и факторы успеха Четкая отчетность: одно лицо несет ответственность за разработку бизнес-плана по каждому основному продукту Быстрая корректировка планов по видам продукции в соответствии с изменениями общей стратегии и их реализации Покупатель получает точную информацию по разным видам продукции Из-за сосредоточенности на видах продукции существует опасность дублирования функций поддержки с соответствующим ростом затрат Нацеленность на продукцию может привести к «рыночной близорукости»: недостаточному вниманию потребностям рынка и покупателей из-за чрезмерной занятости конкретными видами продукции Трудности координации, если крупные покупатели покупают продукцию разных видов. Кто отвечает за связи с покупателями? Стимулы для управляющих должны предотвращать избыточное внимание видам продукции и поощрять более широкий рыночный подход Жесткий финансовый контроль: предотвращение роста накладных расходов из-за дублирования усилий

Изображение слайда
1/1
5

Слайд 5: Характеристика рыночной организационной структуры

Преимущества Недостатки Вопросы и факторы успеха Нацеленность на определенные группы покупателей и их потребности Заостряет внимание и дает опыт в вопросах изучения структуры закупок и потребления на конкретных рынках Может служить платформой для координированных поставок разных видов продукции определенной группе покупателей и для разработки системного подхода Осложняет отношения с другими подразделениями предприятия (например, научно-исследовательского), которые больше ориентированны на производство продукции Может увеличить затраты в производстве и продажах на местах. Ослабление внимания на прибыльность по видам продукции «Рыночная близорукость»: полное внимание существующему крупнейшему сегменту. Можно не заметить более мелкие сегменты с потенциалом роста Для сегментации рынка требуется высоко развитая система «рыночной разведки» и аналитических возможностей Необходимость создания систем оценки и стимулирования для работы с другими подразделениями Политика в области кадров предупреждает слишком узкую специализацию работников по рыночным дисциплинам

Изображение слайда
1/1
6

Слайд 6: Характеристика матричной организационной структуры

Стратегические преимущества Стратегические недостатки Позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития Обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения Позволяет развивать в диверсифицированных компаниях стратегическое соответствие на функциональной основе Позволяет принимать решения на основе принципа: «лучше для организации в целом» Обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в разрешении конфликтов и координацию родственных действий Очень сложно управлять Трудно обеспечить «баланс» между двумя линиями ответственности Сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени Трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая одобрения других людей Способствует развитию бюрократии в организации.

Изображение слайда
1/1
7

Слайд 7

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже
8

Слайд 8

Процессы Функции Покупатели Ориентация на процессы и на функции Ресурсы Маркетологи Внутренние Внешние Специалисты - маркетологи Персонал отдела маркетинга и продаж Поставщики, рекламные агентства и т.д. Маркетологи по совместительству Все те, кто не является специалистами – маркетологами (дизайнерский отдел, отдел производства, финансовый отдел и т.д.) Покупатели, инвесторы, средства массовой информации и т.д. Внутренние и внешние маркетологи

Изображение слайда
1/1
9

Слайд 9

Инвестор, средства массовой информации, владельцы акций Дистрибьюторы, рекламные агентства, различные консалтинговые фирмы Внутрифирменный сервис Научно-исследовательский и проектный отделы Внешние услуги Отдел закупок Производство Отдел маркетинга и продаж Поставщики Покупатели Управление Финансовый, бухгалтерский отделы = Маркетинговая деятельность Маркетинговая функция для промышленного предприятия

Изображение слайда
1/1
10

Слайд 10

Рекламные агентства и др. Покупатели Бывшие служащие Поставщики, инвесторы, средства массовой информации и др. Президент компании Отдел маркетинга Руководители филиалов и региональных представительств Консультанты Ассистенты Другие сотрудники = Маркетинговая деятельность Реализация маркетинговой функции в консалтинговой фирме

Изображение слайда
1/1
11

Слайд 11

Концепция традиционной ориентации Концепция рыночной ориентации Ориентация на оперативные вопросы Ориентация на стратегию Ориентация на стабильность Ориентация на своевременную адаптацию к изменениям во внешней среде и воздействие на внешнюю среду Технологический императив Организационный императив Важнейший ресурс – техника Важнейший ресурс – люди Максимальное дробление работ, простые и узкие специальности Оптимальная группировка работ, широкие многоаспективные специальности Внешний контроль (руководители, штат контролеров, формальные процедуры) Самоконтроль (саморегулирующие системы), самодисциплина Пирамидальная и жесткая организационная структура, развитие вертикальных связей («подчинение – руководство») «Плоская» и гибкая организационная структура, развитие горизонтальных связей, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений и сотрудников Автократический стиль управления Демократический стиль управления, основанный на заинтересованности всех работников в общем успехе организации Конкуренция, амбиции Сотрудничество, коллегиальность Низкая заинтересованность работников организации в успехе Высокая заинтересованность работников в общем успехе Действие только в интересах организации или ее подразделений Действие в интересах не только организации, но и общества Низкая склонность к риску или его боязнь Ориентация на инновации и связанная с этим склонность к риску Концепции традиционной и рыночной ориентации предприятий

Изображение слайда
1/1
12

Слайд 12

Основные должностные функции менеджера по маркетингу ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО МАРКЕТИНГУ Создание работоспособного коллектива, занимающегося маркетингом; Сбор и оценка рыночной информации; Анализ покупателей Совершенствование концепции маркетинга и его стратегии; Непосредственное планирование маркетинга и управление им; Подготовка смет расходов по маркетингу; Непосредственная оценка конкурентоспособности товара; Рекомендации относительно внесения изменений в уже выпускаемые товары; Разработка планов перспективных товаров; Рекомендации относительно размещения, упаковки и торговой марки товара; Установление конкурентоспособного уровня цен; Рекомендации по ценообразованию и скидкам; Непосредственное рыночное взаимодействие; Организация обучения в области маркетинга и сбыта; Контроль и совершенствование сбытовой сети; Планирование послепродажных услуг и гарантийного обслуживания; Создание политики удержания покупателей; Поиск новых рынков; Подготовка маркетинговых планов по экспорту; Внедрение маркетинга во все подразделения фирмы.

Изображение слайда
1/1
13

Слайд 13

Качество внутреннего обслужива-ния Удовлетворенность служащих Ценность для покупателя Удовлетворенность покупателя Удержание (лояльност ь ) служащих компании Производительность служащих компании Лояльность покупателя Рост доходов Прибыль- ность Дизайн рабочего места План работы ( job design) Подбор сотрудников и их обучение Делегирование полномочий Вознаграждение служащих и признание их заслуг Наличие инструментов, необходимых для оказания услуг покупателям Концепция обслуживания : результат, который получает покупатель Обслуживание, направленное на удовлетворение нужд покупателей Удержание Повторные покупки Приверженность Цепочка обслуживание-прибыль

Изображение слайда
1/1
14

Последний слайд презентации: Решения передаются от вышестоящих менеджеров подчиненным через всю

Привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированных служащих Вознаграждение Знание покупателя Конкурировать за таланты Подготовка и обучение Взаимодействие Делегирование полномочий Основные составляющие внутреннего маркетинга

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже
Реклама. Продолжение ниже