Презентация на тему: Разработка управленческих решений

Разработка управленческих решений
Принятие управленческого решения
4.1. Управленческие решения и ответственность
4.1. Управленческие решения и ответственность
4.1. Управленческие решения и ответственность
4.1. Управленческие решения и ответственность
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.2. Единоличные и коллегиальные решения
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления
Контрольные вопросы по теме:
Спасибо за внимание!
1/75
Средняя оценка: 4.7/5 (всего оценок: 27)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (1335 Кб)
1

Первый слайд презентации: Разработка управленческих решений

Тема: Принятие управленческого решения Автор презентации: К.п.н., доцент Е. Г. Михалкина

Изображение слайда
2

Слайд 2: Принятие управленческого решения

2 Принятие управленческого решения Вопросы: 4.1. Управленческие решения и ответственность 4.2. Единоличные и коллегиальные решения 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

Изображение слайда
3

Слайд 3: 4.1. Управленческие решения и ответственность

Рекомендуемая литература: Пужаев А.В. Управленческие решения : учебное пособие / А.В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 92 – 93) Смирнов Э.А. Управленческие решения : учебник / Э.А. Смирнов. – М. : РИОР. 2010. – 362 с. – (Высшее образование). (Стр. 291 – 339)

Изображение слайда
4

Слайд 4: 4.1. Управленческие решения и ответственность

4 4.1. Управленческие решения и ответственность Принятие решений является составной частью обязанностей любого работника Ответственность за решение несет тот работник, чьи полномочия предусматривают его принятие Ответственность – это необходимость соблюдать в процессе жизни и деятельности установленные нормы и правила Вынужденная ответственность - обусловлена (мотивирована) возможными санкциями со стороны соответствующих контролирующих органов Осознанная ответственность опирается на ярко выраженные потребности человека в соблюдении установленных правил

Изображение слайда
5

Слайд 5: 4.1. Управленческие решения и ответственность

5 4.1. Управленческие решения и ответственность Основные виды ответственности : Если нормы и правила устанавливаются законодательно, их несоблюдение ведет к административной, гражданско-правовой, уголовной ответственности При нарушении норм поведения, нравственности, традиций, ожиданий общества наступает социальная ответственность (осуждение со стороны окружающих) При нарушении норм поведения и выполнения обязанностей, установленных положениями и инструкциями наступает дисциплинарная и материальная ответственность Моральная ответственность возникает при нарушении норм и правил, установленных человеком самому себе, она проявляется в форме угрызений совести

Изображение слайда
6

Слайд 6: 4.1. Управленческие решения и ответственность

6 4.1. Управленческие решения и ответственность Основным видом ответственности большинства работников организации является ДИСЦИПЛИНАРНАЯ В случае добросовестного исполнения работником трудовых обязанностей он может быть поощрен работодателем В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения работником установленных обязанностей, норм и правил, он может быть подвергнут дисциплинарному взысканию Виды взысканий: Замечание Выговор Увольнение и пр.

Изображение слайда
7

Слайд 7: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

Рекомендуемая литература: Пужаев А.В. Управленческие решения : учебное пособие / А.В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 93 – 100) Смирнов Э.А. Управленческие решения : учебник / Э.А. Смирнов. – М. : РИОР. 2010. – 362 с. – (Высшее образование). (Стр. 291 – 339)

Изображение слайда
8

Слайд 8: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

8 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Участие руководителя Участие подчиненных Единоличное решение Коллективное решение Руководитель информирует о принятом решении и отвечает на вопросы Руководитель представляет проект решения и просит вносить небольшие дополнения и изменения Руководитель формирует проблему и выслушивает предлагаемые варианты решений Руководитель формирует проблему после чего совместно выдвигаются и обсуждаются варианты решений Коллегиальные решения

Изображение слайда
9

Слайд 9: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

9 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Руководители, использующие любую возможность посоветоваться с подчиненными, с другими руководителями склонны принимать решения коллегиально Руководители, не желающие (не могущие) лишний раз обращаться к другим за советом, принимают решения единолично Руководители, предлагающие подчиненным участвовать в подготовке решения и использующие при его принятии метод большинства голосов (или консенсус), принимают решения коллективно

Изображение слайда
10

Слайд 10: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

10 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Ученые обнаружили, что только присутствие других людей оказывает часто стимулирующее влияние на продуктивность работы Гордон Олпорт позднее установил, что указанное влияние оказывается главным образом при решении сравнительно простых задач Было установлено, что групповые суждения в целом превосходят по точности индивидуальные. Однако, групповое решение творческих задач может уступать индивидуальному Гордон Олпорт

Изображение слайда
11

Слайд 11: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

11 4.2. Единоличные и коллегиальные решения На эффективность групповой работы влияют следующие основные факторы: Численность работников, привлекаемых к принятию решения Сложность решаемой задачи Квалификация привлекаемых к решению работников Специальный подбор членов группы, включение в нее наиболее квалифицированных специалистов повышает вероятность принятия наиболее рационального решения

Изображение слайда
12

Слайд 12: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

12 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Научный менеджмент поначалу категорически отвергал необходимость привлечения прежде всего рабочих, а также других категорий неуправленческих работников к управлению Исторический аспект: Это прямо вытекало из центрального тезиса основоположника научного управления Ф. У. Тейлора о строгом разделении труда между работниками и отделении исполнительской работы от административной Фредерик Уинслоу Тейлор

Изображение слайда
13

Слайд 13: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

13 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Современники рассказывали, как однажды отреагировал Тейлор на вопросы рабочего, не относящиеся к непосредственно выполняемой им работе: Исторический аспект: «Никто Вас не просит, чтобы Вы думали, - резко заявил он, - на это есть другие люди, которым за это платят» Фредерик Уинслоу Тейлор Идеи Тейлора и его последователей нашли широкий отклик во всем мире, в т.ч. и в России. Именно они определяли развитие мирового менеджмента на протяжении примерно 60 лет

Изображение слайда
14

Слайд 14: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

14 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Начиная с конца 20-х – начала 30-х гг. ХХ века стали появляться результаты исследований, доказывающие, что чрезмерная специализация и полная отстраненность рядовых работников от участия в управлении сдерживает рост производительности труда Исторический аспект: Первопроходцем в этом направлении стал Э. Мэйо, американский социолог, изучавший влияние условий труда на производительность на заводах города Хоторн Именно он впервые доказал важность хороших, «человеческих» отношений между работниками как по горизонтали, так и по вертикали, а также положительную роль психологического климата в коллективе Элтон Мэйо

Изображение слайда
15

Слайд 15: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

15 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Было доказано, что те бригады рабочих, которые принимали участие в обсуждении мер по рационализации производства, одобряли их, увеличивали производительность труда сразу же после введения новых форм работы Исторический аспект: Контрольные бригады зачастую снижали поначалу производительность и достигали запланированной гораздо медленнее Хоторнские эксперименты

Изображение слайда
16

Слайд 16: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

16 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Изменение производительности труда бригад после введения новых форм работы: А – точка введения новых форм работы; В – точка достижения экспериментальной бригадой проектной производительности труда; С – точка достижения контрольной бригадой проектной производительности труда Производительность труда Время Проектируемая Имеющаяся А В Эксперимен- тальная бригада С Контрольная бригада

Изображение слайда
17

Слайд 17: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

17 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Ф. Герцберг определил что основными мотиваторами работников, направляющими их на повышение производительности и качества труда, являются: Исторический аспект: Повышение самостоятельности Возможность применять творческий подход к выполнению функциональных обязанностей Фредерик Герцберг

Изображение слайда
18

Слайд 18: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

18 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Другие исследователи обнаружили, что участие работников в управлении: Исторический аспект: Развивает способности к самоорганизации, творчеству Позволяет активизировать организаторские способности работников Влияет на развитие предпринимательских возможностей Рыночная экономика нуждается в большом количестве предпринимателей. Именно они создают необходимую конкурентную среду, проверяют на практике возникшие идеи и изобретения, способствуют созданию значительного количества рабочих мест

Изображение слайда
19

Слайд 19: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

19 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Так привлекать или не привлекать работников к разработке управленческих решений? Исторический аспект: Вопрос спорный! Более подробно читать: Пужаев А.В. Управленческие решения : учебное пособие / А.В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 98)

Изображение слайда
20

Слайд 20: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

20 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Петр Леонидович Капица: Авторитетное мнение: «… при демократическом управлении согласно желаниям большинства был бы приостановлен прогресс, так как прогрессивное начало сосредоточено в небольшом количестве людей (передовой слой)» Однако нельзя забывать, что осуществление самых замечательных идей может натолкнуться на непонимание менее прогрессивно мыслящих людей, которым предстоит претворять эти идеи в жизнь И в результате передовые идеи могут так и остаться лишь идеями

Изображение слайда
21

Слайд 21: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

21 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Проблема привлечения работников к управлению, проблема коллегиальности является очень и очень непростой Есть немало аргументов и примеров в пользу как большей единоличности, так и в пользу большей коллегиальности Хотя преимущества коллегиальности представляются превалирующими Вывод:

Изображение слайда
22

Слайд 22: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

22 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Выявление мнений, идей, позволяющее принять более рациональное решение Компенсация слабых мест руководителей Мотивация подчиненных Активизация творческих способностей работников Развитие организаторских способностей, самостоятельности Привлечение работников к управлению решает следующие задачи:

Изображение слайда
23

Слайд 23: 4.2. Единоличные и коллегиальные решения

23 4.2. Единоличные и коллегиальные решения Наличие времени Экономическая целесообразность Безопасность подчиненных Устойчивость позиций руководителя Отсутствие утечки информации Рациональные организационные формы Обучение участию Р. Танненбаум и Ф. Массарик определили «критерии осуществимости группового принятия решений»:

Изображение слайда
24

Слайд 24: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

Рекомендуемая литература: Пужаев А.В. Управленческие решения : учебное пособие / А.В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 100 – 110) Смирнов Э.А. Управленческие решения : учебник / Э.А. Смирнов. – М. : РИОР. 2010. – 362 с. – (Высшее образование). (Стр. 291 – 339)

Изображение слайда
25

Слайд 25: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

25 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Коллегиальность в менеджменте – неединоличность руководства, различные формы участия работников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией Вертикальная коллегиальность – участие рабочих, служащих, специалистов в постановке, обсуждении, принятии решений по вопросам, не связанным с их функциональными обязанностями, входящим в компетенцию органов управления Горизонтальная коллегиальность – групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, т.е. находящихся в сфере их компетенции

Изображение слайда
26

Слайд 26: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

26 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Коллегиальность в менеджменте Формы коллегиальности в менеджменте Вертикальная Горизонтальная Собрание акционеров Внесение предложений работниками Коллегиальные органы, обеспечивающие участие работников в управлении Группа по решению хозяйственных проблем Автономная группа Совет директоров Совещание Совет при руководителе Кружок качества Комитет Рассмотрим их подробнее на следующих слайдах

Изображение слайда
27

Слайд 27: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

27 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Коллегиальность в менеджменте Формы коллегиальности в менеджменте Вертикальная Горизонтальная Собрание акционеров Внесение предложений работниками Коллегиальные органы, обеспечивающие участие работников в управлении Группа по решению хозяйственных проблем Автономная группа Совет директоров Совещание Совет при руководителе Кружок качества Комитет

Изображение слайда
28

Слайд 28: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

28 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Внесение предложений работниками Такие предложения направлены на совершенствование деятельности подразделения или организации в целом Эта форма участия в управлении предусмотрена гл. 8 ТК РФ «Участие работников в управлении организацией» В ст. 53 этой главы среди основных форм участия работников в управлении приведена следующая: «обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию» Более подробно читать: Пужаев А.В. Управленческие решения : учебное пособие / А.В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 103)

Изображение слайда
29

Слайд 29: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

29 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Внесение предложений работниками Предложения работников, направленные на совершенствование деятельности организации, на повышение эффективности менеджмента, имеют важное значение: Они могут оказать реальную конкретную помощь организации Работа над предложениями развивает у работников творческое мышление, аналитические и организационные способности Положительная реакция руководства на проявленную инициативу создает у работников чувство причастности к делам организации, ее проблемам, что является важным стимулом к добросовестной, ответственной работе

Изображение слайда
30

Слайд 30: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

30 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Коллегиальность в менеджменте Формы коллегиальности в менеджменте Вертикальная Собрание акционеров Внесение предложений работниками Коллегиальные органы, обеспечивающие участие работников в управлении Группа по решению хозяйственных проблем Автономная группа Горизонтальная Совет директоров Совещание Совет при руководителе Кружок качества Комитет Общие собрания (конференции) работников организации и отдельных подразделений, органы управления профессиональными союзами, представительные органы работников

Изображение слайда
31

Слайд 31: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

31 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Общие собрания (конференции) и пр… На собраниях и заседаниях обсуждаются вопросы, предусмотренные Трудовым Кодексом, в частности: Принятие локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права Изменение условий труда в связи с введением технологических изменений или намечаемой реорганизацией организации Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников Разработка проекта коллективного договора Предложения по совершенствованию работы организации Обсуждение других вопросов, затрагивающих интересы работников

Изображение слайда
32

Слайд 32: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

32 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Коллегиальность в менеджменте Формы коллегиальности в менеджменте Вертикальная Горизонтальная Собрание акционеров Внесение предложений работниками Коллегиальные органы, обеспечивающие участие работников в управлении Группа по решению хозяйственных проблем Автономная группа Совет директоров Совещание Совет при руководителе Кружок качества Комитет

Изображение слайда
33

Слайд 33: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

33 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Группа по решению хозяйственных проблем Формируется из числа работников различных категорий для проведения анализа и разработки обоснованных предложений по решению какой-то актуальной проблемы организации В группу на основе добровольности включают рабочих, специалистов, менеджеров. Устанавливают продолжительность (от 3 до 6 мес.) Работники работают в группе без отрыва от основной работы, им предоставляют возможность выполнять дополнительные функции в рабочее время Такой проект, по сути, является проектным или программно-целевым По завершении работы группы и предоставления полученных результатов руководству работники полностью возвращаются к выполнению своих основных обязанностей

Изображение слайда
34

Слайд 34: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

34 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Коллегиальность в менеджменте Формы коллегиальности в менеджменте Вертикальная Горизонтальная Собрание акционеров Внесение предложений работниками Коллегиальные органы, обеспечивающие участие работников в управлении Группа по решению хозяйственных проблем Автономная группа Совет директоров Совещание Совет при руководителе Кружок качества Комитет

Изображение слайда
35

Слайд 35: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

35 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Автономная группа Это формальная рабочая группа (бригада, подразделение и т.п.), которой предоставлены дополнительные, по сравнению с обычной группой, полномочия Если небольшие автономные группы работников производят конечный продукт, то такая организация труда часто именуется «комнатное производство»

Изображение слайда
36

Слайд 36: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

36 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Коллегиальность в менеджменте Формы коллегиальности в менеджменте Вертикальная Горизонтальная Собрание акционеров Внесение предложений работниками Коллегиальные органы, обеспечивающие участие работников в управлении Группа по решению хозяйственных проблем Автономная группа Совет директоров Совещание Совет при руководителе Кружок качества Комитет

Изображение слайда
37

Слайд 37: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

37 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Кружок качества Является наиболее характерной формой горизонтальной коллегиальности на самом нижнем уровне управления организации Представляет собой неформальную группу рабочих одной бригады, в которую также может входить мастер и кто-то из специалистов, которая регулярно собирается для обсуждения вопросов повышения качества продукции, экономии ресурсов, совершенствования технологического процесса Первые кружки качества появились в начале 60-х гг. ХХ века в Японии

Изображение слайда
38

Слайд 38: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

38 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Кружок качества Более подробно читать: Пужаев А.В. Управленческие решения : учебное пособие / А.В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 105-106) Другие страны также пытались организовать у себя кружки качества, но добиться такой же, как в Японии, эффективности не удалось никому Очевидно, такая форма групповой работы наилучшим образом соответствует именно японскому менталитету: Трудолюбию, Коллективизму, Ответственности, Обязательности

Изображение слайда
39

Слайд 39: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

39 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Коллегиальность в менеджменте Формы коллегиальности в менеджменте Вертикальная Горизонтальная Собрание акционеров Внесение предложений работниками Коллегиальные органы, обеспечивающие участие работников в управлении Группа по решению хозяйственных проблем Автономная группа Совет директоров Совещание Совет при руководителе Кружок качества Комитет

Изображение слайда
40

Слайд 40: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

40 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Совет при руководителе и совещание Являются наиболее распространенными коллегиальными органами, используемыми руководителями на всех без исключения уровнях управления На практике руководители часто не делают различий между ними Хотя по своему назначению и характеру работы эти две формы существенно различаются

Изображение слайда
41

Слайд 41: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

41 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Различия в деятельности совета при руководителе и совещания Характеристика Совет Совещание Функции Помогает выработке стратегии деятельности и политики, обсуждает общие вопросы Обсуждает пути решения конкретной проблемы Состав участников Формируется по должностному признаку Формируется из числа наиболее компетентных и способных к групповому обсуждению вопросов работников Периодичность функционирования Собирается регулярно Собирается по мере необходимости Более подробно читать: Пужаев А.В. Управленческие решения : учебное пособие / А.В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 106-109)

Изображение слайда
42

Слайд 42: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

42 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Схема формирования коллегиальных органов при руководителе совещание совет Руководитель Руководитель Руководитель Руководитель И С П О Л Н И Т Е Л И

Изображение слайда
43

Слайд 43: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

43 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Коллегиальность в менеджменте Формы коллегиальности в менеджменте Вертикальная Горизонтальная Собрание акционеров Внесение предложений работниками Коллегиальные органы, обеспечивающие участие работников в управлении Группа по решению хозяйственных проблем Автономная группа Совет директоров Совещание Совет при руководителе Кружок качества Комитет

Изображение слайда
44

Слайд 44: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

44 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Комитеты – разнообразные рабочие группы, основным отличительным признаком которых является состав, формируемый по представительскому или профессиональному признаку В состав комитета включаются либо представители всех (большинства) подразделений организации, либо наиболее профессиональные работники организации в конкретной сфере деятельности Называются комитеты по-разному: комиссии, советы, секции … Могут создаваться на временной (для решения конкретной задачи) или постоянной (с конкретно установленными функциями) основе Примеры: аттестационная комиссия, научно-технический совет

Изображение слайда
45

Слайд 45: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

45 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Команда – это эффективная рабочая группа (не является отдельной формой коллегиальности) Любая из вышеперечисленных групповых форм коллегиальности может быть командой Основные признаки команды: Сплоченность Взаимопонимание Самостоятельность Коллективное принятие решений

Изображение слайда
46

Слайд 46: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

46 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Сплоченность определяется следующими факторами: Согласие членов группы с поставленными целями Удовлетворенность членов группы своим статусом, т.е. формальным и неформальным местом в группе Развитое чувство товарищества, готовность прийти на помощь членам группы, испытывающим трудности в работе

Изображение слайда
47

Слайд 47: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

47 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Взаимопонимание предполагает наличие у членов группы характеристик, присущих неформальной группе: Психологическая и социальная совместимость членов группы Взаимное уважение, доверие, привязанность друг к другу Общепризнанные ценности, положительные нормы поведения (т.е. направленные на повышение результативности деятельности организации) Эффективное общение, постоянный обмен релевантной информацией

Изображение слайда
48

Слайд 48: 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте

48 4.3. Основные формы коллегиальности в менеджменте Самостоятельность обеспечивается предоставлением группе значительных полномочий, без чего невозможно ожидать активности членов группы, проявления инициативы и ответственности Коллективное принятие решений является важным организационным признаком команды Одним из важных качеств руководителя считается «умение формировать команды», одним из требований к кандидатам на вакантные места является «умение работать в команде» «Бизнес – это командная игра, если человек не может создать команду, он проиграет»

Изображение слайда
49

Слайд 49: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

Рекомендуемая литература: Пужаев А.В. Управленческие решения : учебное пособие / А.В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 110 – 121) Смирнов Э.А. Управленческие решения : учебник / Э.А. Смирнов. – М. : РИОР. 2010. – 362 с. – (Высшее образование). (Стр. 291 – 339)

Изображение слайда
50

Слайд 50: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

50 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления Эффективность работы коллегиальных органов управления и совместной групповой работы зависит от целого ряда факторов Наиболее значимые: продолжительность заседания состав обсуждаемых вопросов количество и состав участников подготовка заседания процедура проведения

Изображение слайда
51

Слайд 51: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

51 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 1. Продолжительность заседания Определяется: физиологическими возможностями участников продуктивно обсуждать поставленные проблемы стремлением минимизировать время в течение которого работники отрываются от выполнения своих прямых обязанностей Более подробно читать: Пужаев А.В. Управленческие решения : учебное пособие / А.В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с. (Стр. 111 -112) См. график на следующем слайде

Изображение слайда
52

Слайд 52: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

52 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления Состояние участников Минуты нормальная активность ослабление внимания утомление отрицательная активность безразличие к решениям Продолжительность заседания 45 75 90 120

Изображение слайда
53

Слайд 53: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

53 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 1. Продолжительность заседания ВЫВОД: При проведении заседания необходимо стремиться к тому, чтобы его продолжительность не превышала одного академического часа Если обстоятельства требуют более длительной работы, следует делать перерывы продолжительностью 10-15 минут

Изображение слайда
54

Слайд 54: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

54 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 2. Состав обсуждаемых вопросов Анализ показал: 30-40 % (по некоторым данным – 70%) заседаний безо всякого ущерба для дела можно было не проводить Основные ошибки: не делается попыток узнать мнения присутствующих по рассматриваемому вопросу (руководитель уже принял решение единолично) много времени тратится на доведение новой информации, которую можно дать другими, более рациональными способами на заседаниях рассматриваются вопросы, не требующие широкого коллегиального обсуждения, которые должны решаться «в рабочем порядке» при участии 2-3 чел.

Изображение слайда
55

Слайд 55: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

55 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 2. Состав обсуждаемых вопросов ВЫВОД: Тщательно подходя к определению состава вопросов, выносимых на коллегиальное обсуждение, можно их количество уменьшить в 2 – 3 раза Это сократит время на проведение заседания, позволит более глубоко и конструктивно обсудить проблемы действительно требующие всестороннего рассмотрения и учета различных аспектов и подходов к их решению

Изображение слайда
56

Слайд 56: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

56 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 3. Количество и состав участников заседания Основные подходы к определению количества участников: продолжительность – каждому участнику отводится 5 мин. на выступление (45 : 5 = 9 чел.) магическое число – «7 + 2» - это то количество людей в группе, при котором ее члены чувствуют себя наиболее комфортно в психологическом плане норма управляемости – самым жестким ограничением применительно к наиболее сложным видам управленческой деятельности, к которым относится любое заседание, является – 10 чел.

Изображение слайда
57

Слайд 57: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

57 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 3. Количество и состав участников заседания Основные подходы к определению состава участников: формальные соображения заседание совета при руководителе – непосредственные подчиненные заседание рабочей группы – члены этой группы и пр. роли в группе по М. Белбину (см. следующие слайды)

Изображение слайда
58

Слайд 58: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

58 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 1. Председатель – это ведущий заседания Ставит задачи, следит за соблюдением процедур обсуждения, принимает, когда это необходимо решения Эффективность исполнения этой роли (как и других ролей) связана с характером человека Важные личные качества – отсутствие чувства ревности и зависти к участникам заседания, спокойное отношение к критике в свой адрес Роли участников заседания

Изображение слайда
59

Слайд 59: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

59 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 1. Председатель Должен хорошо представлять: сильные и слабые стороны участников заседания роли, которые каждый из них способен исполнять направлять обсуждение так, чтобы каждый мог себя проявить с наилучшей стороны и принести обсуждению максимальную пользу Обладать дипломатическими способностями Роли участников заседания

Изображение слайда
60

Слайд 60: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

60 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 2. Ускоритель решений – контролирует содержательный аспект Обычно эту роль также играет председатель, он обеспечивает и соблюдение регламента, и направляет обсуждение в конструктивное русло Исполнять обе роли одновременно очень сложно, поэтому целесообразно их разделить Ускоритель решений – это ближайший помощник председателя, он как правило, эмоционален, придирчив, нетерпелив, поэтому может создавать проблемы в межличностных отношениях Роли участников заседания

Изображение слайда
61

Слайд 61: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

61 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 2. Ускоритель решений Его обязанности: ведет обсуждение внимательно следит за всеми хитросплетениями дискуссии объединяет мнения и идеи в проект решения Ускоритель решений нацелен на скорейшее получение результата, поэтому он побуждает всех к целенаправленности и конкретности суждений, не терпит нечеткости мышления и разболтанности Роли участников заседания

Изображение слайда
62

Слайд 62: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

62 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 3. Генератор идей – поставляет группе оригинальные мысли, предложения Идеи генератора всегда самые неожиданные и своевременные (в отличие от других) Должен обладать высоким коэффициентом интеллектуальности и развитым воображением, быть «немного фантазером» Именно генератор идей – скорее всего сможет найти выход из сложной ситуации, предложив совершенно новый подход к проблеме Часто обидчив, нелегко переносит критику своих идей, это надо учитывать! Роли участников заседания

Изображение слайда
63

Слайд 63: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

63 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 4. Оппонент – взвешенно, объективно и беспристрастно анализирует высказываемые идеи и предложения Имеет высокий IQ, хладнокровный, часто флегматический склад характера Именно оппонент не даст группе увлечь себя недостаточно продуманном планом и принять неверное решение Должен обладать определенным мужеством и уметь с уважением относится к чужим идеям и предложениям, какими бы сомнительными они не казались Роли участников заседания

Изображение слайда
64

Слайд 64: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

64 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления Роли участников заседания 5. Разведчик – отдает много времени и сил общению с другими людьми (особенность характера) Вызывает доверие, умеет произвести благоприятное впечатление, легок в общении, быстро сближается с людьми, имеет множество контактов Часто (в неофициальном порядке) обладает важной информацией Роль разведчика – предоставить группе релевантную информацию и предохранить от потери связи с внешним миром. Огромное количество встреч и бесед разведчика приводят к значительным затратам времени

Изображение слайда
65

Слайд 65: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

65 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления Роли участников заседания 6. Доводчик – одержим деталями, не терпит небрежности и разболтанности Испытывает постоянное беспокойство за успех дела, может обратить внимание на мелочь, которая в определенных условиях приобретает решающее значение У многих вызывает раздражение, занудлив Высказывания доводчика подтверждают пословицу «Гладко на бумаге, да забыли про овраги», поэтому обращение внимание участников проекта решения на детали и дополнительная проверка часто оправданы

Изображение слайда
66

Слайд 66: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

66 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления Роли участников заседания 7. Практик-организатор – умеет хорошо реализовывать принятые решения (деятельность рутинная, но необходимая) Активно участвует в обсуждении, но его интересует, главным образом, практическая сторона осуществления принятого решения В конце обсуждения у практика-организатора уже складывается примерный алгоритм действий по реализации проекта (плана) Он определяет: чьей поддержкой нужно заручиться, какие документы подготовить, кому какие конкретные задания дать, в какой последовательности выполнять принятое решение

Изображение слайда
67

Слайд 67: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

67 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления Роли участников заседания 8. Душа группы – способствует установлению дружбы и гармонии отношений в группе, препятствует возникновению напряженности и конфликтов Часто это человек с хорошо развитым чувством юмора В затруднительных ситуациях душа группы умеет найти слова, которые успокаивают страсти и возвращают в группу мир и согласие Эта роль подходит чутким, сопереживающим людям, располагающим к откровенности Душа группы обладает авторитетом

Изображение слайда
68

Слайд 68: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

68 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 4. Подготовка заседания Включает в себя: определение даты и места проведения оповещение участников подготовку необходимых материалов Идеально, если наряду с информацией о теме, месте, дате и времени проведения заседания участники получают заранее раздаточный материал, т.е. краткую постановку проблемы, факты и цифры, возможные пути решения

Изображение слайда
69

Слайд 69: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

69 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 4. Подготовка заседания Определение времени проведения заседания Считается, что необходимо учитывать работоспособность людей в течение дня В результате сотен тысяч измерений работоспособности людей во всех промышленно развитых странах Европы получен график среднестатистических колебаний работоспособности в течение суток

Изображение слайда
70

Слайд 70: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

70 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления Статистическая кривая работоспособности Время суток 3 Работоспособность 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 6 8 10 12 14 16 18 20 24 2 4 6 22

Изображение слайда
71

Слайд 71: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

71 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 4. Подготовка заседания Определение времени проведения заседания Часто руководители назначают совещания и заседания советов в утренние часы Как правило, это нецелесообразно Многие специалисты обоснованно считают, что всем работникам организации необходимо в первой половине рабочего дня выполнять свои прямые обязанности

Изображение слайда
72

Слайд 72: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

72 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления 5. Процедура проведения заседания Процедура – это порядок осуществления некоторой деятельности Включает в себя: Краткое введение в соответствующий вопрос или проблему Вопросы и ответы Выступления участников Подведение итогов Чтобы соблюсти требование по продолжительности заседания, необходимо принять регламент

Изображение слайда
73

Слайд 73: 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления

73 4.4. Факторы эффективности работы коллегиальных органов управления Общие процедуры и рекомендации: За соблюдением регламента следит председатель, ведущий заседание Участникам заседания следует научиться излагать свои соображения, укладываясь в 5 минут Чтобы присутствующие более смело вносили самые неординарные предложения, следует ввести запрет критики выдвигаемых предложений Если в отведенное время не удается выработать совместное решение, председатель должен определить, почему это происходит

Изображение слайда
74

Слайд 74: Контрольные вопросы по теме:

74 Контрольные вопросы по теме: Какие виды ответственности и соответствующие способы контроля существуют? Почему необходимо использовать коллегиальность при принятии решений? Какие основные критерии осуществимости группового принятия решений Р. Танненбаума и Ф. Массарика следует учитывать при использовании коллегиальности? Что дает развитие такой формы коллегиальности, как внесение предложений работниками? Чем отличается «совет при руководителе» от «совещания»? Почему кружки качества не получили распространения в Европе и Америке? Какие формы коллегиальности наиболее часто используются в организациях? Каковы основные признаки рабочей группы - команды? Какие факторы следует учитывать при организации и проведении заседаний? Какие роли в группе, по М. Белбину, являются самыми необходимыми при проведении совещаний?

Изображение слайда
75

Последний слайд презентации: Разработка управленческих решений: Спасибо за внимание!

Изображение слайда