Презентация на тему: Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,

Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н., доцент Шаламова Наталия Гавриловна
СПОСОБЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ О ПРЕДСТОЯЩИХ ИЗМЕНЕНИЯХ. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА.
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Активное диагностическое наблюдение – это когда консультант сам включается в какие-то процессы в клиентской организации и на собственном опыте выясняет ее
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Управляемость означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,
1/19
Средняя оценка: 4.4/5 (всего оценок: 66)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (326 Кб)
1

Первый слайд презентации: Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н., доцент Шаламова Наталия Гавриловна

Государственный Университет Управления Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н., доцент Шаламова Наталия Гавриловна

Изображение слайда
2

Слайд 2: СПОСОБЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ О ПРЕДСТОЯЩИХ ИЗМЕНЕНИЯХ. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА

Государственный Университет Управления СПОСОБЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ О ПРЕДСТОЯЩИХ ИЗМЕНЕНИЯХ. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА.

Изображение слайда
3

Слайд 3

Подготовительный этап Диагностирование организации Контроль осуществления изменений Осуществление изменений Планирование изменений Формирование будущего состояния организации Убеждение персонала в необходимости изменений Выявление потенциального сопротивления и выбор методов по преодолению сопротивления Выявление и структурирование проблем Устранение сопротивления Выбор стратегии проведения изменений Формирование планов и программ реализации изменений: разработка календарного плана работ, разработка бюджетов на осуществление изменений, планирование ресурсного обеспечения, разработка системы мотивации и др. Целенаправленное воздействие на объекты изменений для осуществления успешного перехода в заданное (целевое) состояние Реализация обеспечивающих мероприятий Координация деятельности подразделений и сотрудников Сбор и систематизация информации о фактическом состоянии и результатах выполнения программы изменений Выявление отклонений и анализ причин отклонений Оценка состояния выполнения программы изменений Принятие решений по результатам контроля Идентификация возможности новых изменений ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Изображение слайда
4

Слайд 4

МЕТОДЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ Признак классификации Методы информирования По форме информирования По уровню охвата информацией о предстоящих изменениях По степени обратной связи По уровню затрат По способу осуществления письменные устные индивидуальные групповые коллективные Одностороннее Двустороннее Дорогостоящие методы Бюджетные методы Требующие планирования Спонтанные Корпоративные газеты    (  )   Информационные стенды    (  )   Рассылки по электронной почте       Отчеты     (  )   Приказы, распоряжения        Корпоративные собрания       Корпоративные мероприятия       Обучающие семинары       Личные беседы       «Сарафанное радио» (слухи)       

Изображение слайда
5

Слайд 5

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СПОСОБОВ ИНФОРМИРОВАНИЯ

Изображение слайда
6

Слайд 6

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДОВ ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ ИНФОРМИРОВАНИЯ ИНФОРМИРОВАНИЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫМ ДОЛЖНА БЫТЬ ОПРЕДЕЛЕНА ЧЕТКАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ СООБЩЕНИЙ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ИСПОЛЬЗОВАНЫ РАЗНЫЕ СПОСОБЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ НЕОБХОДИМО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ И ПРОСТУЮ ИНФОРМАЦИЮ

Изображение слайда
7

Слайд 7

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА ОБЕСПЕЧИВАЕТ : Н овизну информации о состоянии организации. Что-то диагностика показывает иначе, чем привыкли видеть в организации, а что-то — и вовсе неизвестное. В ыход на корневую проблему, решение которой снимет некоторые другие или снизит их остроту. В овлечение сотрудников организации в процесс управления организационными изменениями. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМНАЯ ЗАДАЧНАЯ ОБЩАЯ ЧАСТНАЯ Организационная самодиагностика Диагностическое интервью Диагностическое наблюдение Анализ управленческих решений

Изображение слайда
8

Слайд 8

ГОТОВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ К ИЗМЕНЕНИЯМИ Диагностика готовности организации к изменениям – процесс, в котором проводится оценка текущего состояния организации, формулируется и согласовывается точка зрения на изменения, определяются и структурируются проблемы. Проблема - это противоречие между наличным и желаемым, между одной стороной (свойством) объекта и другой «Разрыв» - это разница между одними и теми же значениями характеристики рассматриваемого объекта (стратегия, ресурсы и т.д.) в разные периоды времени Область изменений – это область деятельности организации, в которой происходят или должны происходить изменения для того, чтобы реализовать стратегию. К областям изменений относятся организационная структура, корпоративная культура, процессы, технологии и др.

Изображение слайда
9

Слайд 9

СПОСОБНОСТЬ – ГОТОВНОСТЬ - ЖЕЛАНИЕ ГОТОВНОСТЬ : Понимает ли организация необходимость изменений ЖЕЛАНИЕ : В достаточной ли мере персонал обеспокоен существующем положением дел СПОСОБНОСТЬ : У верены ли сотрудники, что организация обладает опытом и средствами, необходимыми для осуществления изменений 100% 50% 20% ИЛЛЮСТРАЦИЯ ГОТОВНОСТИ В ближайшие 5 лет нам необходимо увеличить долю рынка на 40% Я согласен с бизнес-стратегией моего подразделения Я знаю, что должен изменить мою работу Мы должны изменить методы управления И т.д. ИЛЛЮСТРАЦИЯ ЖЕЛАНИЯ Я знаю, что мне надо делать для реализации стратегии компании Принятая стратегия это то, что нужно для компании И т.д. ИЛЛЮСТРАЦИЯ СПОСОБНОСТИ Уровень подготовки персонала достаточен для того, чтобы реализовать новую стратегию Я уверен, что руководители подразделения способны воплотить стратегии в жизнь И т.д.

Изображение слайда
10

Слайд 10

ОБЛАСТИ ИЗМЕНИЙ Структура, стратегия, система, стиль, сотрудники, специальные навыки, совместные ценности [модель 7 S, разработанная консалтинговой организации McKinsey] Отражает комплексный подход к проведению изменений, модель графически иллюстрирует идею того, что преобразования в организации могут быть успешными, если они охватывают сразу 7 факторов в их взаимосвязи. Модель имеет важное методологическое значение, показывая необходимость комплексного подхода к проведению изменений в организации и сложность его практического осуществления Понимаемость, предсказуемость, возможность, желание, ценности, эмоции, знания, поведение, логистика, экономика, политика Описана балльная методика оценки готовности организации через оценку основных областей изменений. Выделены 14 параметров, на основе которых рассчитывается фактор влияния, характеризующий степень готовности организации к осуществлению изменений. Фактор влияния = (итоговое значение оценок по параметрам/14)*10 За основу берется 10-балльная шкала оценки, чем выше оценка параметра, тем больше вероятность сопротивления. Авторы предлагают общий фактор влияния относить в одну из групп: 0-35 – группа с низким риском, 36-65 – умеренный риск, 66 и выше – высокий риск для проведения изменений Информирование и мотивация персонала, лидерство и стиль менеджмента, базовые ценности и корпоративная культура, организационная и другие структуры, компетенции и навыки, финансирование и иные виды ресурсного обеспечения Приведена качественная характеристика каждой из областей изменений и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанной областей деятельности

Изображение слайда
11

Слайд 11

ОПИСАНИЕ ОБЛАСТЕЙ ИЗМЕНЕНИЙ

Изображение слайда
12

Слайд 12

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННАЯ САМОДИАГНОСТИКА метод "Метафора", метод "Крестовина", схема "Жизненного цикла" организации, анализ управленческих ошибок, анализ организационных патологий ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ ознакомительное интервью развивающее интервью - интервью по целям - интервью по проблемам ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ активное диагностическое наблюдение - включенное наблюдение - участвующее наблюдение - проблематизирующее наблюдение стороннее наблюдение - наблюдение за совещаниями - наблюдение за конкурентами диагностика по слабым сигналам АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ группировка решений измерение управляемости организации

Изображение слайда
13

Слайд 13

ПРОБЛЕМА – это противоречие в организации, требующее управленческого решения. Типы проблем: 1). Сущностные – проблемы, связанные с противоречиями, заложенными в природу организации 2). Социокультурные –проблемы, характерные для определенного типа деловой и организационной культуры 3). Ситуационные – проблемы, проявляющиеся в конкретной организации Типы формулировок проблем: А). Назывные – простые, лежащие на поверхности (плохая посещаемость, устаревшее оборудование и т.п.) Б). Причинно-следственные (руководство института не уделяет достаточного внимания посещаемости занятий) В). Антитезные –самый развитый тип формулировки проблем как актуального противоречия в управлении (с одной стороны, повышение квалификации персонала повысит конкурентоспособность организации, с другой – средства приходиться тратить на другие приоритетные цели) КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМ

Изображение слайда
14

Слайд 14

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ Схема работы с респондентом над формулировкой проблемы 9 приемов проблематизации респондента в организации Итерация Интерпретация Сопоставление Оппонирование Деятельный подход Воображаемые ситуации Совет начальнику Собственные предложения консультанта Диверсионка

Изображение слайда
15

Слайд 15: Активное диагностическое наблюдение – это когда консультант сам включается в какие-то процессы в клиентской организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы. Консультант знакомится с внешними проявлениями деятельности фирмы, работой сотрудников в офисах, на производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рекламные материалы, сайты

Разновидности активного диагностического наблюдения: А).Включенное наблюдение. Здесь консультант принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком. В качестве примера, консультанты на какое-то время поступают на работу в клиентскую организацию. Разумеется, никто, кроме главы компании, не знает об их консультационных намерениях и профессии. Б).Участвующее наблюдение. Строится по принципу: «Можно я попробую?» Консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в организации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой - то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкретного участка работы. В).Проблематизирующее наблюдение. Консультант намеренно создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентской организации, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом, ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не столько индивидуальная, сколько системная, т.е. выражающая не его личные особенности, а организационный порядок или ценовую политику, клиентскую ориентацию фирмы и т.д. ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ Активное диагностическое наблюдение – это когда консультант сам включается в какие-то процессы в клиентской организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы. Консультант знакомится с внешними проявлениями деятельности фирмы, работой сотрудников в офисах, на производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рекламные материалы, сайты.

Изображение слайда
16

Слайд 16

А). Наблюдение за совещаниями – это анализ взаимодействия руководителя и подчиненных в реальных условиях. Наблюдение за совещаниями может консультанту: - дать ответ на вопрос есть ли на фирме развитая управленческая команда; - увидеть степень и характер участия подчиненных в принятии решений первым руководителем, требуются ли от них инициативы, советы, склонны ли они сами высказывать их; - проследить за содержанием решений - делается там упор только на «текучку» или больше на перспективу; - оценить уровень конфликтности в организации и т. д. В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные методики, например контент-анализ, т.е. фиксация и подсчет употребления разных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических. Б). Наблюдения за конкурентами. Важную информацию можно получить, посещения отраслевые выставки. Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает представителям фирм одни и те же вопросы и спрашивает ответы. Например, обычно задают вопросы о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об особенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных материалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т.п. Обязательно нужно обращать внимание на степень активности представителей фирмы во взаимодействии с посетителями их боксов вообще. Консультант записывает ответы, сравнивает, потом показывает своему клиенту разницу, особо выделяя примечательные случаи. Так в отчете у консультанта получается интересный материал по сравнительной характеристике клиентской ориентации фирмы, по факторам успеха, превосходным различиям, конкурентным преимуществам. Эту информацию можно хорошо дополнить посещением офисов и сбытовых подразделений конкурентов. Например, провести переговоры о возможных закупках, а то и осуществить покупки. Стороннее наблюдение ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ

Изображение слайда
17

Слайд 17: Управляемость означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей — с другой стороны

Карта управленческого решения Тип управленческого решения – Характеристики управленческого решения : 1.Цель 2.Субъект решения (ЛПР) 3.Содержание решения 4.Исполнитель(и) решения 5.Сроки выполнения Оценка выполнения: - выполнено а) в срок б) с переносом срока ; - не выполнено по причине: 1) непредвиденные обстоятельства, 2) качество решения, 3) исполнительская дисциплина АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Управляемость означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей — с другой стороны.

Изображение слайда
18

Слайд 18

МЕТОД ПОСТРОЕНИЯ ГРАФОВ Внести в пустографку не более 7-8 самых важных проблем Провести попарное сравнение проблем : какая из этих проблем вызывает или обостряет другу Если проблема из вертикального ряда вызывает проблему из горизонтального ряда, то в клетке их пересечения нужно поставить стрелку направо – вверх в обратном направлении 4. В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, ставится «0»

Изображение слайда
19

Последний слайд презентации: Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к.э.н.,

МЕТОД ПОСТРОЕНИЯ ГРАФОВ

Изображение слайда