Презентация на тему: Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия

Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Что такое Архитектура Предприятия?
Определение CISR MIT
Определение Марка Ланхорста
Определение FEA
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Определение Gartner
Определение без ИТ‐жаргона
Еще определения
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Схема архитектуры компьютеризированного предприятия по NIST(HW-hardware-аппаратное обеспечение,SW-software-программное обеспечение).
АП описывает деятельность компании с двух основных позиций:
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Почему так много определений?
Архитектура Предприятия ( АП)
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
АП-Связующее звено между стратегией и исполнением
С ИТ очень похожая ситуация.
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
АП – это связующее звено между стратегией и исполнением.
Три уровня управления
АП - Связующее звено между бизнесом и ИТ
Поэтому нужно найти ответы на вопросы:
Ключевые концепции АП
Модель развития компании
Текущая Архитектура Предприятия
Текущая Архитектура Предприятия
Текущая Архитектура Предприятия
Целевая Архитектура Предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Миссия
Стратегия компании
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Многие российские компании сейчас переносят видение и стратегию на бумагу:
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
План перехода
План перехода
План перехода
Ключевые концепции АП. Часть 2. Четыре домена АП
В стандарте TOGAF выделяют
В TOGAF для этих доменов даны следующие определения.
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Ключевые концепции АП. Часть 3. Три уровня детализации
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Стратегическая архитектура
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
архитектура решения.
Краткая информация по трем уровням приведена в таблице ниже.
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Например,
Но вы можете использовать и другие подходы: «Снизу–Вверх
«От Сегмента».
Ключевые концепции АП. Часть 4. Общая схема
Ключевые концепции АП. Часть 4. Общая схема
Архитектура Предприятия. История
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
ЕСТЬ ЕЩЕ КИСы!!!
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Зачем нужна Архитектура Предприятия?
7 основных задач, которые поможет решить АП.
Задача АП #1. Сфокусировать действия ИТ на целях и задачах бизнеса
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Ожидания ИТ‐службы компании:
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Ожидания бизнеса отлично сформулировал Терри Уайт в книге «Что хочет бизнес от ИТ?»
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Как результат:
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Как решить эти проблемы?
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Кто сделает эту работу?
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Задача Архитектуры Предприятия #3. Получить максимальную ценность от ИТ
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Задача Архитектуры Предприятия #4. Управлять изменениями
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Слияния и поглощения
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Выпуск новых продуктов на рынок и запуск новых направлений бизнеса
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Новые технологии
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Задача Архитектуры Предприятия #5. Навести порядок в ИТ
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Задача Архитектуры Предприятия #6. Быстро, качественно и недорого
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Что же с этим делать?
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Задача Архитектуры Предприятия #7. Управлять развитием ИТ
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Нужна ли Архитектура Предприятия в вашей компании?
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Оцените вашу компанию по следующим критериям:
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
4. У компании периодически происходят кризисы в ИТ
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
В чем интерес ИТ‐директора?
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Практика. От теории к результатам
Ключевой вопрос
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
1/158
Средняя оценка: 4.3/5 (всего оценок: 84)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (698 Кб)
1

Первый слайд презентации: Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия

Занятие1 Одно дело «моделирование ИТ» и совсем иное – «моделирование бизнеса \ моделирование предприятия»

Изображение слайда
2

Слайд 2: Что такое Архитектура Предприятия?

5 определений Архитектуры предприятия Определение CISR MIT Центр исследований информационных систем Школы менеджмента Массачусетского Технологического института (Center of Information Systems Research MIT Sloan School of Management) дает такое определение: « Архитектура предприятия – организационная логика для ключевых бизнес‐процессов и ИТ‐решений, отражающая требования операционной модели предприятия к интеграции и стандартизации». «Операционная модель – это необходимый уровень интеграции и стандартизации бизнес‐процессов».

Изображение слайда
3

Слайд 3: Определение CISR MIT

Центр исследований информационных систем Школы менеджмента Массачусетского Технологического института (Center of Information Systems Research MIT Sloan School of Management) дает такое определение: « Архитектура предприятия – организационная логика для ключевых бизнес‐процессов и ИТ‐решений, отражающая требования операционной модели предприятия к интеграции и стандартизации». «Операционная модель – это необходимый уровень интеграции и стандартизации бизнес‐процессов».

Изображение слайда
4

Слайд 4: Определение Марка Ланхорста

Определение из книги Марка Ланхорста «Enterprise Architecture at Work»: «Архитектура предприятия – целостный набор принципов, методов и моделей, который используется в проектировании и реализации организационной структуры, бизнес‐процессов, информационных систем и технологий».

Изображение слайда
5

Слайд 5: Определение FEA

Federal Enterprise Architecture (FEA) – фреймворк для разработки Архитектуры Предприятия, созданный правительством США, как общий подход для развития информационных технологий правительственных учреждений.

Изображение слайда
6

Слайд 6

Фреймворк – (каркас)(+ м.б. сменные модули) программная платформа для объединение разрозненных компонентов Согласно FEA, « Архитектура предприятия – это управленческая практика, направленная на максимизацию отдачи от ресурсов предприятия, инвестиций в ИТ, деятельности по разработке систем в процессе достижения целей предприятия».

Изображение слайда
7

Слайд 7: Определение Gartner

Gartner – одна из ведущих консалтинговых и аналитических компаний в ИТ‐отрасли. Так же создала фрейворк для Архитектуры Предприятия. И, конечно, у неё есть собственное определение Архитектуры Предприятия: «Архитектура Предприятия – это процесс перевода видения и стратегии бизнеса в эффективное изменение компании посредством создания, обсуждения и улучшения ключевых требований, принципов и моделей, которые описывают будущее состояние компании и делают возможным её развитие».

Изображение слайда
8

Слайд 8: Определение без ИТ‐жаргона

Определение в блоге ИТ‐директора NASA Линды Кьютон В моем вольном переводе оно звучит так: «Архитектура Предприятия – это инструмент планирования, который описывает: 1. как ИТ‐активы компании связаны и функционируют; 2. что компании действительно нужно от информационных технологий; 3. четкий план реализации того, что нужно компании от технологий. Он работает в контексте установки приоритетов, принятия решений, информирования об этих решениях и достижения результатов – всего того, что называется IT Governance.»

Изображение слайда
9

Слайд 9: Еще определения

Архитектура предприятия (EA) — это дисциплина для проактивного и целостного руководства предприятием посредством реагирования на разрушительные силы благодаря выявлению и анализу необходимых изменений в направлении желаемого видения бизнеса и последствий. ( www.gartner.com/it-glossary/enterprise-architecture-ea ) Архитектура предприятия (EA) — это четко определенная практика постоянного (вечного!) проведения анализа, проектирования, планирования и реализации предприятия с использованием комплексного подхода в целях успешной разработки и реализации стратегии.

Изображение слайда
10

Слайд 10

В качестве исходной для представления базовой схемы можно использовать модель архитектуры предприятия (Enterprise Architecture Model), предложенную национальным институтом стандартов и технологий США (National Institute of Standards and Technology - NIST), представленную рисунке.

Изображение слайда
11

Слайд 11: Схема архитектуры компьютеризированного предприятия по NIST(HW-hardware-аппаратное обеспечение,SW-software-программное обеспечение)

Изображение слайда
12

Слайд 12: АП описывает деятельность компании с двух основных позиций:

1 Бизнес-архитектура описывает предприятие с позиции логических терминов, таких как взаимодействующие бизнес-процессы и бизнес-правила, необходимая информация, структура и потоки информации. 2. Архитектура информационных технологий описывает предприятие с позиции технических понятий, таких как аппаратные и компьютерные средства, программное обеспечение, защита и безопасность. Архитектура предприятия связывает информационные технологии, бизнес-потребности предприятия, процессы стратегического бизнес-планирования, прикладные информационные системы и процессы их сопровождения.

Изображение слайда
13

Слайд 13

При этом архитектура предприятия неразрывно связана с основными рабочими процессами: • разработкой стратегии и планированием на уровне предприятия; • управлением корпоративными проектами.

Изображение слайда
14

Слайд 14: Почему так много определений?

Если бы Архитектура Предприятия была чем-то простым и понятным, то исследователи быстро бы нашли общепринятое определение. Вы узнали 5 определений Архитектуры Предприятия. Это и инструмент, и процесс, и управленческая практика, и логика. НО! Нужна привязка к реальной жизни.

Изображение слайда
15

Слайд 15: Архитектура Предприятия ( АП)

Во‐первых, это область знаний, научная дисциплина. Во‐вторых, это связующее звено между стратегией и исполнением, бизнесом и ИТ. Она включает: 1. описание компании и её ИТ‐активов; 2. план развития ИТ, основанный на понимании стратегии и бизнеса компании.

Изображение слайда
16

Слайд 16

Текущее - Целевое As Is - To be

Изображение слайда
17

Слайд 17: АП-Связующее звено между стратегией и исполнением

Представьте себе, на собрании акционеров вашей компании было принято стратегическое решение – построить новый офис. Исполнение было поручено ИТ‐службе компании. Там умные парни, разберутся. Они сразу же арендовали магистральные каналы связи, купили 10 тонн кирпича, 30 рулонов обоев. А программисты начали копать котлован. Вам не кажется, что они что‐то забыли? Перед тем как начинать стройку, им нужно остановиться и подумать. Каким будет здание? Как они будут его строить? Причем полученное видение и план нужно согласовать со всеми заинтересованными лицами (stakeholders). Возможно, генеральному директору вашей компании не понравится розовый цвет стен в его кабинете. Или то, что здание будет построено только через 10 лет. Это видение и план называется архитектурой

Изображение слайда
18

Слайд 18: С ИТ очень похожая ситуация

У вашей компании есть стратегия. Стратегию разрабатывает высшее руководство компании. На уровне стратегии дают ответ на вопрос «Что нужно сделать?» Фиксируют те результаты, которых нужно достичь. В стратегии есть направления развития компании, ключевые проекты и инициативы.

Изображение слайда
19

Слайд 19

В вашей компании уже идут или будут запущены ИТ‐проекты для реализации этих инициатив. Это уровень исполнения. Здесь происходит достижение результатов. Основной объем работ на этом уровне выполняют рядовые исполнители. На этом уровне не отвечают на вопросы, а делают.

Изображение слайда
20

Слайд 20: АП – это связующее звено между стратегией и исполнением

Информационные технологии давно стали неотъемлемой частью российских компаний. Любые проблемы в ИТ больно бьют по бизнесу. А с учетом того, что ИТ‐проекты становятся все сложнее, а таких проектов все больше, нужен дополнительный уровень, на котором будет выполнено более детальное планирование исполнения до его начала. Без этого можно наломать дров и бесцельно потратить время и ресурсы компании. А в кризисные времена это может быть фатально для компании. Нужны видение и детальный план развития компании, хотя бы в части ИТ. Нужен ответ на вопрос «Как делать?» Это уровень Архитектуры Предприятия.

Изображение слайда
21

Слайд 21: Три уровня управления

Изображение слайда
22

Слайд 22: АП - Связующее звено между бизнесом и ИТ

Компания – это живой организм. Очень сложно удержать в одной голове все детали, как устроена и как ведет бизнес средняя или крупная компания. Плюс отследить все изменения. Даже все подробности того, как устроены ИТ‐активы такой компании, вряд ли поместятся в одну голову.

Изображение слайда
23

Слайд 23: Поэтому нужно найти ответы на вопросы:

Как связаны бизнес и ИТ? Можно ли решить актуальные задачи бизнеса с использованием ИТ? Как заставить ИТ давать компании большую ценность? Как показать бизнесу ценность использования ИТ? Как нужно менять ИТ при изменениях в бизнесе? Д.б. описания того, как компания устроена и ведет бизнес, как использует ИТ

Изображение слайда
24

Слайд 24: Ключевые концепции АП

Часть 1. Модель развития компании Компания либо развивается, либо деградирует. Растет или уменьшается.

Изображение слайда
25

Слайд 25: Модель развития компании

Модель развития компании состоит из трех компонентов: 1. Текущее состояние предприятия, или текущая Архитектура Предприятия. В книгах и статьях на английском языке это называется As‐is view, Current version, Baseline Architecture … 2. Будущее состояния предприятия, или целевая Архитектура Предприятия. To‐be view, Future version, Target Architecture и т.д. 3. План перехода из текущего состояния в будущее, или план развития. EA Management Plan, Architecture Roadmap, Transition Architecture, Migration Plan…

Изображение слайда
26

Слайд 26: Текущая Архитектура Предприятия

Текущая архитектура (Current Architecture) описывает существующее состояние архитектуры предприятия. Называется также архитектурой «как есть», или базовым состоянием существующей архитектуры. Текущая архитектура – это отображение объективной реальности, включающей существующие компоненты (бизнес-процессы, информационные системы, технологические элементы) и их связи. Это набор моделей с неизбежными упрощениями, ограничениями и субъективными искажениями.

Изображение слайда
27

Слайд 27: Текущая Архитектура Предприятия

В текущей архитектуре нужно зафиксировать, как устроена компания и её ИТ‐активы прямо сейчас. Во многих случаях текущая архитектура – это «печка, от которой пляшут». Точка начала координат. Для того чтобы сделать её в первый раз, требуется провести скрупулёзную работу (обследование): интервьюировать десяток специалистов, проанализировать документы, посмотреть своими глазами что, как и где. При обследовании АП важно соблюсти баланс. Копать можно очень глубоко и долго. Или посмотреть на текущее положение дел со стороны, как обычно поступают некоторые консультанты. Сказать, что всё плохо и предложить все переделать. Даже несмотря на то, что компания работает уже много лет, зарабатывает деньги и чувствует себя неплохо, а информационные системы созданы и успешно используются.

Изображение слайда
28

Слайд 28: Текущая Архитектура Предприятия

Слишком глубокое погружение в детали часто путает и не позволяет увидеть лес за деревьями. Плюс отнимает драгоценное время, ресурсы и энергию у сотрудников компании. При поверхностном обследовании вы не найдете те бриллианты, что были созданы в компании. Не оцените их красоту и не сможете их повторно использовать. Не поймете культуру и бизнес. Попытки забыть про все старое и сделать все заново обречены на провал. Революции губительны для бизнеса. Особенно в крупных компаниях в кризисные времена. Наполеоновские планы часто разбиваются о подводные камни реальной действительности.

Изображение слайда
29

Слайд 29: Целевая Архитектура Предприятия

Важный момент при определении целевой архитектуры компании – это горизонт планирования. То есть тот момент в будущем, на который вы будете описывать компанию. В большинстве случаев использует период в 3 года. Почему? За три года можно сделать в компании заметные изменения. Реализовать сложные проекты. Достичь результатов. Также за это время не произойдет существенных изменений в информационных технологиях. Золотая середина.

Изображение слайда
30

Слайд 30

Но у вас может быть и другой срок. Например в случае, если ваша компания купила другую компанию. И вы планируете интеграцию на уровне информационных технологий. Тогда у вас может быть жесткий срок, к которому эта интеграция должна быть завершена. Описать будущее компании непросто. Целевую архитектуру вы будете создавать на основании видения и стратегии компании. Что такое миссия, видение и стратегия, можно узнать в книге «Большечем бизнес» Джима Коллинза.

Изображение слайда
31

Слайд 31: Миссия

«Миссия – это большая, труднодостижимая, дерзкая цель. Она зажигает и заставляет двигаться вперед сотрудников компании». «Видение компании – это описание того, как компания будет выглядеть в будущем. Сколько она будет зарабатывать денег, на чем, как она будет устроена, с кем будет работать и т.д.»

Изображение слайда
32

Слайд 32: Стратегия компании

«Стратегия компании – это ясный, хорошо продуманный, несложный метод реализации миссии, который оставил достаточно свободы для личной инициативы, новых возможностей, изменяющихся условий, экспериментов и инноваций». «Хорошая стратегия – это не объемный, перегруженный деталями план, в котором прописано каждое действие компании и над которым сотрудники стратегического отдела трудились полгода».

Изображение слайда
33

Слайд 33

Если у вас в компании нет готового документа под названием «Стратегия компании», то можно найти тысячу причин, почему невозможно узнать стратегию компании. 1. «Как можно говорить о стратегическом планировании во время кризиса?» 2. «У нашей компании нет видения и стратегии». 3. «У нас никто этим не занимается». 4. «Я не готов говорить с генеральным директором об этом»…. Да, многие компании в России не имеют зафиксированных на бумаге видения и стратегии. Если бы в компании никто не управлял процессом развития, то судьба такой компании напоминала бы езду по дороге из ниоткуда в никуда с завязанными глазами. Быстрая смерть в страшных муках в течение нескольких лет. Если ваша компания до сих пор на плаву, то есть люди, которые знают, куда и как они ведут компанию. У них как минимум в голове есть и описание будущего состояния компания (видение) и план перехода (стратегия компании).

Изображение слайда
34

Слайд 34: Многие российские компании сейчас переносят видение и стратегию на бумагу:

Позволяет глубже понять, переосмыслить и сформулировать мысли, идеи и внутренние ощущения по поводу развития компании. Облегчает и структурирует обсуждение видения и стратегий внутри команды топ‐менеджеров. Гениальные мысли и идеи не теряются в курилках и переговорках, а внедряются в компании. Дает возможность донести эту информацию до других сотрудников компании без искажений.

Изображение слайда
35

Слайд 35

Если в вашей компании нет стратегии, то вы вполне можете выяснить планы на будущее у топ‐менеджмента компании. Несколько интервью позволят вам узнать, каким видят лидеры компании её будущее. С этим уже можно работать над построением целевой Архитектуры Предприятия. Как говорит Тони Роббинс: «У любой компании есть стратегия. Даже если это стратегия реагирования». Но постарайтесь отделить реальные планы компании от фантазий отдельных людей. Критерием вам может служить наличие плана реализации этих идей и заложенные суммы в бюджете на проекты развития. Слова должны быть подтверждены действиями.

Изображение слайда
36

Слайд 36: План перехода

План перехода показывает, как реализуется целевая архитектура компании. В частности, в нем есть список и последовательность ИТ‐проектов, которые нужно реализовать для целевой архитектуры. Разрабатывая его, вы поймете, есть ли у вас ресурсы и время, чтобы воплотить в жизнь видение компании.

Изображение слайда
37

Слайд 37: План перехода

Плана перехода – это основа для планирования ресурсов, определения сроков запуска проектов, контроля этих проектов. Это план действий на следующие 2‐3 года. От его выполнения зависит, будет ли реализована целевая архитектура предприятия или нет. Плюс это хорошая проверка на то, сможете ли вы осуществить целевую архитектуру или нет. После того как вы увидите, что в эти сроки и с доступными ресурсами план не может быть выполнен, то вам придется пересмотреть целевую архитектуру и скорректировать её. Отказавшись от чего-то.

Изображение слайда
38

Слайд 38: План перехода

У «продвинутых» компаний есть несколько вариантов видения, зависящих от внешних условий. Например, один вариант для экономического кризиса, другой для стабильной экономической ситуации, третий для бурного роста отрасли.

Изображение слайда
39

Слайд 39: Ключевые концепции АП. Часть 2. Четыре домена АП

Архитектуру Предприятия принято разделять на несколько доменов (областей). В стандарте TOGAF выделяют Бизнес‐архитектуру, архитектуру данных, архитектуру приложений и техническую архитектуру, как показано на рисунке ниже.

Изображение слайда
40

Слайд 40: В стандарте TOGAF выделяют

Изображение слайда
41

Слайд 41: В TOGAF для этих доменов даны следующие определения

Бизнес‐архитектура содержит стратегию компании, подход к управлению, организационную структуру и ключевые бизнес‐процессы.  Архитектура информационных систем описывает, как устроены или будут устроены информационные системы компании. В ней обычно выделят две части: o Архитектура данных содержит описание логической и физической структуры данных компании, а также подход и средства управления данными. o Архитектура приложений показывает бизнес‐приложения, развернутые в компании, их взаимодействие друг с другом, а также их связь с бизнес‐процессами компании.

Изображение слайда
42

Слайд 42

 Техническая архитектура описывает программное обеспечение и оборудование, которое необходимо для развертывания бизнес‐сервисов, сервисов данных и приложений. Она включает в себя ИТ инфраструктуру, сервера приложений, сети, телекоммуникации, стандарты и т.д.

Изображение слайда
43

Слайд 43

В зависимости от целей ваших архитектурных активностей вы можете прорабатывать ту или иную область архитектуры с разной степенью детализации. Например, если ваша задача – провести стандартизацию и оптимизацию технологий компании, то вы можете не затрагивать бизнес‐архитектуру, а сконцентрироваться на архитектуре информационных систем и технической архитектуре. Хотя, некоторые эксперты посчитают эту идею крамольной. Но вам же нужны результаты, а не одобрение экспертов?

Изображение слайда
44

Слайд 44: Ключевые концепции АП. Часть 3. Три уровня детализации

При работе над архитектурой вашей компании вы непременно столкнётесь с вопросом «Насколько детально прорабатывать … ?» Ответ на этот вопрос непрост. Компания – сложная иерархическая структура. Поэтому и Архитектуру Предприятия можно представить как иерархию архитектур.

Изображение слайда
45

Слайд 45

о

Изображение слайда
46

Слайд 46: Стратегическая архитектура

Стратегическая архитектура описывает всю компанию в целом. На этом уровне вы не погружаетесь в особенности конкретных подразделений, направлений бизнеса и т.д. Стратегическая архитектура сконцентрирована на общих для всей компании стратегии, бизнес‐процессах, инвестициях, данных, системах и технологиях. Она прежде всего ориентирована на реализацию стратегии компании. На этом уровне определяются принципы и приоритеты, создаются общие для всей компании ИТ‐сервисы.

Изображение слайда
47

Слайд 47

Следующий уровень – архитектура сегмента. Это архитектура направления деятельности компании, программы проектов или отдельного подразделения. Таких сегментов у компании будет несколько. На этом уровне вы погружаетесь в специфические особенности и требования конкретного подразделения. Прорабатываете бизнес‐кейсы использования ИТ с руководством подразделения. Архитектура сегмента должна иметь ту же структуру и общие сервисы, что и стратегическая архитектура

Изображение слайда
48

Слайд 48: архитектура решения

Третий уровень – архитектура решения. Это архитектура конкретного ИТ‐решения. Она используется для реализации новых или доработки существующих ИТ‐решений (их частей). В ней учтены как общие для всей компании требования, так и специфические потребности, выявленные на уровне архитектуры сегмента. Рамки архитектуры решения ограничены одним проектом. Архитектура решения прорабатывается максимально детально. Это позволяет избежать неприятных сюрпризов в будущем при реализации проекта.

Изображение слайда
49

Слайд 49: Краткая информация по трем уровням приведена в таблице ниже

а

Изображение слайда
50

Слайд 50

При разработке архитектуры вашей компании необязательно начинать с разработки стратегической архитектуры. Безусловно, подход «Сверху – Вниз» (Стратегическая архитектура ‐> Архитектура сегмента ‐> Архитектура решений) самый распространенный и имеет множество преимуществ.

Изображение слайда
51

Слайд 51: Например,

Вам будет понятен общий вектор развития компании. На уровне сегментов и решений будет меньше разброда и шатаний. Можно будет отсечь изобретение велосипедов. Вы определите общие правила и подходы на уровне компании, а затем их транслируете на уровень сегментов и решений.  Будут созданы общие для компании информационные системы и технические сервисы, которые будут повторно использованы на уровне сегментов и решений.

Изображение слайда
52

Слайд 52: Но вы можете использовать и другие подходы: «Снизу–Вверх

(Архитектура решений ‐> Архитектура сегмента‐> Стратегическая архитектура). От архитектуры конкретных проектных решений к стратегической архитектуре. Компания начинает с архитектуры решения. До старта проекта решение прорабатывается и описывается. Затем – более высокие уровни Архитектуры Предприятия. Этот метод позволяет быстро получить ценность от методов Архитектуры Предприятия. Но есть вероятность, что без стратегической архитектуры, как основы, архитектуры различных решений «разъедутся». Придется потратить время и ресурсы на приведение их к общему знаменателю.

Изображение слайда
53

Слайд 53: От Сегмента»

( Архитектура Сегмента ‐> Архитектура решений и стратегическая архитектура) Когда компании важно решить проблемы в конкретном подразделении, запустить новое направление бизнеса, то можно начать проработку Архитектуры Предприятия с архитектуры сегментов. Либо если компания не готова к крупномасштабным внедрениям Архитектуры и хочет Обкатать идеи на одном подразделении или направлении бизнеса. В зависимости от целей и сроков их достижения вам нужно выбрать подход для вашей компании.

Изображение слайда
54

Слайд 54: Ключевые концепции АП. Часть 4. Общая схема

Объединив все три описанные выше концепции, получим следующую схему. Держите эту схему в голове. И помните, что в зависимости от целей, задач, сроков вы можете ограничить работу над Архитектурой Предприятия, как по доменам, так и по глубине детализации. Архитектура Предприятия только с виду кажется неприступной. Отрежьте себе кусок по силам от этого слона и начинайте создавать

Изображение слайда
55

Слайд 55: Ключевые концепции АП. Часть 4. Общая схема

р

Изображение слайда
56

Слайд 56: Архитектура Предприятия. История

Методологии проектирования ИТ‐решений появились ещё на заре компьютерной эпохи. Сорванные сроки разработки, бесконечные переделки кода, ошибки, сбои, авралы, зависимость от конкретных людей и т.д. Все это типичные «болячки», через которые ИТ‐отрасль пришла к необходимости проектирования и документирования ИТ‐ решений.

Изображение слайда
57

Слайд 57

В 1987 Джон Захман опубликовал в журнале IBM Systems статью «A framework for information systems architecture». В статье он предложил методику (framework) проектирования информационных систем на уровне компании. Это был переход с уровня информационных систем на уровень компании. Начало новой науки под названием Архитектура Предприятия. А Джона Захмана по праву считают отцом‐основателем этой науки.

Изображение слайда
58

Слайд 58

Основываясь на работе Захмана, Стивен Спивак в 1992 году написал книгу «Enterprise Architecture Planning»2. В ней был предложен подход к проектированию информационных систем на уровне предприятия. И впервые прозвучал термин «Enterprise Architecture».

Изображение слайда
59

Слайд 59: ЕСТЬ ЕЩЕ КИСы!!!

Термин «Enterprise Architecture» на русский можно перевести как Архитектура Предприятия, или Корпоративная Архитектура. Так как Google выдает по Архитектуре Предприятия более 5 миллионов ссылок, а по Корпоративной Архитектуре всего 600 тысяч, то мы будем использовать только термин Архитектура Предприятия, как общепринятый

Изображение слайда
60

Слайд 60

Эти две работы можно считать основой, на которой построены все современные методологии проектирования Архитектуры Предприятия. О наиболее популярных из них вы узнаете в главе «Что такое архитектурный фреймвок?»

Изображение слайда
61

Слайд 61

Архитектура Предприятия – очень молодая наука. Всего 25 лет. Но за это время она доказала свою высокую эффективность на практике. Над её развитием работают десятки исследовательских организаций, профессиональных ассоциаций и консалтинговых компаний. У каждой свои наработки, определение, методология, терминология и т.д. Не стоит спорить, какая лучше или хуже. Неважно, какую выберете вы, главное чтобы ваша компания вписала ещё одну историю успеха на страницы истории Архитектуры Предприятия.

Изображение слайда
62

Слайд 62: Зачем нужна Архитектура Предприятия?

Любая теория обретает смысл, только если помогает решать практические задачи. Никто не даст тратить ваше время и ресурсы компании просто на хорошую идею. Бизнесом управляют прагматики. Вложения должны приносить результаты. Результаты – это решение конкретных задач, которые важны для компании.

Изображение слайда
63

Слайд 63: 7 основных задач, которые поможет решить АП

1. Сфокусировать действия ИТ на целях и задачах бизнеса. 2. Наладить сотрудничество между бизнесом и ИТ. 3. Получить максимальную ценность от ИТ. 4. Управлять изменениями. 5. Навести порядок в ИТ. 6. Внедрять новые ИТ‐функции быстро, качественно и недорого. 7. Управлять развитием ИТ.

Изображение слайда
64

Слайд 64: Задача АП #1. Сфокусировать действия ИТ на целях и задачах бизнеса

Один из самых горячих и обсуждаемых вопросов в ИТ‐сообществе: «Что хочет бизнес от ИТ?» На эту тему написано десятки книг, сотни статей. Она поднималась на сотнях конференций, лекций, семинаров и тренингов. У этого вопроса нет ответа, который бы устроил всех заинтересованных лиц. У каждого свои ожидания. Давайте их разберем

Изображение слайда
65

Слайд 65

В мире ИТ‐службы есть два игрока: бизнес и ИТ. ИТ – это ИТ‐служба компании, все технологии компании и её поставщики. Под бизнесом обычно понимают всю остальную компанию, которая используют технологии. ИТ в бизнесе видят пользователя технологий.

Изображение слайда
66

Слайд 66: Ожидания ИТ‐службы компании:

1. Айтишники отлично разбираются в технологиях. Нам за это платят деньги. В университетах и на курсах нас учат программировать, настраивать, устанавливать и решать технические проблемы. Для нас настоящая работа начинается после того, как получено техническое задание. Мы погружаемся в свою стихию и рано или поздно достигаем результата. Именно эти результаты будут в нашем резюме. Короче, дайте нам ТЗ и мы сделаем, что вы хотите.

Изображение слайда
67

Слайд 67

2. Многие ИТ‐директора также ждут от своих коллег задач для ИТ в стиле «Внедрить такую‐то систему», или «Нам нужна система, которая может …» Они не хотят разбираться в маркетинге, продажах, производстве, закупках, финансах и т.д. Большинство из них вышли из технической среды и их ключевые компетенции – это технологии и управление. Во всех остальных вопросах они «плавают». Мы живем в мире узкой специализации. А инновации и самые интересные результаты находятся на стыке компетенций.

Изображение слайда
68

Слайд 68

3. Айтишники любят все новое. После того как технология в каком‐то виде была попробована на практике, она теряет лоск. Развивать и поддерживать старое – это тяжёлая напряженная работа. Таким образом, айтишники сфокусированы прежде всего на технологиях.

Изображение слайда
69

Слайд 69

Мир бизнеса во много раз сложнее. Главный фокус правильного бизнеса – это клиенты. Чуть меньший фокус на поставщиках, партнерах, конкурентах, контролирующих органах. Все они во внешнем мире. Туда же уходят товары и услуги компании. Оттуда приходят деньги. Там много всего интересного.

Изображение слайда
70

Слайд 70

Сотрудникам вашей компании платят деньги за решение задач и проблем, а не за использование информационных технологий. Информационные технологии для них – это один из инструментов. Не самый действенный, не самый надежный, не самый дешевый.

Изображение слайда
71

Слайд 71: Ожидания бизнеса отлично сформулировал Терри Уайт в книге «Что хочет бизнес от ИТ?»

1. «ИТ‐услуги, которые обеспечивают бизнес‐импульс компании, должны предоставляться быстро и без суеты». Сбои в ИТ могут остановить работу многих компаний, создать реальные убытки и поставить под удар репутацию компании. Вспомните хотя бы сбой в процессинге Сбербанка. Новость была на первых полосах.

Изображение слайда
72

Слайд 72

2. «ИТ‐специалисты должны принимать участие в решении проблем бизнеса и улучшать его результаты». Не ждать очередной постановки задачи, а участвовать в жизни компании, ходить на скучные совещания всех подразделений компании, искать решение их проблем, предлагать способы улучшить результаты компании. В некоторых компаниях даже выделяют специальных людей, менеджеров по сотрудничеству бизнеса и ИТ, которые хорошо понимают как направление бизнеса, с которым работают, так и технологии.

Изображение слайда
73

Слайд 73

3. «ИТ должен взять на себя роль лидера: выдвигать предложения по разработке новых продуктов, новых каналов распространения и выходу на новые рынки». ИТ – один из многих инструментов бизнеса. Поэтому вы должны доказывать ценность ИТ для вашей компании. Мы живем в технологическом мире. Смартфоны, ноутбуки, планшеты, доступ в интернет, электронная почта, аккаунты в социальных сетях есть у значительно числа жителей нашей страны. Вы уверены, что этот факт нельзя использовать в вашей компании для увеличения прибыли?

Изображение слайда
74

Слайд 74

То есть ИТ должны сместить фокус с технологий на решение бизнес‐ задач. Это вопрос выживания для многих ИТ‐директоров.

Изображение слайда
75

Слайд 75

В каждой средней или крупной российской компании появились компьютеры, принтеры, серверы, серверная комната или центр обработки данных, 1С или другая бухгалтерская система, локальная сеть, электронная почта, интернет и т.д. У каждого банка есть АБС. У каждой телеком‐компании – биллинг. Эти информационные технологии уже не дают бизнесу никакого конкурентного преимущества, но без них нельзя обойтись. Базовые потребности, так сказать. Затраты на них можно назвать «налогом на прогресс».

Изображение слайда
76

Слайд 76

Внедрение этих систем для российских компаний было болезненным и дорогостоящим процессом. В информационные технологии российские компании вложили многие миллиарды долларов. ИТ‐бюджеты компаний были огромными. Бизнес нуждался в технологиях.

Изображение слайда
77

Слайд 77

Но кризис 2008‐2009 годов заставил многие российские компании пересмотреть свое отношение к затратам на информационные технологии. Закончилось время, когда можно было тратить деньги, не очень задумываясь об отдаче. Плюс базовые потребности в ИТ уже были удовлетворены. ИТ‐бюджеты многих компаний значительно «похудели».

Изображение слайда
78

Слайд 78

Как вы видите, ожидания бизнеса и ИТ расходятся. Когда у людей разные ожидания по какому‐то вопросу, возникает конфликт. ИТ‐ директор и ИТ‐служба не самая сильная сторона в этом конфликте. Как результат:

Изображение слайда
79

Слайд 79: Как результат:

 Бизнес не видит ценности в информационных технологиях.  ИТ‐директору тяжело продвинуть новые идеи, если он говорит о технологиях. Его не понимают. Все, что ему остается, это поддерживать то, что есть, и делать те задачки, которые подбрасывает бизнес.  Возникают серьезные сложности с обоснованием ИТ‐ бюджетов.  ИТ‐директор по факту больше похож на прораба, латающего дыры, а не на топ‐менеджера, который работает над развитием компании.  Топ‐менеджеры быстро теряют интерес к ИТ‐проектам, как следствие, теряют финансирование и проваливаются.

Изображение слайда
80

Слайд 80

 На место ИТ‐службы хотят прийти системные интеграторы и забрать все ИТ‐активы и ИТ‐услуги компании на аутсорсинг. Получить ваш бюджет. Ключевая компетенция у них одна – технологии. На этом поле ИТ‐служба системному интегратору не конкурент.  ИТ‐служба превращается в «болото», и её покидают лучшие сотрудники.

Изображение слайда
81

Слайд 81: Как решить эти проблемы?

Вы должны:  сфокусироваться на целях и задачах бизнеса;  научиться создавать ценность с помощью информационных технологий;  решать проблемы и задачи бизнес‐подразделений;  занять активную позицию.

Изображение слайда
82

Слайд 82

1. Тот, кто платит, тот и заказывает музыку. 2. Если бизнес сам начнет разбираться в технологиях, то внутренняя ИТ‐служба будет не нужна для компании. Бизнес сможет легко сформулировать ИТ‐услуги и купить их у внешнего аутсорсера. Знания о вашей компании, умение говорить на языке бизнеса, активная позиция в решении задач компании станут уникальным конкурентным преимуществом для ИТ‐службы. 3. ИТ‐директор войдет в команду топ‐менеджеров как полноценный игрок, который участвует в развитии компании.

Изображение слайда
83

Слайд 83: Кто сделает эту работу?

Ни у одного ИТ‐директора нет столько времени и энергии, чтобы изучить все аспекты деятельности и развития даже средней компании. Все это не поместится в одну голову. ИТ‐директор все‐ таки управленец и политик с техническим прошлым. У него очень много работы. Он не сможет быть на всех совещаниях в компании. Ему нужны подготовленные обоснованные решения, которые он будет продвигать и согласовывать. Рядовые ИТ‐специалисты загружены своей работой и в большинстве своем не умеют говорить на языке бизнеса. Здесь нужен другой подход к работе и другие методы. Нужен мост между бизнесом и ИТ. Этот мост – Архитектура Предприятия.

Изображение слайда
84

Слайд 84

Задача Архитектуры Предприятия #2. Наладить сотрудничество между бизнесом и ИТ

Изображение слайда
85

Слайд 85

Вы знаете детскую игру «сломанный телефон»?3 Во многом то, как происходит внедрение и развитие информационных технологий в российских компаниях, напоминает эту игру. ИТ не понимают, что от них хочет бизнес. Бизнес не понимает, что предлагает и просит ИТ. Бизнес зависит от использования ИТ.

Изображение слайда
86

Слайд 86

Почему? Во‐первых, бизнес и ИТ говорят на разных языках.

Изображение слайда
87

Слайд 87

Основатель «Евросети» Евгений Чичваркин как‐то высказался на тему своего опыта взаимодействия с ИТ «Кстати, с айтишниками я не мог вообще никогда вести переговоры. Мне казалось, что я говорю на русском, а они – на козьем. Надо иметь человека в компании, который переводит с козьего, а нам с этим не везло абсолютно. А переводчика с их стороны практически никогда не бывало. Тема Лебедев потому богат и знаменит, что он медиум – проводник в мир бинарного мышления. А мне здесь хвастаться нечем».

Изображение слайда
88

Слайд 88

Во‐вторых, айтишники вышли из технической среды, где всем понятны биты, байты, серверы, платформы. Где продукты выбирают по техническим характеристикам, а очередная Hi‐tech новинка вызывает зуд в районе кошелька

Изображение слайда
89

Слайд 89

Предприниматели и топ‐менеджеры говорят на языке денег. Если вы покажете им, как информационные системы зарабатывают или экономят серьезные деньги, то они вас услышат и будут слушать очень внимательно. С ними нужно говорить в терминах ценности для бизнеса. То, что продукт от Oracle в квадранте Garthner находится выше (ниже), чем продукт от IBM, им безразлично. Их интересуют прибыль, оборот и затраты компании, решение проблем с госорганами, новые направления бизнеса и т.д. У айтишников и людей бизнеса разная система ценностей. Отсюда

Изображение слайда
90

Слайд 90

Мир меняется. Во втором десятилетии XXI века технологии так глубоко проникли во все сферы нашей жизни, что технический сленг все глубже проникает в обычную речь. Бизнес сделал шаг навстречу ИТ. Возможно, и некоторым айтишникам нужно научиться говорить на языке бизнеса и о бизнесе

Изображение слайда
91

Слайд 91

Сейчас айтишники потеряли статус гениев и превратились в ещё одно подразделение бизнеса. И должны быть частью компании. Как наладить сотрудничество между бизнесом и ИТ? Нужны переводчики. Люди, говорящие и на языке бизнеса, и на языке ИТ. Одинаково хорошо понимающие, как работают бизнес и ИТ. Они будут связующим звеном. Чтобы ваши переводчики добились успеха в налаживании сотрудничества, им нужна методика, как увязать вместе бизнес и ИТ. Им нужна Архитектура Предприятия

Изображение слайда
92

Слайд 92: Задача Архитектуры Предприятия #3. Получить максимальную ценность от ИТ

Ценность информационных технологий – это разница между выгодами использования информационных технологий и затратами на них. Очень простая формула для определения ценности: Ценность = Выгоды – Затраты

Изображение слайда
93

Слайд 93

Каждый раз, когда вам будут задавать вопрос: «В чем ценность информационных технологий для бизнеса?», – вы можете смело написать эту простую формулу и сказать, что ценность информационных технологий самих по себе равна нулю. Вы можете определить ценность конкретных информационных технологий для конкретной компании.

Изображение слайда
94

Слайд 94

Как посчитать затраты на ИТ более или менее понятно. Суммировать стоимость оборудования, лицензий, услуг, обучения, затраты времени сотрудников, поддержка и т.д. Конечно, это непростая задача. Особенно, когда нужно разнести затраты на общую инфраструктуру между несколькими информационными системами. В этом случае понимание того, как устроена ИТ‐архитектура, незаменимо.

Изображение слайда
95

Слайд 95

Но как определить, в чем эти выгоды состоят? Чтобы определить выгоды, нужно знать, как устроен бизнес, понимать связь между информационными системами и бизнесом. Для этого можно использовать методы Архитектуры Предприятия.

Изображение слайда
96

Слайд 96

На основании Архитектуры Предприятия строится модель определения ценности для информационных систем компании. Но самое сложное не рассчитывать ценность, а регулярно проверять соответствие оценки и реальности

Изображение слайда
97

Слайд 97: Задача Архитектуры Предприятия #4. Управлять изменениями

Кто‐то из мировых гуру менеджмента сказал: «Мир меняется, и ваша компания должна за ним успевать!» Слияния и поглощения, выпуск новых товаров и услуг, реорганизация, открытие новых направлений, продажа отдельных бизнес‐направлений и т.д. Бизнес меняется быстро, даже в России. Но готовы ли ИТ поддержать изменения в бизнесе? Или станет «тормозом» в развитии компании?

Изображение слайда
98

Слайд 98

Мир бизнеса суров и стремителен. Скорость изменений стала одним из важных факторов успеха компании. И ИТ стоит держать нос по ветру. В чем проблема с изменениями? Разберем на примерах. Слияния и

Изображение слайда
99

Слайд 99: Слияния и поглощения

Согласно порталу mergers.ru, в России в 2011 году было зафиксировано 1070 сделок. Представьте, завтра ваша компания покупает другую компанию и начинает интегрировать компании друг с другом. Что происходит с ИТ? Одномоментно увеличивается количество пользователей, количество информационных систем и инфраструктурных сервисов, офисов, две сети и, как следствие, проблем, связанных с ИТ. Вы получите ещё одну ИТ‐службу. Люди в ней не понимают, что с ними будет. Лучшие из них начинают искать новую работу.

Изображение слайда
100

Слайд 100

Руководство требует, чтобы интеграция компаний прошла как можно скорее. Срыв сроков для объединенной компании будет означать убытки. И за них придется кому‐то отвечать. Да, топ‐менеджмент не привлекал ИТ‐директора к сделке до самого её завершения. А после неё у ИТ‐директора есть большие шансы стать основным тормозом в интеграции компаний

Изображение слайда
101

Слайд 101

Как быть в такой ситуации? Нужно спроектировать, спланировать и реализовать множество шагов, которые приведут к интеграции двух компаний. И методы Архитектуры Предприятия помогут в этом. Все особенности этого процесса я расскажу в отдельной книге по слияниям и поглощениям. Если для вас это актуально, то зайдите на мой сайт www.andrey‐korotkov.ru и скачайте её.

Изображение слайда
102

Слайд 102: Выпуск новых продуктов на рынок и запуск новых направлений бизнеса

Как сказано в книге «Бизнес в стиле фанк»: «В современном мире быстрые едят медленных». Время сейчас – самый критический ресурс. Рынок меняется все быстрее и быстрее. Ваша компания будет меняться с той же скоростью или погибнет. В ИТ часто не понимают этого. И делают завтрашние решения под сегодняшние требования. Задумайтесь над этим.

Изображение слайда
103

Слайд 103

Ваша компания будет выпускать новые товары и услуги, открывать новые направления бизнеса и закрывать старые, менять организационную структуру и т.д. И вы должны быть к этому готовы. Команды разработчиков и внедренцев сконцентрированы на решении задач конкретных проектов. Гипотетические изменения в будущем их мало волнуют. Горизонт планирования – это квартал, максимум год, то есть до конца проекта, релиза и т.д.

Изображение слайда
104

Слайд 104

Чтобы планировать ИТ с учетом развития компании нужен горизонт планирования минимум на 3 года. Это стандартный горизонт планирования для Архитектуры Предприятия. Топ‐менеджмент вашей компании вряд ли расскажет всем подряд стратегию и планы компании, но архитектор предприятия может быть удостоен такой чести. Ведь он один из тех, кто сделает эту стратегию реальностью.

Изображение слайда
105

Слайд 105: Новые технологии

Cloud Computing, Big Data, Social Business, Virtualization… На ИТ‐рынке каждый год появляется что‐то новое. Почему? Так устроен рынок. Технологии будут обновляться. Мир меняется. Плюс заговор вендоров. У них тоже есть план продаж. Об этом очень хорошо написал в своей статье «Огонь и движение» Джоэл Сполски. Но факт остается фактом. Технологии будут меняться. Это нужно учитывать.

Изображение слайда
106

Слайд 106

Какие‐то из новых технологий могут дать вашей компании ценность, какие‐то окажутся пустой тратой денег и времени. Причем определить, какие из них нужны вашей компании, а какие нет, можно только глубоко понимая текущую ситуацию в вашей компании и стратегию ее развития. Новые технологии нужно фильтровать через понимание вашей компании. Вместе с этим будет устаревать оборудование и программное обеспечение, которое уже работает в вашей компании. Более того, они устарели сразу после того, как вышли на рынок, потому что тот же производитель уже готовил к выпуску новые версии.

Изображение слайда
107

Слайд 107

И это не повод от них отказываться. Многие западные компании до сих пор используют программы, написанные на Коболе ещё в прошлом веке. Ваши существующие решения – это уже знакомое «зло». Да, с ними было много проблем, но критичные проблемы вы уже наверняка решили. Но ваша компания уже вложила в них деньги, и теперь было бы здорово получить от них максимальную ценность. Плюс переход на что‐то новое всегда сопряжен с массой проблем и затрат.

Изображение слайда
108

Слайд 108

Замена старого на новое почти такое же – это отличный бизнес… для производителей. Российские компании вынуждены каждые 3‐5 лет обновлять программное обеспечение и серверное оборудование из‐ за физического и морального устаревания. Плюс вендоры снимают программное обеспечение и оборудование с поддержки через 5‐7 лет. Тем самым вынуждая вас обновлять старое или покупать новое. Этот факт тоже нужно учитывать

Изображение слайда
109

Слайд 109

Вы как бы между четырех огней: новых технологий, вендоров, вашей существующей ИТ‐инфраструктуры и ограниченного бюджета. Выбраться из этой ловушки можно с помощью методов Архитектуры Предприятия. Вы будете по максимуму использовать то, что у вас есть. Сможете отказаться от ненужного.

Изображение слайда
110

Слайд 110: Задача Архитектуры Предприятия #5. Навести порядок в ИТ

Думаю, что процесс создания информационных систем и ИТ‐ инфраструктуры в вашей компании был, мягко говоря, непростым. В него были вложены и деньги, и время, и огромное количество энергии и нервов. Вы прошли через авралы, работу в выходные, разборы полетов, временные решения. Ваши ИТ‐решения выстраданы и работают но … не идеальны. Возможно, вы сталкиваетесь с некоторыми из следующих проблем?

Изображение слайда
111

Слайд 111

Во‐первых, затраты на их поддержку оставляют желать лучшего. Согласно исследованиям, в среднем 70% ИТ‐бюджета уходит на эту задачу. И вопрос по оптимизации затрат уже давно стоит на повестке дня. Но с какой стороны к этой задаче подойти? Не хочется резать по живому.

Изображение слайда
112

Слайд 112

Во‐вторых, нет ничего более постоянного, чем временные решения. И некоторые из них стали тормозом для развития ваших информационных систем. Особенно решения в области интеграции. Да, российские разработчики лучшие в мире, и они совершили настоящее чудо, интегрировав отдельные информационные системы. Но готова ли ваша компания зависеть от чудес? Можно ли быстро изменить работу систем под новые требования бизнеса? И это, правда, будет работать?

Изображение слайда
113

Слайд 113

В‐третьих, оборудование и программное обеспечение у вас покупалось в разное время, в разных условиях, под конкретные проекты, по рекомендации команд разработчиков. В итоге у вас настоящий «зоопарк» оборудования и ПО. Часть оборудования и ПО уже устарела. Часть требует узкоспециализированных знаний. Для того чтобы управлять ими, требуются большое количество высокооплачиваемых специалистов и колоссальные управленческие усилия. Также ваша компания могла купить другую компанию, у которой свой «ИТ‐зоопарк». Что‐то нужно с этим делать!

Изображение слайда
114

Слайд 114

В‐четвертых, ИТ вашей компании разрослись до такого размера, что перестали «помещаться в одной голове». Нет такого человека в компании, который бы знал все обо всем в ИТ. Информация о том, как устроены ИТ вашей компании, нужна руководству ИТ‐службы для того, чтобы принимать ежедневные решения. Когда нужная информация находится в головах разных людей, на их компьютере, в почте, на бумажках, то она неизбежно устаревает, теряется, забывается. Все стало слишком сложным. В такой ситуации ИТ‐ директору и его команде приходиться принимать решения с закрытыми глазами, беря на себя огромные риски.

Изображение слайда
115

Слайд 115

Даже если есть человек, который знает все об ИТ вашей компании, то насколько ваша компания от него зависит?

Изображение слайда
116

Слайд 116

В‐пятых, информационные системы вашей компании разрабатывали и внедряли разные команды, зачастую внешние. После них осталась какая‐то документация на системы, но их развитие не закончилось после того, как эти команды закончили проекты. Вы вносили исправления в системы, придумывали временные решения срочных проблем. Но не все нашло отражение в документации, что‐то забылось. Все разработчики не любят разбираться в том, что было сделано другими. Они предлагают все переделать, если нужны серьезные изменения в функциональности.

Изображение слайда
117

Слайд 117

Несмотря на то, что существующие в компании решения уже зарекомендовали себя, доказали свою работоспособность, к ним привыкли пользователи, они используются только на 10‐15%. И зачастую для новых запросов бизнеса ИТ предлагает внедрение новых систем. По трем «важным» причинам:

Изображение слайда
118

Слайд 118

1. Пытаясь доработать то, что есть, вы рискуете сломать работающую систему. Делать в них доработки – все равно, что ходить по минному полю без карты. Всех взаимозависимостей уже никто не помнит. 2. Со старыми системами связаны плохие воспоминания. ИТ любят новинки. Более того, новая «модная» технология будет отлично смотреться в резюме. В ней действительно интересно покопаться. 3. У новой системы будет свой бизнес‐заказчик. А у старой системы уже есть свой. Отслеживать влияния требований, процессов и работы разных заказчиков друг на друга – непростая задача.

Изображение слайда
119

Слайд 119

Хотя, хорошо зная, какими сокровищами вы уже владеете, можно предложить бизнесу более быстрые, дешевые и эффективные решения. Выстроить сквозные бизнес‐процессы. Но чтобы решать такие задачи, нужно подняться с уровня отдельных систем и проектов на уровень компании.

Изображение слайда
120

Слайд 120

В‐шестых, сбои информационных систем оказывают сильное влияние на бизнес. Вспомним хотя бы недавний сбой процессинга в Сбербанке России. На несколько часов перестали работать банкоматы по всей стране. Это было на всех новостных лентах. Или когда проблемы с работой новой системы учета акцизов лишили Россию на несколько месяцев алкогольной продукции.

Изображение слайда
121

Слайд 121

Эпоха бурного роста в ИТ закончилась. Нужно заняться наведением порядка. Укрепить ваш колосс на глиняных ногах. Это один из основных трендов в ИТ‐отрасли. В новостях на ИТ‐шных порталах все время звучат призывы к оптимизации, повышению эффективности и т.д. Для того чтобы навести порядок в ИТ, не нужно махать шашкой и кричать громкие лозунги, нужна долгая и кропотливая работа. А помогут вам в этом методы Архитектуры Предприятия.

Изображение слайда
122

Слайд 122: Задача Архитектуры Предприятия #6. Быстро, качественно и недорого

Информационные технологии стоят вашей компании денег. Больших или очень больших. Это затраты на проекты развития и поддержку существующих систем. К тому же разработка новой функциональности занимает много времени и требует значительных затрат энергии сотрудников вашей компании. Но… при таких затратах получает ли ваша компания то, что ей нужно от ИТ в срок и с высоким качеством?

Изображение слайда
123

Слайд 123

Есть интересные цифры об успешности ИТ‐проектов. Их публикует The Standish Group в CHAOS report. В 2010 году 37% проектов завершились успешно, 42% испытали различные трудности (превысили бюджет, выпали из сроков и т.д.), 21% проектов провалились. Эта статистика собиралась в США, но не думаю, что в России она лучше, скорее даже наоборот. Получается, что минимум каждый пятый проект – это деньги на ветер. Ещё два из пяти проектов, скорее всего, будут стоить компании дороже, чем планировали, а значит показатели ROI и TCO, вероятно, будут отличаться от тех, что были обещаны на старте проекта.

Изображение слайда
124

Слайд 124: Что же с этим делать?

Из лучших практик управления кризисными проектами известно, что шансы на успех проекта повышаются, если: 1. у проекта есть поддержка топ‐менеджмента компании; 2. уменьшить объем работ таким образом, чтобы минимально значимый для компании результат был достигнут в минимальные сроки и за минимальную стоимость; 3. уделять большое внимание планированию, рискам и получению обратной связи от заказчиков (внешних или внутренних).

Изображение слайда
125

Слайд 125

Без поддержки топ‐менеджмента ИТ‐проекту будет очень сложно, он быстро пойдет под нож сокращения затрат. Если же поддержка есть, то вам нужно как можно скорее показать спонсорам проекта результаты. Причем эти результаты должны давать ценность для компании. В противном случае вы очень быстро потеряете интерес со стороны топ‐менеджмента.

Изображение слайда
126

Слайд 126

Используя методы Архитектуры Предприятия, можно разделить большую «тему» на части, каждую из которых можно быстро реализовать. Большого слона можно съесть только по кусочкам. Чем тоньше порежете, тем быстрее съедите. Чем раньше будет сделан первый кусочек, тем быстрее компания начнет получать результаты. Это особенно важно в кризисные времена.

Изображение слайда
127

Слайд 127

Планирование, выстраивание отношений с заинтересованными лицами, использование существующих в компании ресурсов. Чем больше из этих задач вы сделаете до проекта, тем выше вероятность его успешного завершения.

Изображение слайда
128

Слайд 128

А во время проекта архитектор предприятия будет контролировать, чтобы компания получила именно тот результат, который ждет от проекта. Потому что в кризисные времена у вас нет права на ошибку. Нельзя просто выбросить деньги и упустить время. Нужны результаты, важные для бизнеса

Изображение слайда
129

Слайд 129: Задача Архитектуры Предприятия #7. Управлять развитием ИТ

Развитие информационных технологий в компании подчиняется определенным законам. Исследования Центра исследований информационных систем Школы менеджмента Массачусетского Технологического института (CISR MIT SLOAN) показали, что процесс развития ИТ в компании проходит через 4 этапа:

Изображение слайда
130

Слайд 130

1. Локализация : компании быстро разрабатывают информационные системы, которые решают задачи и дают ценность отдельным бизнес‐подразделениям, филиалам и дочерним компаниям. В результате возникает «зоопарк», которым сложно управлять и поддерживать

Изображение слайда
131

Слайд 131

2. Стандартизация : компания отходит от закрытия потребностей отдельных бизнес‐подразделений и повышает эффективность ИТ за счет стандартизации технологий и общей инфраструктуры

Изображение слайда
132

Слайд 132

3. Оптимизация : компания строит сквозные бизнес‐процессы, используя общие данные и информационные системы, как предварительно описано в её операционной модели. 4. Повторное использование : компания воспринимает бизнес‐ процессы как повторно используемые компоненты, которые они могут настроить для реализации новых связанных возможностей бизнеса.

Изображение слайда
133

Слайд 133

Каждый из этих этапов имеет плюсы и минусы. Этап развития ИТ должен соответствовать этапу развития компании. Опыт показал, что перескочить хотя бы через один из этапов сложно и требуются колоссальные затраты ресурсов (времени, денег, энергии сотрудников и т.д.). Большинство компаний проходят их один за другим.

Изображение слайда
134

Слайд 134

Развитие ИТ либо планируется и поэтапно реализуется в компании, либо происходит через кризисы. Представьте, вам нужно дойти ночью из точки А в точку Б, и у вас есть два варианта как туда добраться:

Изображение слайда
135

Слайд 135

1. По заранее намеченному маршруту, подсвечивая дорогу фонарем и сверяясь с картой. 2. Без фонаря и по полю, усеянному граблями. Между граблями есть узенькая дорожка, которая ведет вас к цели. Правильность пути вы будете определять по прилетающим в лоб граблям. Это несколько болезненно.

Изображение слайда
136

Слайд 136

Какой вариант вам больше нравится? Какой комфортней? Почему же сейчас вы идете по второму? Если вы ИТ‐директор или руководитель одного из подразделений ИТ‐службы компании, то вы заинтересованы избежать кризисов, связанных с ИТ. Минимизировать последствия, если не удалось их обойти. Каждый из таких кризисов будет стоить вам много потраченных нервов, времени, седых волос, неполученных премий. А может даже карьеры.

Изображение слайда
137

Слайд 137

Управляемый процесс перехода с этапа на этап занимает несколько лет. И на этом пути вам не обойтись без плана развития ИТ, который вы сможете создать и реализовать с помощью методов Архитектуры Предприятия.

Изображение слайда
138

Слайд 138: Нужна ли Архитектура Предприятия в вашей компании?

Изображение слайда
139

Слайд 139

Из предыдущих глав вы узнали основные задачи, которые можно решить методами Архитектуры Предприятия. Насколько они актуальны для вашей компании?

Изображение слайда
140

Слайд 140

Даже если очень актуальны, у вас могут быть законные вопросы:  Нужна ли Архитектура Предприятия в вашей компании прямо сейчас, или стоит подождать?  Стоит ли тратить время и ресурсы на внедрение её методов?  Может быть, все ваши проблемы можно решить какими‐то другими способами?

Изображение слайда
141

Слайд 141

Это важные и правильные вопросы. У любой управленческой задачи всегда есть несколько решений. И Архитектура Предприятия лишь одно из них. Более того, она нужна не всем компаниям. Как евангелист Архитектуры Предприятия, я хочу, чтобы внедрение Архитектуры Предприятия в вашей компании дало максимальную ценность. Внедрение ради внедрения обречено на провал. Какие компании получат от Архитектуры Предприятия максимальную ценность?

Изображение слайда
142

Слайд 142: Оцените вашу компанию по следующим критериям:

1. Вашу компанию можно отнести к крупному или среднему бизнесу. До тех пор, пока все технологии компании со всеми подробностями помещаются в одной голове, об Архитектуре Предприятия думать рано. Для малого бизнеса Архитектура Предприятия как пятое колесо.

Изображение слайда
143

Слайд 143

2. Бизнес компании зависит от ИТ. Если в вашей компании многие бизнес‐процессы завязаны на ИТ. И развитие бизнеса невозможно без быстрой и качественной доработки ИТ. Есть целые отрасли, которые зависят от ИТ: банки, страховщики, прочие финансисты, сервисные компании, госорганы, технологические компании, энергетика, транспорт, производство и т. д.

Изображение слайда
144

Слайд 144

3. Компания активно развивает ИТ. Если в компании идет более 5‐7 ИТ‐проектов или хотя бы один проект по внедрению ERP или CRM, то Архитектура Предприятия спасет от большей части переделок, ошибок, несостыковок, задержек и прочих проблем, связанных с межпроектным взаимодействием. У кого‐то должна быть общая картинка будущего и понимание процесса развития. Иначе кусочки пазла, созданные в разных проектах, не сойдутся. Важно, чтобы такой человек в компании был не один.

Изображение слайда
145

Слайд 145: 4. У компании периодически происходят кризисы в ИТ

а. Не все ИТ‐проекты заканчиваются успешно, уложившись в сроки и бюджет. Если руководство вашей компании устало от провалов, задержек, превышения бюджетов ИТ‐проектов, то стоит задуматься о внедрении Архитектуры Предприятия. б. В информационных системах происходят сбои, которые негативно влияют на бизнес. Вплоть до остановки бизнес‐ процессов. Сбои вызваны проблемами в интеграции, просчетами в инфраструктурных решениях, временными решениями и просто бардаком.

Изображение слайда
146

Слайд 146

5. Компании важна скорость, качество и эффективность развития ИТ. Есть компании, чей бизнес развивается со скоростью во много раз быстрее, чем привыкли айтишники. И ИТ становятся тормозом в развитии компании. Без гармоничного развития всех элементов компании тяжело лететь вперед. Представьте себе, в вашу карету впрягли двух коней и гигантскую черепаху. С чьей скоростью будет двигаться ваша карета?

Изображение слайда
147

Слайд 147

Если из пяти критериев для вашей компании справедливы хотя бы три, сейчас самое время задуматься о внедрении Архитектуры Предприятия.

Изображение слайда
148

Слайд 148: В чем интерес ИТ‐директора?

В 99% случаев ИТ‐директор – спонсор архитектурной практики и архитектурных проектов. В чем его интерес? Что дает ИТ‐Директору архитектурная практика? Вот несколько причин для ИТ‐директора поддержать архитектурную практику:

Изображение слайда
149

Слайд 149

1. Главный секрет хорошего управленца – это делегировать все, что можно, и все, что нельзя. Кто‐то должен понять потребности бизнеса и увязать их с развитием ИТ. Чем больше компания, тем больше такой работы. Кто‐то в ИТ‐службе должен посещать совещания бизнес‐подразделений, говорить с бизнесом на одном языке. Чем больше адекватных контактов между бизнесом и ИТ, тем больше поддержка со стороны бизнеса у ИТ и, как следствие, влияние ИТ‐директора.

Изображение слайда
150

Слайд 150

2. ИТ‐директору нужно видеть всю картину целиком. И при необходимости быстро получать детальную информацию в концентрированном виде. Он может либо сам собирать и структурировать информацию об бизнесе и ИТ, либо поручить эту работу кому‐то другому.

Изображение слайда
151

Слайд 151

3. Ещё нужен советник или советники, с которыми можно обсудить технические решения и которые помогут контролировать их реализацию. Они должны хорошо ориентироваться в технологиях и бизнесе. Понимать, как устроена и чем живет ваша компания. И не претендовать на место ИТ‐директора

Изображение слайда
152

Слайд 152

4. Для ИТ‐директора важно удержать лучших технарей. Они уже добились максимума в своей области. Чтобы они не заскучали и не уволились, вы дадите им ещё одну ступеньку для роста. Сделаете их архитекторами. Хорошие специалисты в дефиците. А их увольнение всегда проблема

Изображение слайда
153

Слайд 153

5. Четкое понимание бизнеса и роли ИТ в нем, перспектив развития, актуальных проблем компании значительно

Изображение слайда
154

Слайд 154

облегчает формирование и обоснование ИТ‐бюджета, продвижение ИТ‐проектов. 6. Во всех книгах по управлению рекомендуют работать над управлением рисками. Это требует огромного количества времени, ресурсов, управленческих усилий и … информации. Без глубокого понимания, как действительно работает ИТ, управление рисками – фикция.

Изображение слайда
155

Слайд 155: Практика. От теории к результатам

В предыдущих главах вы узнали, что такое и зачем нужна Архитектура Предприятия. Следующий шаг – разобраться с тем, как Архитектура Предприятия работает на практике. Что должно появиться в компании, чтобы прийти от идей к результатам? Думаю, отсутствие ясного ответа на этот вопрос тормозит внедрение Архитектуры Предприятия в России.

Изображение слайда
156

Слайд 156: Ключевой вопрос

Важно_andrey-korotkov.ru_Enterprise_architecture 55

Изображение слайда
157

Слайд 157

Изображение слайда
158

Последний слайд презентации: Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия

Изображение слайда