Презентация на тему: Портфельные стратегии

Портфельные стратегии
Портфельные стратегии
Портфельные стратегии
Модель Бостонской консультационной группы (БКГ )
Модель Бостонской консультационной группы (БКГ )
Модель Бостонской консультационной группы (БКГ )
Модель Бостонской консультационной группы (БКГ )
Портфельные стратегии
Модель McKinsey / General Electric
Модель McKinsey
Портфельные стратегии
Основные этапы методики McKinsey
Основные этапы методики McKinsey
Портфельные стратегии
Портфельные стратегии
пример
Матрица Маккинси (Дженерал Электрик)
Портфельные стратегии
Портфельные стратегии
Стратегические бизнес-единицы
Портфельные стратегии. Матрица БКГ
Матрица БКГ
Портфельные стратегии. Матрица McKinsey
Матрица McKinsey
1/24
Средняя оценка: 4.4/5 (всего оценок: 56)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (559 Кб)
1

Первый слайд презентации: Портфельные стратегии

Профессор Ивашкова Наталья Ивановна Natalia.ivashkova0@gmail.com

Изображение слайда
2

Слайд 2: Портфельные стратегии

Портфельные стратегии - это способы распределения ограниченных ресурсов между бизнес - подразделениями компании с использованием привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой бизнес- единицы.

Изображение слайда
3

Слайд 3

Изображение слайда
4

Слайд 4: Модель Бостонской консультационной группы (БКГ )

матрица Рост - Доля В матрице БКГ используются два критерия : темп роста рынка и доля рынка относительно самого опасного конкурента(с наибольшей долей рынка) Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на которых она оперирует, и принадлежащей ей относительной доли рынка (ОДР). Матрица используется для оценки выбора стратегических зон развития компании и оценки потребностей в инвестициях по отдельным хозяйственным направлениям (СБЕ, продукты, рынки).

Изображение слайда
5

Слайд 5: Модель Бостонской консультационной группы (БКГ )

Высокая Рентабельность продукции Низкая Высокие Темпы роста спроса Потребность в финансовых средствах Значительные незначительные Высокая Относительная доля рынка Низкая ЗВЕЗДЫ Крупные денежные поступления; Значительные затраты; Денежный поток близок к нулю, либо положителен. ДОЙНЫЕ КОРОВЫ Крупные денежные поступления; Незначительные затраты; Поток денежной наличности положительный. ЗНАКИ ВОПРОСА Незначительные денежные поступления; Значительные затраты; Денежный поток отрицательный. СОБАКИ Незначительные денежные поступления; Незначительные затраты; Поток денежной наличности близок к нулю, либо отрицателен. Матрица BCG в финансовом преломлении Низкие

Изображение слайда
6

Слайд 6: Модель Бостонской консультационной группы (БКГ )

«Звезды» - лидер на быстрорастущем рынке. Компания должна тратить на их поддержание значительные ресурсы. По мере замедления роста рынка требуется все меньше инвестиций, и «звезды» могут превратиться в «дойных коров». «Дойные коровы» – подразделения, обладающие значительной долей медленно растущего рынка. «Коровы» приносят компании прибыль и не требуют больших инвестиций.

Изображение слайда
7

Слайд 7: Модель Бостонской консультационной группы (БКГ )

«Вопросительные знаки» – подразделения, имеющие небольшую долю быстрорастущего рынка. Поскольку рынок растет, то без инвестиций рыночная доля подразделения будет неуклонно сокращаться. Перед руководством компании встает вопрос, что делать с этим подразделением: направить на его развитие существенные инвестиции и попытаться перевести его в разряд «звезд», закрыть как неперспективное или оставить все как есть. «Собаки» – это подразделения с низкой долей на стабильном рынке. Чтобы превратить «собаку» в «корову», нужен настоящий волшебник (талантливый топ-менеджер) и огромные инвестиции.

Изображение слайда
8

Слайд 8

Изображение слайда
9

Слайд 9: Модель McKinsey / General Electric

матрица Привлекательность – Конкурентоспособность Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность компании с помощью матрицы 3х3. Используется система комплексных показателей Оценка показателей проводится экспертным путем

Изображение слайда
10

Слайд 10: Модель McKinsey

Конкурентная позиция бизнеса Доля рынка Темпы роста Относительная доля рынка Репутация марки Качество продукции Маржа прибыли Распределение продукции Технологии Навыки маркетинга Привлекательность рынка Размер рынка Барьеры выхода на рынок Интенсивность конкуренции Прибыльность Сложность технологий Уровень цен Степень государственного регулирования

Изображение слайда
11

Слайд 11

Привлекательность рынка - конкурентные позиции Конкурентная позиция Сильная Средняя Слабая Высокая 1 Инвестирование 3 Инвестирование 6 Сохранение Средняя 2 Инвестирование 5 Сохранение 7 Уход Низкая 4 Сохранение 8 Уход 9 Уход Привлекательность рынка (отрасли) Модель McKinsey / General Electric

Изображение слайда
12

Слайд 12: Основные этапы методики McKinsey

Подбор экспертов Определение критериев и диапазон оценок Присвоение каждому критерию оценок относительной важности компании. Сумма весов должна быть равна 1,0 (100%).

Изображение слайда
13

Слайд 13: Основные этапы методики McKinsey

4. Ранжирование привлекательности рынка (отрасли)/ конкурентных позиций СБЕ. Шкала от 1 до 10 (либо от 1 до 5), где 1 – низко, 5 - средне, 10 –высоко. 5. Рассчитывается суммарный взвешенный балл для каждой отрасли в портфеле компании. «Вес» умножаем на «Рейтинг» и суммируем все результаты

Изображение слайда
14

Слайд 14

Пример Оценка привлекательности рынка для компании ОАО «Вимм-Билл-Данн Продукты Питания» 1 сегмент - Молочные продукты Критерии привлекательности Диапазон оценок Вес Рейтинг Взвешенный коэффициент (Оценка) Размер рынка (млн.руб) 50 - 200 0,3 8 2,4 Интенсивность конкуренции Высокая –низкая 0,2 7 1,4 Прибыльность отрасли 5% – 20% 0,4 5 2,0 Темп роста 5% - 15% 0,1 6 0,6 Всего 1,0 6,4 Привлекательность рынка

Изображение слайда
15

Слайд 15

1- М олочные продукты Критерии Диапазон оценок Вес Рейтинг Взвешенный к-т (оценка) Доля рынка Меньше 1/3 лидера – лидер 0,2 9 1,8 Уникальность продукта Товар «как все» - «уникальное предложение» 0,3 6 1,8 Распределение, система дистрибуции Посредники не контролируются – Прямые продажи 0,2 8 1,6 Имидж, лояльность потребителй Отсутствует- сильный имидж 0,3 8 2,4 Всего 1,0 7,6 Оценка конкурентных позиций

Изображение слайда
16

Слайд 16: пример

Процесс оценки повторяется для всех СБЕ компании. 1 – сегмент – молочные продукты - привлекательность рынка – 6,4 - конкурентная позиция – 7,6 2- сегмент – соки. - привлекательность рынка – 6,8 - конкурентная позиция – 6,7 3- сегмент – бутилированная вода - привлекательность рынка - 4,6 - конкурентная позиция – 1,3

Изображение слайда
17

Слайд 17: Матрица Маккинси (Дженерал Электрик)

Привлекательность рынка (отрасли) Конкурентная позиция сильная средняя слабая Высокая 1 Инвестирование Защита позиции : Концентрация усилий на поддержании сильных сторон 3 Инвестирование Развитие: Борьба за лидерство. Укрепление уязвимых областей 6 Сохранение Избирательное развитие: Специализация вокруг некоторых сильных сторон. Поиск путей преодоления слабостей. Средняя 2 Инвестирование Избирательное развитие: Инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Развитие способностей противостояния конкурентам 5 Сохранение Защита существующей программы: Концентрация инвестиций в сегменте с хорошей прибыльностью и относительно низким риском 7 Уход Ограниченное расширение или сбор урожая: Поиск безопасных путей расширения. В противном случае минимизация инвестиций и рационализация операций Низкая 4 Сохранение Защита и смена фокуса: Управление для сохранения текущих доходов. Концентрация на привлекательных сегментах. Защита сегментов 8 Уход Управление, ориентированное на доходы : Защита позиций в наиболее прибыльных сегментах. Совершенствование ассортимента. Минимум инвестиций. 9 Уход Ликвидация: Продажа в момент, когда можно будет получить наибольший доход. Одновременно урезать постоянные затраты и урезать инвестиции

Изображение слайда
18

Слайд 18

СБЕ Рынок, млн. руб. Продажи Kraft Foods, млн. руб. Продажи Ближайшег о конку рента Темпы роста рынка, % Относительн ая доля рынка Доля СБЕ Конку-рент 2004 2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 Кофе 33470 40292 47340 8461 12734 17527 13965 20,4 17,5 0,48 0,91 50, 6 Nestle Шоколад 83220 93206 99731 7270 8277 8761 9374 12 7 0,83 0,88 43,5 Mars Снэки 26374 28667 32107 990 1500 1700 1300 8,7 12 0,58 1,15 5,9 Русск. прод. Всего 16721 100

Изображение слайда
19

Слайд 19

Изображение слайда
20

Слайд 20: Стратегические бизнес-единицы

Изображение слайда
21

Слайд 21: Портфельные стратегии. Матрица БКГ

Товарные группы Темп роста рынка, % Доля компании на рынке, % Доля компании – основного конкурента, % Относительная доля рынка компании Детское питание 17,5% 6,5% 26,7% (ВБД, «Агуша») 0,24 Кетчупы и соусы 4,04% 21,6% 19,2% ( «Балтимор» Uniliver ) 1,12 Плодоовощные консервы 3,5% 5,1% 47,1% ( Bonduelle ) 0,11

Изображение слайда
22

Слайд 22: Матрица БКГ

Изображение слайда
23

Слайд 23: Портфельные стратегии. Матрица McKinsey

Оценка конкурентных позиций детского питания Heinz Критерий Диапазон оценок Вес Рейтинг Взвешенный коэффициент (оц.) Доля рынка Меньше 1/3 лидера – лидер Доля Heinz составляет 6,5%, а лидер – 26,7% 0, 3 4 1,2 Опыт работы Несколько месяцев – больше 15 лет «Хайнц» - это более 140 лет работы над качеством продуктов.  В России Heinz работает с 1996. 0,2 10 2 Распределение Посредники не контролируются – прямые продажи Heinz Company является мультинациональной корпорацией, филиалы которой расположены на всех континентах земного шара, крупная система дистрибуции 0,2 7 1,4 Имидж Стильный имидж (1-100%) Heinz - один из самых узнаваемых брендов, однако пока что не ассоциируется с детским питанием 0, 3 7 2,1 ВСЕГО 1 6,7

Изображение слайда
24

Последний слайд презентации: Портфельные стратегии: Матрица McKinsey

Детское питание (6,5; 6,7) Кетчупы и соусы (7; 8,7) Консервированные плодоовощные продукты (5;5,1)

Изображение слайда