Презентация на тему: Поняття і сутність менеджменту

Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Послідовність етапів інтуїтивної технології прийняття рішення
Послідовність етапів раціональної технології прийняття управлінських рішень
Послідовність оцінки альтернатив у процесі прийняття рішень
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
Поняття і сутність менеджменту
1/103
Средняя оценка: 5.0/5 (всего оценок: 17)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (3554 Кб)
1

Первый слайд презентации

Поняття і сутність менеджменту

Изображение слайда
2

Слайд 2

Загальна системна модель організації

Изображение слайда
3

Слайд 3

Чотири основних функцій менеджменту : 1) планування; 2) організація; 3) мотивація; 4) контроль.

Изображение слайда
4

Слайд 4

Завдання менеджменту

Изображение слайда
5

Слайд 5

« Управління » – поширюється на велике коло різноманітних об’єктів, явищ і процесів, наприклад: технічні системи; господарські системи; суспільні системи; державні системи тощо. « Менеджмент » – це поняття, яке використовують переважно для характеристики процесів управління господарськими організаціями (підприємствами). « Адміністрування » – поширюється на управління державними установами або для позначення процесів керування діяльністю апарата управління підприємства. « Керування » – поширюється на мистецтво тієї або іншої особи (менеджера) впливати на поведінку і мотиви діяльності підлеглих з метою досягнення цілей організації.

Изображение слайда
6

Слайд 6

Складові поняття «менеджмент»

Изображение слайда
7

Слайд 7

Основні складові та сфери менеджменту

Изображение слайда
8

Слайд 8

Співвідношення сфер і рівнів менеджменту

Изображение слайда
9

Слайд 9

Формальна влада Статус керівника Ролі менеджера в організації Міжособові ролі головний керівник лідер пов’язуюча ланка Інформаційні ролі той, хто приймає інформацію той, хто розподіляє інформацію представник Ролі, пов’язані з прийняттям рішень підприємець той, хто усуває порушення той, хто розподіляє ресурси той, хто проводить переговори Ролі менеджера в організації

Изображение слайда
10

Слайд 10

Характеристика моделі ідеальної бюрократії Макса Вебера Високий ступінь розподілу праці. Чітка управлінська ієрархія. Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи. Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до окремих робітників). Підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.

Изображение слайда
11

Слайд 11

Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності: планування організація мотивація контроль Системний підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління. Входи до організації Організація Зовнішнє середовище Трансформаційний процес Виходи з організації

Изображение слайда
12

Слайд 12

Якщо Х Тоді Y Якщо Х Тоді Y Залежить від Z Ситуаційний підхід визнає загальний процес управління зі специфічними прийомами, які використовує керівник залежно від ситуації. Принциповий підхід Ситуаційний підхід

Изображение слайда
13

Слайд 13

Прийняття управлінського рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації. На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів: Ступінь ризику Час, який відведений менеджерові для прийняття рішення. Ступінь підтримки менеджера колективом Особисті якості менеджера Політика організації

Изображение слайда
14

Слайд 14

Класична модель спирається на поняття “ раціональності ” в прийнятті рішень. Основні характеристики класичної моделі полягають в тому, що особа, яка приймає рішення: має чітку мету прийняття рішення; має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення; має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації; має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості; завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.

Изображение слайда
15

Слайд 15

Поведінкова модель Основні характеристики полягають в тому, що особа, яка приймає рішення: не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення; не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив; не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Изображение слайда
16

Слайд 16: Послідовність етапів інтуїтивної технології прийняття рішення

Изображение слайда
17

Слайд 17: Послідовність етапів раціональної технології прийняття управлінських рішень

Изображение слайда
18

Слайд 18: Послідовність оцінки альтернатив у процесі прийняття рішень

Изображение слайда
19

Слайд 19

В практиці прийняття рішень враховують 4 змінних фактори: часовий фактор; ступінь довіри менеджера до підлеглих; важливість прийняття правильного рішення; важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.

Изображение слайда
20

Слайд 20

Дерево стилів рішень

Изображение слайда
21

Слайд 21

Методи творчого пошуку альтернатив

Изображение слайда
22

Слайд 22

Изображение слайда
23

Слайд 23

Изображение слайда
24

Слайд 24

Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень

Изображение слайда
25

Слайд 25

Основними умовами застосування методу платіжної матриці є: наявність кількох альтернатив вирішення проблеми; наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи; можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

Изображение слайда
26

Слайд 26

Компоненти графіку “дерева рішень”: три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самої задачі: а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перераховані всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми; б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій; в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації.

Изображение слайда
27

Слайд 27

Графік "дерева рішення" у задачі інвестування коштів фірми

Изображение слайда
28

Слайд 28

три компоненти : а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій; б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій; в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Изображение слайда
29

Слайд 29

Планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення. Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових запитання: де організація знаходиться у даний момент (який стан, яка ситуація)? чого організація прагне досягти (куди вона прямує)? як організації потрапити звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?

Изображение слайда
30

Слайд 30

Послідовність виконання основних етапів планування

Изображение слайда
31

Слайд 31

На практиці використовують наступні критерії класифікації планів організації: за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні та оперативні плани; за критерієм часового горизонту плани поділяють на довгострокові та короткострокові ; за ступенем конкретизації вирізняють завдання та орієнтири.

Изображение слайда
32

Слайд 32

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми). Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам : конкретність та вимірюваність; орієнтованість у часі; реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації; несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність; сформульованість письмово.

Изображение слайда
33

Слайд 33

Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей. Основними елементами стратегії є: Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до зовнішнього середовища. Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Синергія – це ефект цілісності.

Изображение слайда
34

Слайд 34

Вирізняють три основні рівні стратегій: загальнокорпоративна стратегія; стратегія бізнесу; функціональна стратегія. Загальнокорпоративна стратегія має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатись організація?”. До складу загальнокорпоративної стратегії входять наступні складові : місія організації; види та ринки її діяльності; бажане зростання та рентабельність.

Изображение слайда
35

Слайд 35

Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі. Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Изображение слайда
36

Слайд 36

Піраміда стратегій

Изображение слайда
37

Слайд 37

Послідовність виконання етапів стратегічного планування

Изображение слайда
38

Слайд 38

Формулювання місії має бути чітким і лаконічним, містити такі елементи : головні цілі діяльності; основні споживачі продукції; товари (послуги), що виробляються; ринки (сегменти ринку) діяльності; специфіка задоволення потреб клієнтів; конкурентні переваги.

Изображение слайда
39

Слайд 39

Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету: визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації; визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети. Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на: а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо; б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).

Изображение слайда
40

Слайд 40

Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які “виростають” в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва. Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації. Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми. Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Изображение слайда
41

Слайд 41

Сильні сторони (+) Слабкі сторони (-) Специфічні, особливі якості фірми у сфері: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо Якості, яких не вистачає фірмі у сфері: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо Унікальні знання: патенти, now- how, промислові секрети, комерційні таємниці тощо Ресурси, що є для фірми дефіцитними Оригінальні ресурси, які використовує організація Сильні та слабкі сторони організації

Изображение слайда
42

Слайд 42

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських слів: S – strength – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunities – можливості, T – threats – загрози.

Изображение слайда
43

Слайд 43

Матриця SWOT- аналізу

Изображение слайда
44

Слайд 44

Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у таких термінах : прибутковість (показники: обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо); продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо); продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо); ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі); виробничі потужності ; персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо ).

Изображение слайда
45

Слайд 45

Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї мети виникають два запитання: за допомогою яких способів може бути досягнута мета? який з цих способів є найкращим ?

Изображение слайда
46

Слайд 46

Модель “життєвого циклу” продукту

Изображение слайда
47

Слайд 47

ТЕМА. Організаційне проектування Проектування робіт в організації. Департаменталізація. Делегування повноважень. Механізми координації. Типи організаційних структур управління

Изображение слайда
48

Слайд 48

Поділ праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізація. Спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати: специфікації робіт; посадові інструкції; кваліфікаційні характеристики. Процес проектування робіт складається з двох стадій : а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій); б) власне проектування робіт.

Изображение слайда
49

Слайд 49

Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи: зміст роботи ( задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах); вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо); середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо). Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи: а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення); б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище): самостійність у плануванні та виконанні роботи; самостійність у визначенні ритму роботи; участь у прийнятті рішень тощо.

Изображение слайда
50

Слайд 50

Графічна інтерпретація моделі характеристики робіт

Изображение слайда
51

Слайд 51

Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Изображение слайда
52

Слайд 52

Изображение слайда
53

Слайд 53

Делегування повноважень – це процес передачі керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. Елементи делегування повноважень : передача повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань); прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення); підзвітність (вимога до підлеглого, який має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Изображение слайда
54

Слайд 54

ПІДЗВІТНІСТЬ ПЕРЕД АЧА ПОВНОВАЖЕНЬ П РИЙНЯТТЯ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ Піраміда управління

Изображение слайда
55

Слайд 55

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим: лінійні – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим; штабні (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників; функціональні - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників.

Изображение слайда
56

Слайд 56

Розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю): норму на нижчих рівнях управління; норму на вищих рівнях управління. На нижчих рівнях N може сягати 30, на вищих N обмежується 3 – 7. В кожній організації має бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник.

Изображение слайда
57

Слайд 57

Типи організаційних структур управління Схема лінійної організаційної структури

Изображение слайда
58

Слайд 58

Схема лінійно-штабної організаційної структури

Изображение слайда
59

Слайд 59

Схема функціональної організаційної структури

Изображение слайда
60

Слайд 60

Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Изображение слайда
61

Слайд 61

Схема дивізіональної організаційної структури

Изображение слайда
62

Слайд 62

Схема матричної організаційної структури

Изображение слайда
63

Слайд 63

Тема. Управління організаційними змінами 1. Сутність організаційних змін. 2. Процес організаційних змін.

Изображение слайда
64

Слайд 64

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зовнішні – пов’язані із змінами в компонентах загального і специфічного середовища функціонування організації. Компоненти загального середовища: економічна ситуація; державне регулювання; технологічна складова; міжнародні аспекти; соціально-культурні особливості тощо. Фактори специфічного середовища : конкуренти; споживачі; постачальники. Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, решта може бути результатом розвитку самої організації.

Изображение слайда
65

Слайд 65

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами : адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені; пристосування до середовища шляхом врахування тенденцій його розвитку ; організація намагається пристосовувати середовище під себе.

Изображение слайда
66

Слайд 66

"Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення "Заморожування" – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеню, коли вони стають сталою частиною системи Модель процесу організаційних змін К. Левіна

Изображение слайда
67

Слайд 67

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки : Крок 1. Визнання необхідності змін. Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Крок 4. Планування змін і вибір техніки (засобів) змін. Крок 5. Здійснення змін. Крок 6. Оцінка змін.

Изображение слайда
68

Слайд 68

Процес проведення організаційних змін : 1. Аналіз підготовленості персоналу до майбутніх змін : виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін; виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам; виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін. 2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути: директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу); тактикою переконань ; тактикою залучення.

Изображение слайда
69

Слайд 69

3. Створення умов для здійснення змін : повний опис змін і ознайомлення з ними кожного працівника, якого цей процес стосується; залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих працівників, яких вони стосуються; спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни; надання змінам максимально прийнятного характеру ; демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Изображение слайда
70

Слайд 70

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни : внутрішньофірмовий підрозділ; зовнішня організація (консультант). 5. Вибір методу здійснення організаційних змін : визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни; визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

Изображение слайда
71

Слайд 71

Тема. Основи теорії мотивації 1. Людський фактор в управлінні. 2. Змістовні теорії мотивації. 3. Процесні теорії мотивації.

Изображение слайда
72

Слайд 72

Мотивація – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації. Реалізація функції мотивації потребує: усвідомлення того, що спонукає працівника до праці; розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації. Спонукання - поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей. Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби поділяють на: потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо); потреби другого роду (вторинні), які носять соціально - психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).

Изображение слайда
73

Слайд 73

Спрощена модель процесу мотивації

Изображение слайда
74

Слайд 74

Ієрархія потреб А.Маслоу

Изображение слайда
75

Слайд 75

Вплив гігієнічних та мотиваційних факторів у теорії Ф. Герцберга

Изображение слайда
76

Слайд 76

Модель мотивації за теорією сподівань В. Врума

Изображение слайда
77

Слайд 77

Сутнісна характеристика “теорії справедливості” Стейсі Адамса

Изображение слайда
78

Слайд 78

В “ теорії справедливості ” вирізняють такі основні складові: працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість; об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу; “входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо); “виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Изображение слайда
79

Слайд 79

Модель Портера-Лоулера

Изображение слайда
80

Слайд 80

Изображение слайда
81

Слайд 81

Тема. Система і процес контролю 1. Поняття та процес контролю. 2. Види управлінського контролю. 3. Ефективність контролю.

Изображение слайда
82

Слайд 82

Модель процесу контролю

Изображение слайда
83

Слайд 83

Класифікація систем контролю

Изображение слайда
84

Слайд 84

Види управлінського контролю

Изображение слайда
85

Слайд 85

Параметри ефективної системи контролю Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрат зусиль на вирішення проблем, яких взагалі не існує. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати (зіставляти) витрати на контроль із вигодами, що від нього очікуються.

Изображение слайда
86

Слайд 86

Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити), може бути причиною помилок підлеглих і навіть ігнорування ними самого контролю. Обґрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обґрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати ярлик "некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати працівників.

Изображение слайда
87

Слайд 87

Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю об’єкти (сфери), які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися: на відхиленнях, що трапляються найчастіше; на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди; на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати). Особлива увага виняткам !

Изображение слайда
88

Слайд 88

Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі намагаються виглядати кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль здійснюється з використанням одного єдиного критерію, то зусилля підлеглого будуть спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом. Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат: кількома критеріями важче маніпулювати; наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним із них. Підтримка коригуючих дій. Система контролю має не лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням стандарту типу “якщо…- тоді…”

Изображение слайда
89

Слайд 89

Изображение слайда
90

Слайд 90

Тема. Інструменти управлінського контролю 1. Фінансовий контроль. 2. Операційний контроль. 3. Контроль поведінки працівників.

Изображение слайда
91

Слайд 91

Основні складові системи фінансового контролю

Изображение слайда
92

Слайд 92

Назва інструменту Сфери контролю Аналіз балансу попередня оцінка можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання; визначення загального фінансового стану організації Аналіз звіту про прибутки та збитки зіставлення прибутків і збитків організації; зміна прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх Аналіз звіту про рух готівки контроль надходжень грошей в організацію з усіх джерел та їх виплат за зобов’язаннями організації; попередні висновки щодо рівня ліквідності організації Характеристика інструментів аналізу фінансової звітності

Изображение слайда
93

Слайд 93

Інструменти операційного контролю : графіки Г. Гантта ; сітьові графіки; метод оцінки та перегляду планів ( PERT ) ; метод критичного шляху (CPM) ; методи управління запасами; методи контролю якості.

Изображение слайда
94

Слайд 94

№ підрозділу Операція Тиждень 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1. Виготовлення верхніх кришок 2. Виготовлення ніжок 2 3. Свердління 3 4. Складання 5. Фарбування 4 6. Упаковка та доставка замовнику Графік Гантта – інструмент розробки графіків виробничих процесів і контролю за їх виконанням, що дає можливість швидко оцінити стан виробничого процесу (які процеси завершені, а які - ні). Графік Гантта щодо виконання робіт з виготовлення письмових столів

Изображение слайда
95

Слайд 95

Мережеві графіки. Мережеве планування та управління (МПУ) – специфічний метод планування та управління проектами шляхом застосування мережевих графіків. Система МПУ дозволяє: формувати календарний план виконання комплексу робіт; мобілізувати часові, трудові, матеріальні та грошові ресурси; управляти комплексом робіт за принципом "провідної ланки" із прогнозуванням та попередженням можливих зривів у ході робіт; підвищити ефективність управління шляхом чіткого поділу відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями.

Изображение слайда
96

Слайд 96

Операція Час (год., хв.) Попередня операція А Б В Г ... А А Б ... Метод оцінки та перегляду планів ( PERT ) – це метод складання виробничого графіку, при якому виробничий процес розбивається на окремі операції з наступним аналізом їх послідовності і ролі кожної в загальному процесі. Операції можуть здійснюватись як одночасно, так і послідовно. Далі визначається час, необхідний для виконання кожної операції. На основі цього складається таблиця наступного вигляду:

Изображение слайда
97

Слайд 97

Метод критичного шляху (СРМ) на основі виробничого графіку дозволяє встановити критичну послідовність операцій, що обмежують швидкість здійснення будь-якого процесу. Як правило, це найбільш тривалий етап в процесі. Удосконалення критичного шляху дозволяє скоротити процес в цілому. Згідно зображеного на рис. виробничого графіка, критичний шлях складає 15 тижнів (1+4+2+6+1+1). 1 4 2 6 4 4 4 1 1 3 1 4 1

Изображение слайда
98

Слайд 98

Техніка управління запасами. Основними системами управління запасами з незалежним попитом є система «з фіксованим часом» (періодичністю замовлення) та система «з фіксованою кількістю» (розміром замовлення). У системі « з фіксованою кількістю » постійно контролюють рівень запасів. Коли кількість знижується до певного рівня (точки замовлення), видається чергове замовлення на поповнення запасів при чому замовляється завжди одна й та сама кількість. Фіксованими величинами в цій системі є рівень, за якого повторюється замовлення тобто – точка замовлення та обсяг замовлення.

Изображение слайда
99

Слайд 99

У системі « з фіксованим часом » замовлення на поповнення запасів розміщуються з заданою періодичністю, наприклад, раз на два тижні. Обсяг, що замовляється, щоразу інший і залежить від залишку, який лишається на складі. Фіксованими величинами у цій системі є інтервал замовлення та максимальний рівень запасу на складі.

Изображение слайда
100

Слайд 100

Модель процесу контролю поведінки працівників в організації

Изображение слайда
101

Слайд 101

Вирізняють 3 основних підходи до оцінки діяльності виконавців в організації: оцінка за абсолютними стандартами; оцінка за відносними стандартами; оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності.

Изображение слайда
102

Слайд 102

Складовими прямого управлінського контролю поведінки працівників є : винагородження; підвищення кваліфікації підлеглих; підсилення мотивації; дисциплінарний вплив.

Изображение слайда
103

Последний слайд презентации: Поняття і сутність менеджменту

Дисциплінарний процес включає 4 послідовних кроки: усне попередження; письмове попередження; тимчасове призупинення діяльності; звільнення з роботи.

Изображение слайда