Презентация на тему: ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести

«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести
1/104
Средняя оценка: 4.4/5 (всего оценок: 66)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (626 Кб)
1

Первый слайд презентации

«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести слушателей в круг основных понятий, принципов и проблем стратегического управления. 2. Помочь слушателям сформировать целостное видение проблем и тенденций стратегического управления организаций. 3. Помочь слушателям определить проблемы, цели и задачи совершенствования системы стратегического управления компании. 3. Понимание методологии анализа стратегической ситуации для организации, оценки ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, разработки и реализации стратегии развития организации Ожидаемые результаты: Понимание сущности и методов стратегического управления. 2. Понимание процесса планирования и реализации стратегии развития.

Изображение слайда
2

Слайд 2

Содержание курса: В. Г. Рождественский 2 Продолжительность курса 12 часов Методическое обеспечение курса Учебно-методическое пособие, контрольные тесты, библиография, пример применения методов к конкретной ситуации. 5. Реализация стратегии. 4. Выбор и формирование стратегии. 3. Оценка стратегической ситуации. 1. Концепция стратегического управления. 2. Формирование стратегических направлений и целей организации.

Изображение слайда
3

Слайд 3

Стратегия – это долгосрочное качественно-определенное направление развития организации по достижению целей, включающее сферу, средства и формы деятельности организации, ее позицию во внешнем окружении и систему взаимоотношений внутри организации. В. Г. Рождественский 3 Тема 1. Концепция стратегического управления. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Стратегия должна давать ответ на вопрос : Каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося конкурентного окружения ?

Изображение слайда
4

Слайд 4

В. Г. Рождественский 4 Стратегия организации - это взгляд из будущего в настоящее и ответ на вопрос, что надо сделать сегодня, чтобы достичь желаемого будущего состояния. Выбор стратегии означает выбор конкретного направления развития из всех возможных направлений. Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, на удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей

Изображение слайда
5

Слайд 5

5 Стратегия показывает менеджерам, в каком направлении будет развиваться компания и позволяет принимать обоснованные решения при выборе способа действий. В. Г. Рождественский перевести организацию из настоящего состояния в желаемое будущее состояние Главная задача стратегии:

Изображение слайда
6

Слайд 6

В. Г. Рождественский 6 Задачи стратегии: занять на рынке сильную позицию построить организацию, способную успешно работать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы

Изображение слайда
7

Слайд 7

Стратегический менеджмент включает следующие взаимосвязанные действия: определение вида деятельности, формирование стратегических направлений, целей и задач, выбор стратегии и ее реализация, оценка полученных результатов, внесение корректив в цели и стратегию с учетом опыта и изменившейся ситуации. Стратегия – это запланированные действия и необходимые поправки при возникновении непредвиденных обстоятельств. В. Г. Рождественский 7

Изображение слайда
8

Слайд 8

Традиционный подход к стратегическому управлению: Будущее состояние организации можно предсказывать путем экстраполяции сложившихся тенденций роста и в перспективе итоги деятельности улучшатся. В. Г. Рождественский 8 Современный подход : Анализ тенденций, опасностей и возможностей, которые характеризуют внешнее окружение предприятия, его стратегический потенциал и конкурентную позицию, адекватную реакцию организации на изменения во внешней среде. На основе анализа стратегической ситуации разрабатывается стратегия развития предприятия. Причем предположение о том, что будущее будет непременно лучше и его можно прогнозировать путем экстраполяции существующих тенденций, отсутствует.

Изображение слайда
9

Слайд 9

Поведенческие стили в управлении организацией: В. Г. Рождественский 9 Стратегический уровень ( предпринимательское поведение ) стремление к изменениям, предвосхищение опасностей и возможностей, широкий поиск оптимальных управленческих решений, стремление к непрерывной цепи изменений. Оперативный уровень ( приростное поведение ) постановка целей от достигнутого, минимизация отклонений от традиционного поведения, проведение стратегических изменений лишь при настоятельной необходимости, последовательный поиск альтернативных решений и его немедленное прекращение при обнаружении первого удовлетворительного решения.

Изображение слайда
10

Слайд 10

В. Г. Рождественский 10 Традиционно Приростное поведение - исповедуют крупные организации со стабильной структурой. Экономия на масштабах производства - главный фактор эффективной деятельности, виды которой слабо увязаны между собой. Управленческие решения - запоздавшая реакция на возникшие проблемы. На изменения руководители идут лишь при столкновении с непреодолимыми проблемами. Предпринимательское поведение - исповедуют организации, деятельность которых напрямую связана с изменениями во внешнем окружении. Их цель - оптимизация потенциала прибыльности, гибкая организационная структура, активный поиск управленческих решений в предвидении проблем.

Изображение слайда
11

Слайд 11

11 В. Г. Рождественский Опыт успешных предприятий: сочетание предпринимательского поведения при решении стратегических задач и приростного при решении повседневных задач на оперативном уровне управления. высшего уровня – формулировка целей, выбор организационной стратегии, адаптация организации к ситуации ; Главные задачи руководителей: оперативного уровня – превращение существующего потенциала организации в прибыль, соблюдение выбранной технологии, эффективное использование ресурсов, контроль за ходом процессов внутри организации.

Изображение слайда
12

Слайд 12

12 В. Г. Рождественский Стратегическое управление – процесс последовательных действий по разработке и реализации стратегии развития организации. Он включает: разработку видения и миссии организации, постановку целей, анализ внешнего окружения и внутренней среды, уточнение миссии и целей, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии, реализацию стратегии, контроль стратегических изменений.

Изображение слайда
13

Слайд 13

13 В. Г. Рождественский Объекты стратегического управления функциональные сферы деятельности Организация Стратегические бизнес-единицы (СБЕ)

Изображение слайда
14

Слайд 14

Стратегические единицы – самостоятельные, рыночно ориентированные подразделения, которые имеют свою стратегию развития, своих потребителей и поставщиков, конкурируют на своем сегменте рынка с другими предприятиями по определенной группе продуктов и несут полную ответственность за результаты своей деятельности. Как любой хозяйствующий субъект, стратегическая единица состоит из функциональных подразделений. Совокупность стратегических единиц образует портфель бизнесов. Это создает возможности для : синергетического эффекта, способствует росту потенциала прибыли, проникновению организации в другие отрасли, снижает конкурентное давление, повышает шансы на успех. 14 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
15

Слайд 15

15 В. Г. Рождественский Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом. Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения (производство моторов на автомобильном заводе). Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования (управление персоналом, маркетингом, производством и т.п.). Виды стратегий в зависимости от объекта стратегического управления

Изображение слайда
16

Слайд 16

Задание для индивидуальной работы по теме 1: Определить применяемые на предприятии поведенческие стили управления и выявить их сильные и слабые стороны. 2. Какую стратегию на сегодняшний день реализует предприятие? Ее соответствие ситуации, сильные и слабые стороны. 3. Что является объектами стратегического управления на предприятии? 16 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
17

Слайд 17

СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ: видение миссия стратегические цели цели отдельных СЕ цели функциональных подразделений цели персонала 17 В. Г. Рождественский Тема 2. Формирование стратегических направлений и целей организации.

Изображение слайда
18

Слайд 18

Видение – перспективная идея (картина) для долгосрочной ориентации всех сотрудников предприятия. Через видение предприятие обретает единство и отличается от других организаций. Качество видения решающим образом определяет успех организации внутри и вовне ее. Оно содержит постановку задачи по организации бизнеса и культуру предприятия. Миссия (предназначение организации) дает ответ на вопрос “Почему выберут тебя?” Она определяет вид предпринимательской деятельности. Цель показывает тот уровень, на который необходимо вывести деятельность каждой составляющей предприятия по обслуживанию потребителя. 18 В. Г. Рождественский Выбор видения, миссии и целей - первый и самый ответственный момент стратегического управления.

Изображение слайда
19

Слайд 19

Видение организации: Как должен быть организован бизнес: Какой должна быть организационная культура: предназначение организации – миссия стратегические цели стратегия – технология структура организации отношение к интересам групп влияния оформление информация - поведение тезисы политики предприятия 19 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
20

Слайд 20

Видение должно дать ответ на два вопроса: «Какими должны стать бизнес и корпоративная культура? 20 В. Г. Рождественский Видение формирует тезисы политики предприятия и даёт сотрудникам ориентацию при принятии решений. Качество видения решающим образом определяет успех организации внутри и вовне ее. Постановка задачи по организации бизнеса включает: формулировку предназначения - миссию, технологию бизнеса, структуру предприятия, стратегические цели, описание взаимоотношений между предприятием и группами интересов. Культура : охватывает систему ценностей, выражается в поведении сотрудников внутри предприятия и по отношению к внешней среде, придает предприятию определённое значение, восприятие обществом и создаёт ему имидж.

Изображение слайда
21

Слайд 21

21 В. Г. Рождественский Миссия выделяет организацию и способствует ее успеху или ведет к краху. Что производим? Для кого производим? Как производим? Формулировка миссии должна давать ответы на следующие вопросы: Миссия – критерий видения, критерий успеха Миссия должна ориентироваться на потребителя и особенности продукции (её конкурентные преимущества) Формирование миссии решает две задачи создать потребителя выделиться среди конкурентов

Изображение слайда
22

Слайд 22

Миссию конкретизируют с помощью целей Цели используют для: обозначения конечных результатов характера и уровня притязаний в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии 22 В. Г. Рождественский Цели должны стоить того, чтобы к ним стремиться!

Изображение слайда
23

Слайд 23

23 В. Г. Рождественский Требования к целям: реальность и достижимость конкретность и измеримость взаимная поддержка логичность и мотивированность Цели должны включать: содержание (что хотим достичь?) объём (сколько хотим достичь?) время ( когда хотим достичь?) Цели должны отражать тот уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия по обслуживанию потребителей.

Изображение слайда
24

Слайд 24

Управление по целям Менеджмент ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Каждый руководитель от высшего до низшего, а также и исполнители должны иметь чёткие цели в рамках возложенных обязанностей. Каждый менеджер должен обеспечивать в течение планового периода соответствующую целевую ориентацию своего подразделения. Цели и задачи не только доводятся, но и согласуются путём предварительного обсуждения с конкретным исполнителем. Начальник и подчинённый достигают соглашения относительно целей, для достижения которых будет работать подчинённый в течение заданного периода времени. Начальник по отношению к подчинённому в этом случае является консультантом, а не боссом. 24 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
25

Слайд 25

Матрица возможностей Вероятность реализации Сила влияния Высокая Средняя Низкая Большая Средняя Низкая Матрица угроз Вероятность реализации Сила влияния Высокая Средняя Низкая Большая Средняя Низкая 25 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
26

Слайд 26

Создание структуры организации 26 В. Г. Рождественский От общей задачи ПОЛУЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА Снабжение Производство Сбыт Администрация Монтаж Основное произ-во Вспом-ое произ-во Подг-ка произ-ва Бухгалтерия Финансы D & R к отдельным составляющим задачам

Изображение слайда
27

Слайд 27

Типы организационных структур 27 В. Г. Рождественский - по функциям - по процессу - по технологии исполнительская 2 - матричная - инновационная - бесструктурная проектная - по численности - по времени - по территории линейная - по продукту - по потребителю - по рынку объектная 4 1 3 Группиро- вание работ вокруг ресурсов Узкая специализа-ция работ Широкая специализация работ Группирование работ вокруг результата Узкая специализация работ Существующие подходы к группированию и организационному обособлению специализированных работ можно разбить на 4 вида в зависимости от ориентации группирования вокруг ресурсов или результата:

Изображение слайда
28

Слайд 28

Директор Руководитель Исполнители Руководитель Руководитель 1. ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – при группировании работ нет ярко выраженного предпочтения к их специализации. Преобладают подходы, основанные на простых принципах линейного деления организации по численности, времени, территории. 28 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
29

Слайд 29

Такой подход к группированию работ и людей применяют когда организация производит стандартный продукт, для производства которого требуется выполнение однотипных работ, взаимозаменяемость работников. Часто в средних и крупных организациях линейное деление применяется на уровне групп, бригад. Как только работники начинают специализироваться, необходимо перейти к другим видам организаций. Характеристика организационной структуры: простые одномерные связи (вертикальные); возможность автономного самоуправления (сбор урожая, работа в бригаде, солдат на поле боя ); при любой ситуации определен стандартный образ действий; работа по твердым правилам и методикам; указано, кто, с кем связан; каждое рабочее место получает указания от строго определенного места; существует однозначная директивно-отчетная связь снизу доверху; общее задание является целью всей деятельности; нет ничего, что не предусмотрено. 29 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
30

Слайд 30

РУКОВОДСТВО Снабжение Производство Сбыт Администрация Монтаж Основное произ-во Вспом-ое произ-во Подг-ка произ-ва Бухгалтерия Финансы D & R Выросла из линейной организации как реакция на усложнение производства 2. ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ ИЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – специализация работы вокруг получения и распределения ресурсов Группирование специализированных работ вокруг основных полей деятельности предприятия: исследования и разработки; снабжение; производство; сбыт и т.п. Разновидности функциональной специализации: группирование работ по процессу ( штучное, массовое, опытное); по типу производства; по технологии (литье, сварка, сборка ). 30 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
31

Слайд 31

ДОСТОИНСТВА ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: Благодаря упрощению работ, ход работ хорошо программируется; Через развитие функциональной специализации работы осуществляются наиболее эффективным способом; Квалифицированное обслуживание других частей организации; Эффективно используются ресурсы, т.к. снижено дублирование усилий и работ; Обособление функциональных служб сразу за высшим уровнем руководства придает вес этим подразделениям, укрепляет вертикальные связи и усиливает контроль; Снижаются потребность в квалифицированной рабочей силе и затраты на персонал; Достигается высокая оперативность по вертикали. 31 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
32

Слайд 32

НЕДОСТАТКИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: Перегрузка руководства, приводящая к скоропалительным, необоснованным решениям, пренебрежению долгосрочным планированием; Попытки решать стратегические задачи тонут в текучке; Невысока возможность роста для персонала (лишь узкий круг работников обладает персональной ответственностью); Высокий уровень разделения труда и стандартизации производственных процессов затрудняет идентификацию сотрудника и предприятия; Функционализм: из-за сверхспециализации создаются непроницаемые перегородки между подразделениями, размывается общая организационная цель, она растаскивается по функциональным подразделениям. 32 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
33

Слайд 33

Руководство Финансы Кадры D & R Тема А Тема В Снабжение Производство Сбыт РАСШИРЕННАЯ ОБЪЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Снабжение Производство Сбыт Руководство Омнибусы Легковые а\м Грузовые а\м 3. ОБЪЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 33 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
34

Слайд 34

ДОСТОИНСТВА ОБЪЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: Быстрый и простой контроль за результатами; Больше возможностей для стимулирования и мотивации труда, повышения ответственности руководителей автономных подразделений; Большая мотивированность работников, благодаря возможности роста; Снижение нагрузки на руководство компании; Большая наглядность в деятельности и точная информация о вкладе каждого продуктового направления; Снижение расходов на координацию; Большая гибкость; Больше внимания стало уделяться конечному результату (продукту, рынку, потребителю), повысилось качество, выросла прибыль. Компании получили возможность применять в качестве стратегии роста – стратегию диверсификации 34 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
35

Слайд 35

НЕДОСТАТКИ ОБЪЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: Снижение компетенции центра и подразделений (руководители стали заниматься стратегическим планированием); Распыление ресурсов; Групповой эгоизм и преувеличение конкуренции между направлениями (погоня за краткосрочными целями); Потеря идентификации с предприятием; Высокие затраты по структурным направлениям (рост управленческого персонала по направлениям); Повышенные расходы на информацию. Объектная организация эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рынка, мало зависит от технологических нововведений, поскольку в основе схемы, по-прежнему, лежит механистический подход во взаимоотношениях с внешней средой. 35 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
36

Слайд 36

Исследования и разработки Снабжение Производство Сбыт Администрация Руководство Исполнительские подразделения Проект 1 Проект 2 Проект 3 Функционально-проектная матрица : 36

Изображение слайда
37

Слайд 37

ДОСТОИНСТВА МАТРИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (проектного разделения труда): Хорошие возможности для развития персонала и участия его в процессе принятия решений; Хорошие возможности для структурной подстройки и адаптации к изменениям внешней среды; это достигается путем изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями; Функциональные знания пропитывают каждую работу; Гибкое использование кадров, которые имеют и функциональную, и продуктовую подготовку; это единственный вариант структуры, при котором горизонтальные связи формируются и изображаются на схеме; Сочетание горизонтальных и вертикальных связей развивает множественность власти и принятия решений на местах и в группах; Многосторонняя информация повышает качество решений. 37 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
38

Слайд 38

НЕДОСТАТКИ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: Простые и одномерные связи заменяются системой многих властей, что приносит не только эффект, но и создает массу проблем; Рост нагрузки на центральное руководство; Уменьшение прозрачности структуры; Повышение сложности решаемых вопросов; Трудная управляемость и повышенная потребность в координации; Высокая вероятность конфликтов на отдельных местах из-за двойного подчинения; Проблемы в разграничении компетенций; Требуется высокая компетентность главного руководителя. Знание различных стилей руководства и умение применять их на практике. 38 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
39

Слайд 39

Задание для индивидуальной работы по теме 2: Определить существующие и возможные виды деятельности предприятия. Оценить их перспективы с точки зрения возможностей и угроз. Определить предназначение (миссию) бизнес направлений и предприятия. Сформировать возможный вариант видения. Определить стратегические цели развития. Определить структуру организации. 39 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
40

Слайд 40

40 В. Г. Рождественский Тема 3. Оценка стратегической ситуации. Горизонтальная ось варьируется от 0 до 10 (деления нанесены по логарифмической шкале). Она отражает долю рынка, которую занимает продукт или стратегическая бизнес-единица. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. Вертикальная ось – годовой темп роста продукта : от 0 до 20% и более; 10% - водораздел между быстрым и медленным ростом. Оценка стратегической ситуации для портфеля бизнесов компании. ( Матрица «рост – доля рынка») Метод БКГ

Изображение слайда
41

Слайд 41

“ ЗВЕЗДА ” Б “ ЗНАК ВОПРОСА ” Выведение на рынок А “ ДОЙНАЯ КОРОВА ” В “ БЕДНЫЙ ПЕС ” Уход с рынка Г большая малая Темпы роста рынка медленный быстрый Нанесенные на матрицу окружности соответствуют положению продукта и стратегической ситуации. Диаметр окружности пропорционален объему продаж данного продукта. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Матрица "Рост – Доля рынка" Доля рынка 41 В. Г. Рождественский “ Золотой треугольник ”

Изображение слайда
42

Слайд 42

Классификация ситуаций: 42 В. Г. Рождественский Вопросительный знак – высокий темп роста, малая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду. Бедный пес – низкий темп роста, малая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства, в то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу. Звезда – высокий темп роста, большая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности. Дойная корова – низкий темп роста, большая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку знаков вопроса и выращивание звезд.

Изображение слайда
43

Слайд 43

Жизненный цикл бизнеса А Б В Г Объем продаж Время Темпы роста изменяются по кривой жизненного цикла предприятия. "Дойные коровы", имеющие большую долю на рынке, получают большие суммы прибыли. В то же время компания здесь придерживается стратегии ограниченного роста, что дает возможность перераспределять средства в пользу "звезд" и «знаков вопроса". 43 В. Г. Рождественский Со временем по мере замедления темпов роста меняется и статус: "звезда" трансформируется в "дойную корову". Для компании очень важно предвидеть – как скоро это произойдет, так как от этого зависит политика капиталовложений.

Изображение слайда
44

Слайд 44

44 В. Г. Рождественский С помощью анализа портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов. На практике применение матрицы "рост – доля рынка" ограничено рядом причин: если в обозримом будущем ожидается смена стадий жизненного цикла спроса и (или) значительная дестабилизация условий деятельности компании, как это имеет место, например, на стадии «В», когда происходит смена технологии, измерение перспектив при помощи только показателя роста объема спроса может привести к грубым ошибкам; относительная доля компании на рынке служит достаточно надёжным показателем прочности ее конкурентных позиций на стадии устойчивого роста спроса, стадия «Б» – когда технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не очень остра. На других стадиях на прочность конкурентных позиций компании больше влияют такие факторы как: широта ассортимента, показатели качества, обновляемость продукции.

Изображение слайда
45

Слайд 45

Каждый показатель оценивают в баллах от 0 до 6. Оценка 3 – говорит об удовлетворительном состоянии показателя, а оценки ниже и выше 3 соответственно – о плохом или хорошем его состоянии. Интегральная оценка привлекательности отрасли и условий для бизнеса, конкурентной позиции и стратегического потенциала определяется как среднее арифметическое оценок по каждому показателю. 45 В. Г. Рождественский Метод “SPACE” 1. Привлекательность отрасли 2. Условия для бизнеса 3. Конкурентную позицию 4. Стратегический потенциал предприятия В соответствии с методом SPACE анализируют показатели, характеризующие :

Изображение слайда
46

Слайд 46

Внешняя среда предприятия 46 В. Г. Рождественский Предприятие Ближнее окружение Насколько привлекательна отрасль, в которой работает предприятие ? Каковы условия для бизнеса ? Дальнее окружение

Изображение слайда
47

Слайд 47

47 В. Г. Рождественский Ближнее окружение включает : Дальнее окружение – это правовая, государственно-политическая, технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда. потребителей, поставщиков, конкурентов и контактные аудитории. (Банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население и т.п.) Предприятие Анализ внешней среды показывает: Какие возможности и угрозы для предприятия существуют во внешней среде ; Что является ключевыми факторами отрасли.

Изображение слайда
48

Слайд 48

48 Отрасль - совокупность предприятий, для которых характерны единство экономического назначения выпускаемой продукции по удовлетворению конкретной потребности, общность технологического процесса, однородность исходного сырья и основных материалов, профессиональный состав кадров. Структура отрасли и ее привлекательность определяются факторами ближнего и дальнего окружения. В ходе анализа логики отрасли определяют темпы роста и фазу жизненного цикла спроса, тенденции и перспективы развития отрасли, опасности и возможности для фирм, входящих в отрасль.

Изображение слайда
49

Слайд 49

№ Показатели Оценка 1 Потребители 2 Поставщики 3 Конкуренты 4 Группы влияния Итого Привлекательность отрасли  О i ПО = -------- 4 49 В. Г. Рождественский 1. Оценка привлекательности отрасли

Изображение слайда
50

Слайд 50

Оценка потребителей № Показатели Оценка 1 2 3 4 Информированность потребителя Платежеспособность потребителя Дифференцированность требований Требования к качеству Итого Оп = ∑О i 4 Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли № Показатели Оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Надежность Цены Скидки Степень концентрации Зависимость от поставщиков энергоресурсов (вода, свет, тепло) Доступность поставщиков Объем ассортимента Наличие системы доставки Уровень конкурентной борьбы в отрасли Итого Оп = ∑О i 9 50 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
51

Слайд 51

Оценка конкурентной ситуации в отрасли № Показатели Оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Количество конкурентов Цены конкурентов Преимущества конкурентов Уровень входных барьеров Вероятность снижения цен Вероятность повышения качества Размеры конкурирующих компаний Агрессивность Налаженные личные связи Скорость изменения технологии Стадия развития отрасли (спад, подъем) Итого Ок = ∑О i 11 51 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
52

Слайд 52

Оценка интересов групп влияния Группа влияния Интересы Сила влияния Администрация города и области Сбор налоговых платежей, создание рабочих мест, благоустройство города Контролирующие органы Их интересы заключаются в сборе налогов и сборов, выполнении предприятиями стандартов и норм Средства массовой информации Заработать деньги на рекламе, повышении рейтинга Является источником информации Местное население Всегда против различного рода строек в жилом районе. Это может быть и угрозой для детей, простое нежелание жителей района что-то менять и т.п. Причин здесь может быть множество Инвесторы Здесь рассматривается обширный круг инвесторов и прежде всего этот банки Конечно же, для них главный интерес - это получение прибыли Общественные организации Общественные организации стремятся лоббировать интересы своих групп Итого Огв = ∑О i 6 52 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
53

Слайд 53

53 В. Г. Рождественский 2. Оценка условий для бизнеса В результате проведенного анализа определяют общую ситуацию для отрасли и делают заключение о дальнейших перспективах развития отрасли, включая оценку угроз и возможностей. № Показатели Оценка 1 Политические условия 2 Правовые условия 3 Социальные условия 4 Технологическая среда 5 Экономические условия 6 Климатические и географические условия Итого Условия для бизнеса  О i УБ = ------- 6

Изображение слайда
54

Слайд 54

Оценка экономических условий № Показатели Оценка Экономические условия 1.1 Темпы инфляции 1.2 Процентная ставка Ц.Б 1.3. Уровень безработицы 1.4 Курс валют 1.5 Доступность рабочей силы 1.6. Налоговая система 1.7 Производительность и уровень оплаты труда 1.8 Этап развития экономики Итого ЭУ = ∑О i 8 54 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
55

Слайд 55

Оценка государственно-политических и правовые условий № Показатели Оценка Государственно-политические условия 2.1 Политическая нестабильность в стране 2.2 Отношение государства к отрасли Итого ГПУ = ∑О i 2 Правовые условия 3.1 Взаимоотношения с государством 3.2 Взаимоотношения с партнерами 3.3 Взаимоотношения с сотрудниками 3.4 Взаимоотношения с конкурентами Итого ПУ = ∑О i 4 55 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
56

Слайд 56

Оценка социальных географических и климатических условий № Показатели Оценка Социальные условия 4.1 Традиции 4.2 Стиль жизни 4.3 Отношение к работе 4.4 Уровень образования Итого СУ = ∑О i 4 Географические и климатические условия 5.1 Погодные условия 5.2 Географические условия 5.3 Экологические условия Итого ГКУ = ∑О i 3 56 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
57

Слайд 57

Оценка технологических условий № Показатели Оценка Технологические условия 6.1 Скорость изменений технологии 6.2 Соответствие используемой технологии запросам рынка Итого СУ = ∑О i 2 57 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
58

Слайд 58

2,41 2,3 УБ ПО 3 6 6 3 Общая оценка ситуации во внешней среде 58 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
59

Слайд 59

позволяет выяснить : внутренние возможности и потенциал, на которые можно рассчитывать при достижении целей ; отвечает ли существующий потенциал выбранным целям и стратегии развития ; какова конкурентная позиция фирмы ; в чем сила и слабость предприятия ; на что необходимо обратить самое пристальное внимание ; уточнить миссию и цели организации. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 59 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
60

Слайд 60

Предприятие Составляющие внутренней среды Персонал Производство Маркетинг Финансы Управление 60 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
61

Слайд 61

Важность оценивают по десятибалльной шкале ( 10 - самый важный и т.д., 1 - наименее важный фактор) ; Силу влияния по пятибалльной шкале ( 1 - очень слабо влияет; 2 - слабо влияет; 3 - средне влияет; 4 - сильно влияет; 5 - очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли). Первое место присваивают показателю, набравшему наибольшее количество баллов, последнее - наименьшее. Ключевые факторы успеха – первые 10 -15 показателей. 61 В. Г. Рождественский Результат определяется как произведение «важности» на «силу влияния». Для оценки ситуации во внутренней среде организации выделяют ключевые факторы успеха для данной отрасли.

Изображение слайда
62

Слайд 62

№ Показатель Важность (1-10) Сила влияния (1-5) Результат Р=В*СВ Место Ключевые факторы успеха 62 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
63

Слайд 63

№ Показатели Оценка 1 Степень удовлетворенности клиента 2 Выход на новых клиентов 3 Соответствие технологии стандартам 4 Своевременность поставок 5 Сдача «под ключ» 6 Выполнение требований заказчика 7 Доступность капитала 8 Норма прибыльности 9 Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами 10 Наличие деловых связей с внешней средой Итого КП = ∑О i 10 63 В. Г. Рождественский 3. Оценка конкурентной позиции организации

Изображение слайда
64

Слайд 64

№ Показатели Оценка 1 Возможности повышения удовлетворенности клиента 2 Возможность выхода на новых клиентов 3 Полное соответствие технологии стандартам 4 Повышение своевременности поставок 5 Возможность сдачи «под ключ» 6 Возможность выполнения всех требований заказчика 7 Поиск более выгодных условий привлечения капитала 8 Повышение нормы прибыльности 9 Возможность повышения профессионализма управленческих кадров 10 Установление новых деловых связей Итого СП = ∑О i 10 64 В. Г. Рождественский 4. Оценка стратегического потенциала организации

Изображение слайда
65

Слайд 65

КП 4,81 4,3 СП 3 6 6 3 Общая оценка ситуации во внутренней среде 65 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
66

Слайд 66

Оценка стратегической ситуации. Метод SPACE. Координаты точки соответствующей ситуации определяют на основе экспертных оценок по формулам : Х= (ПО + КП) – 6 ; У= (УБ + СП) - 6. Матрица стратегического планирования “ БЕДНЫЙ ПЕС ” Стратегический потенциал “ ДОЙНАЯ КОРОВА ” “ ЗНАК ВОПРОСА ” “ ЗВЕЗДА ? ” “ ЗВЕЗДА ” Конкурентные преимущества Привлекательность отрасли Условия для бизнеса - 6 - 6 +6 +6 0 66 В. Г. Рождественский “ ЗВЕЗДА БП ” “ ЗВЕЗДА ДК ” «ЗОЛОТОЙ ТРЕУГОЛЬНИК» «ЗОЛОТОЙ ТРЕУГОЛЬНИК»

Изображение слайда
67

Слайд 67

Задание для индивидуальной работы по теме 3: Дать оценку состояния внешней среды и перспектив для бизнеса. Дать оценку состояния внутренней среды предприятия. Дать общую оценку стратегической ситуации. 67 В. Г. Рождественский

Изображение слайда
68

Слайд 68

68 В. Г. Рождественский Тема 4. Выбор и формирование стратегии. Виды стратегий стратегии концентрированного роста стратегии интегрированного роста стратегии диверсификации стратегии целенаправленного сокращения проникновение развитие продукта или рынка диверсификация выживание и уход с рынка лидерство в минимизации издержек закрепление на определенном сегменте лидерство в специализации производства продукции По М.Портеру По А.Томпсону и А.Стрикланду По И. Ансоффу

Изображение слайда
69

Слайд 69

Классификация стратегий по А.Томпсону и А.Стрикланду в зависимости от стратегической ситуации : Матрица стратегического планирования Стратегии: Диверсификации Сокращения Стратегический потенциал Стратегии: Создание совместных предприятий Диверсификации Стратегии: Развитие продукта Создание совместных предприятий Ликвидация Сбор урожая Стратегии: Концентрированного роста Интегрированного роста Концентрическая диверсификация Конкурентные преимущества Привлекательность отрасли Условия для бизнеса - 6 - 6 +6 +6 0 69

Изображение слайда
70

Слайд 70

Развитие продукта - выпуск нового продукта, ориентированного на существующий рынок или целевую группу. Если компания не уделяет должного внимания развитию новых продуктов, то через некоторое время она непременно будет вытеснена с рынка конкуренцией. Важно определить в какой степени необходимо развитие, а не решать, нужно или нет развитие продукта. Направления развития продукта: Добавление новых потребительских ценностей – модификация продукта без изменения его базовых свойств. Расширение товарной линии Разработка новой более прогрессивной технологии производства, например, на основе новых материалов. Успешная реализация стратегии зависит от наличия и состояния НИОКР, главной задачей которых служит разработка нового и совершенствование существующего продукта 70

Изображение слайда
71

Слайд 71

Проникновение на рынок (усиление рыночной позиции) – расширение доли рынка компании при продолжении выпуска традиционного продукта. Оно возможно, если: Рынок растет, увеличивается количество потребителей и интенсивность потребления. Предприятие имеет четко выраженное конкурентное преимущество, значимое для потребителей за счет большей ценности продукта, лучшей степени распределения, большей лояльности потребителей к марке. Для ее реализации используют мероприятия в области маркетинга: снижение цены, уменьшение веса и форм упаковки, стимулирование использования дополнительных функций товара. Благодаря этому повышается частота потребления продукта. Эти мероприятия могут применяться в рамках других стратегий, имея в виду набор целенаправленных действий по удержанию внимания к продукту существующих потребителей и расширение целевой группы. 71

Изображение слайда
72

Слайд 72

Развитие рынка - применяют, если исчерпаны возможности по привлечению и удержанию традиционной группы потребителей. Существующий продукт предлагают либо: Потребителям других географических регионов. Усилия направляют на расширение сети сбыта в других территориях страны или за рубежом. Другим группам потребителей (расширение целевой группы) на существующем географическом регионе, где работает предприятие. При этом необходимо исследование потребностей и предпочтений новой целевой группы и анализ соответствия фирменного продукта выявленным потребностям. Фирма «Джонсон & Джонсон», выпуская крема и масло для детей, предложила их женщинам, мотивируя покупку тезисом, что их кожа будет как у младенца. Фирма «Джиллет» предлагает бритвенные станки не только мужчинам, но и женщинам. Для успешной реализации этой стратегии необходима соответствующая технологическая база и производственные мощности и возможно еще небольшая их модификация. 72

Изображение слайда
73

Слайд 73

Диверсификация – переход на совершенно новые виды деятельности как в области продукта, так и рынка. Возможные варианты: Новое направление существенно отличается от традиционного продукта и рынка, сохраняя при этом отраслевую принадлежность. 2. Несвязанная диверсификация. Если продолжение существующей деятельности становится невыгодно из-за изменений во внешней среде, то реализуют след. виды стратегий: Используют ключевые компетенции и потенциальные возможности технологии и производства, маркетинга и т.д. для производства нового вида деятельности. Поиск принципиально новых видов деятельности, построенных на инновациях – новая сфера может быть сопутствующей, либо отличной. 73

Изображение слайда
74

Слайд 74

Стратегии целенаправленного сокращения - применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирмы. Однако при определенных обстоятельствах этот путь является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать, для дальнейшего роста и обновления бизнеса. 74

Изображение слайда
75

Слайд 75

Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения: перегруппировка сил сокращение расходов ликвидация сбор урожая 75

Изображение слайда
76

Слайд 76

Перегруппировка сил фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия применяется диверсифицированными или интегрированными предприятиями, когда одно из производств плохо сочетается с другими или, если необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным целям предприятия. 76

Изображение слайда
77

Слайд 77

Сокращение расходов цель поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии перегруппировки сил, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер. 77

Изображение слайда
78

Слайд 78

Ликвидация представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела. 78

Изображение слайда
79

Слайд 79

Сиюминутный успех или “сбор урожая” предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может привести к неплохим результатам в текущем периоде. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства. 79

Изображение слайда
80

Слайд 80

В реальной практике многоотраслевые компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам деятельности. Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию отдельных стратегических единиц компании. Под первой понимают то стратегическое направление, которого придерживается предприятие в целом, а под второй конкретное направление деятельности стратегических единиц. 80

Изображение слайда
81

Слайд 81

SWOT Возможности: 1 2 .. n Угрозы: 1 2 .. n Сильные стороны: 1 2 .. n Мероприятия по максимальному использованию возможностей Мероприятия по минимизации ущерба от угроз Слабые стороны: 1 2 .. n Мероприятия по устранению слабостей Нестандартные решения по выходу из кризисной ситуации Выбор и разработка плана в реализации стратегии “SWOT - анализ”: Матрица SWOT - анализа 81

Изображение слайда
82

Слайд 82

Матрица возможностей Вероятность реализации Сила влияния Высокая Средняя Низкая Большая Средняя Низкая Матрица угроз Вероятность реализации Сила влияния Высокая Средняя Низкая Большая Средняя Низкая 82

Изображение слайда
83

Слайд 83

Выделение “сильных” и “слабых ” сторон предприятия проводится путем сравнения предприятия с главным конкурентом по ключевым факторам успеха. В результате исследования выясняют: как выглядит наш потенциал качество обслуживания потребителей качество предлагаемой продукции возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом возможность доступа к новым ресурсам возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент 83

Изображение слайда
84

Слайд 84

№ Показатель Оценка в сравнении с конкурентом -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 1 2 ... 15 В таблицу записывают ключевые факторы успеха в порядке уменьшения их значимости. Анализируемый показатель сравнивают с аналогичным показателем предприятия конкурента и выставляют ему оценку. При этом оценки: «+1» и «-1» говорят о том, что данный показатель чуть лучше и хуже, чем у конкурента, «+2» и «-2» - лучше и хуже, чем у конкурента, «+3» и «-3» - намного лучше и намного хуже, чем у конкурента, и «0» - такой же, как у конкурента. Анализ сильных и слабых сторон предприятия 84

Изображение слайда
85

Слайд 85

Оценка сильных и слабых сторон организации № Показатель Оценка в сравнении с конкурентом -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 1 Степень удовлетворенности клиента 2 Выход на новых клиентов 3 Соответствие технологии стандартам 4 Своевременность поставок 5 Сдача «под ключ» 6 Выполнение требований заказчика 7 Доступность капитала 8 Норма прибыльности 9 Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами 10 Наличие деловых связей с внешней средой 85

Изображение слайда
86

Слайд 86

SWOT Возможности: 1. Стабильность спроса 2. Большое количество поставщиков, их доступность 3. Платежеспособность потребителя 4. Повышающаяся склонность к накоплению у населения Угрозы: 1. Конкуренция 2. Нестабильность экономического положения в стране. 3. Риск неплатежей. 4. Устойчивое разделение долей рынка 5. Коррупция 6. Низкая информированность о фирме 7. Большая концентрация конкурентов, их агрессивность. Сильные стороны: 1. Высокая степень удовлетворенности клиента 2. Соответствие технологи стандартам 3. Своевременность выполнения требований 4. Возможность сдачи помещений «под ключ» 5. Наличие деловых связей 6. Есть возможность повышение проф. развития сотрудников 7. Поиск выгодных условий для привлечения капитала Максимально использовать возможности 1.1. Постоянное повышение квалификации сотрудников и использование этого в конкурентной борьбе 1.2. Повышение удовлетворенности потребителя за счет: использования отработанной технологии, своевременности выполнения требований за счет большого количества поставщиков, возможности выполнения работ « под ключ» 1.3 Поиск выгодных условий для привлечения капитала в связи с платежеспособностью потребителя, с повышающейся склонности к накоплениям, инфляции (в связи с тем, что она влечет приток капитала в недвижимость) и стабильности спроса Минимизировать последствия от угроз 1.1. Удержание конкурентных позиций за счет высокой степени удовлетворенности клиента и расширения деловых связей, профессионального состава фирмы. 1.2. Риск неплатежей по возможности минимизировать выбором надежного партнера и развитием деловых связей. 1.3. Развитие деловых связей и имиджа фирмы будем использовать в борьбе с коррупцией 1.4 Приобретения имиджа за счет качественной работы, своевременности выполнения всех требований 1.5 Выгодно вкладывать средства в соответствии с экономической и политической обстановкой в стране Слабые стороны: 1. Доступность капитала 2. Повышение своевременности поставок 3. Установление новых связей Устранение слабостей 1.1. Повышения доступности капитала за счет склонности людей к накоплению, стремлению вкладывать средства в недвижимость 1.2. Повышение своевременности поставок за счет большого количества поставщиков (возможность выбора) и их доступности 1.3. Установление новых деловых связей за счет полного удовлетворения клиента Максимальная осторожность 1.1. Малая доступность капитала и риск неплатежей 1.2. Несвоевременность поставок и конкуренция 1.3. Плохое установление новых связей из-за низкой информированности о фирме и коррупции SWOT- анализ 86

Изображение слайда
87

Слайд 87

Задание для индивидуальной работы по теме 4. Определить возможные варианты стратегического развития предприятия. Дать оценку возможным стратегиям. Предложить перспективный вариант развития. 87

Изображение слайда
88

Слайд 88

Реализация стратегии включает: уяснение текущей стратегии стратегический контроль анализ портфеля продукции оценка выбранной стратегии разработка стратегического плана развития предприятия 88 Тема 5. Реализация стратегии

Изображение слайда
89

Слайд 89

уяснение текущей стратегии нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о существующем положении предприятия Для выяснения текущего положения необходимо проанализировать внешние и внутренние факторы: размах деятельности компании ассортимент производимой продукции степень диверсифицированности фирмы характер и природа недавних приобретений и продаж структура и направленность деятельности фирмы в последнее время возможности стратегии отношение к внешним угрозам 89

Изображение слайда
90

Слайд 90

анализ портфеля продукции показывает, как связаны между собой отдельные части бизнеса. Образование портфеля происходит в результате реализации стратегий вертикальной интеграции или диверсификации Одна из основных задач на данном этапе - демонтаж структур, выпадающих из общего ряда. Выбор желаемого портфеля бизнесов решает следующие вопросы: какую деятельность, в каких областях и с каким бюджетом следует проводить, чтобы получить оптимальную структуру для всего предприятия и обеспечить достижение целей. Стратегии отдельных СЕ должны быть увязаны между собой и разрабатываться, исходя из общих целей фирмы. В результате анализа портфеля могут быть сбалансированы важнейшие составляющие бизнеса: финансы, доходы и расходы, инвестиции, риск, сменяемость продукции обновление и отмирание отдельных частей бизнеса 90

Изображение слайда
91

Слайд 91

оценка выбранной стратегии необходимо учитывать следующие ключевые моменты: состояние отрасли и позиция фирмы: цели фирмы управление финансовые ресурсы качество персонала обязательства по предыдущим стратегиям степень зависимости предприятия от внешней среды - время 91

Изображение слайда
92

Слайд 92

состояние отрасли и позиция фирмы: ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения, отдавать предпочтение стратегиям роста, искать возможности для развития бизнеса в новых перспективных отраслях. Если отрасль развивается, то предпочтение следует отдавать стратегиям концентрированного или интегрированного роста в зависимости от занимаемого положения, а если отрасль идет к упадку, то выбор делается в пользу стратегий диверсификации. Фирмы со слабыми конкурентными позициями должны выбирать стратегии позволяющие развить их сильные стороны и способствующие росту предприятия. Если такие стратегии отсутствуют, или попытки усилить своё положение не увенчались успехом, то необходимо покинуть данную отрасль, реализовав один из вариантов стратегий сокращения. 92

Изображение слайда
93

Слайд 93

цели фирмы: придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой фирме. В целях отражается то, к чему стремится отдельное подразделение, СЕ и фирма в целом. Если цели не предполагают интенсивного роста, то, естественно, не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если для этого есть все предпосылки на рынке, в отрасли или потенциале фирмы. 93

Изображение слайда
94

Слайд 94

управление: интересы, склонность к риску или ее отсутствие, привычки, предпочтения, симпатии и антипатии руководства Существуют примеры, когда высшее руководство не желало пересматривать ранее принятые решения, даже если они вели к ухудшению позиций компании, или открывали новые возможности. Желание свести личные счёты или что-то доказать может стать определяющим в выборе дальнейшего направления развития. 94

Изображение слайда
95

Слайд 95

финансовые ресурсы: любые изменения в поведении фирмы требуют финансовых затрат Чем сильнее эти изменения, тем больше затраты. Фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы или обладающие легким доступом к ним, находятся в лучшем положении и имеют гораздо больше вариантов для развития, по сравнению с компаниями с ограниченными финансовыми возможностями. 95

Изображение слайда
96

Слайд 96

качество персонала: может стать сильным ограничительным фактором при выборе стратегии. Развитие персонала, повышение и расширение его квалификации, вовлечение в процесс стратегического развития фирмы обеспечивают возможность перехода к освоению новых технологий, выпуску новых товаров или услуг, внедрению новых производственных процессов. Отсутствие полной информации о возможностях персонала приводит к неверным стратегическим выводам. 96

Изображение слайда
97

Слайд 97

обязательства по предыдущим стратегиям: накладывают определенные ограничения на развитие фирмы. При переходе к новым стратегиям необходимо учитывать, что ещё некоторое время будут действовать обязательства прежних лет. Они будут сдерживать, и корректировать возможности реализации новых стратегий. 97

Изображение слайда
98

Слайд 98

степень зависимости предприятия от внешней среды: оказывает существенное влияние на выбор и реализацию стратегии. Порой фирма настолько зависит от потребителей, поставщиков, контактных аудиторий и т.д., что она не вольна сделать свой выбор, исходя только из существующих возможностей своего потенциала. 98

Изображение слайда
99

Слайд 99

время: является важнейшим ключевым фактором, поскольку возможности, угрозы и планируемые изменения имеют определенные временные границы. Фирма может осуществлять определенную стратегию только в те моменты и в те сроки, когда появляется возможность для её реализации. Часто успеха добивается тот, кто лучше умеет учитывать время и управлять процессами во времени. 99

Изображение слайда
100

Слайд 100

Работа по реализации стратегии включает: создание организационных возможностей для выполнения стратегии; управление бюджетом; определение внутренней политики фирмы; мотивацию сотрудников, включая изменение их обязанностей и характера работы; создание благоприятной атмосферы внутри компании; создание условий персоналу для эффективного выполнения своих ролей; использование передового опыта для постоянного улучшения работы; обеспечение руководства и контроля по реализации стратегии 100

Изображение слайда
101

Слайд 101

Для успешного проведения изменений необходимо: составить сценарий возможного сопротивления провести действия с целью ослабления тенденций к сопротивлению устранить или свести до минимума реальное сопротивление закрепить проведенное изменение потребуется несколько лет для того, чтобы провести серьёзные изменения на предприятии 101

Изображение слайда
102

Слайд 102

Правила: цели, стратегии и планы должны быть доведены до исполнителей и согласованы с ними руководство должно обеспечить своевременное поступление всех ресурсов, необходимых для реализации стратегии иметь план реализации стратегии и осуществлять контроль за его выполнением ресурсы приводятся в соответствие с реализуемыми стратегиями составляются планы по развитию персонала, формированию кадрового состава, замене или приобретению оборудования принимаются решения по их распределению, контролю за использованием и созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии Проведение этих мероприятий обеспечит понимание каждым работником того, к чему стремиться и что будет делать предприятие и каждый его работник 102

Изображение слайда
103

Слайд 103

Стратегический менеджмент предлагает свод основных правил, выработанных теорией и проверенных на практике Успех ждет того, кто сумеет лучше воспользоваться этими правилами и реализовать их в практической жизни, концентрируя своё внимание на решении главных проблем “Если над проблемой работать постоянно, то она непременно решится” 103

Изображение слайда
104

Последний слайд презентации: ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» В. Г. Рождественский 1 Цели: Ввести

Задание для индивидуальной работы по теме 5. Оценить предлагаемый вариант развития. Предложить план мероприятий по реализации стратегии. Оценить возможные препятствия и пути их преодоления. 104

Изображение слайда