Презентация на тему: Основы проектной деятельности Итог

Реклама. Продолжение ниже
Основы проектной деятельности Итог.
ПРОЕКТ – ПОНЯТИЙНОЕ ПРОСТРАНСТВО
ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА
Основы проектной деятельности Итог.
ПРОЕКТ: ТРИ КЛЮЧЕВЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Основы проектной деятельности Итог.
Основы проектной деятельности Итог.
Этапы развития проектного управления
1945-1960
Основы проектной деятельности Итог.
Основы проектной деятельности Итог.
Основы проектной деятельности Итог.
1985-2010
2001-Настоящее время
Опыт СССР
ПРИНЦИПЫ КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЕКТОВ
примеры типов проектов
Основы проектной деятельности Итог.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Основы проектной деятельности Итог.
Основы проектной деятельности Итог.
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА. КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Основы проектной деятельности Итог.
ПРОФИЛИ Project Managers
ПРОЕКТ- БАЗОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ Жизненный цикл
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: ТРИ ПРОЕКЦИИ
Методы генерации идей
Предпосылка причина следствие
ЖЦП Этап 2. Планирование проекта
ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОЕКТА
ЦЕЛИ ПРОЕКТА И ИХ РАСКРЫТИЕ ЧЕРЕЗ ПЛАНИРУЕМЫЕ РАБОТЫ
Основы проектной деятельности Итог.
СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ
Основы проектной деятельности Итог.
Основы проектной деятельности Итог.
Основы проектной деятельности Итог.
График проекта
ПЛАН КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК (ВЕХ)
ВРЕМЯ – ЦЕНА - КАЧЕСТВО
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
КАРТА РИСКОВ ПРОЕКТА
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ В ПРОЕКТЕ (PROJECT STAKEHOLDERS) И ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ НИМИ
7 ПРИНЦИПОВ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СО STAKEHOLDERS
МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА
Основы проектной деятельности Итог.
ЖЦП Этап 4. Завершение проекта
Основы проектной деятельности Итог.
ТИПИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА
Рефлексивные типы:
Взаимоотношения заказчик / исполнитель
Мировые стандарты управления проектами
ОСНОВНЫЕ СТАНДАРТЫ УП
Happy end …
М. Ю. Кривопал krivopal@mail.ru @ mkrivopal
1/54
Средняя оценка: 4.0/5 (всего оценок: 43)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (4042 Кб)
Реклама. Продолжение ниже
1

Первый слайд презентации: Основы проектной деятельности Итог

Школа Экономики и Менеджмента Ассоциация молодежных правительств России Михаил Юрьевич Кривопал

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
2

Слайд 2: ПРОЕКТ – ПОНЯТИЙНОЕ ПРОСТРАНСТВО

Проект – определение по DIN 69901 Проект – это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели. Проект – определение по ГОСТ Р 54869-2011 Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Определение проекта по PMBOK Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Определение проекта по PRINCE2 Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. (ISO 21500) к проектам не относят типовую, повторяющуюся деятельность, даже если она приводит к уникальным результатам 2

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
3

Слайд 3: ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА

3 ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА Уникальность, новизна, неповторимость (риски) Четкое формулирование цели (измеримость), конкретные задачи Фиксированная длительность (начало или окончание проекта), последовательность работ Жесткие требования по времени, затратам и качеству выполнения работы Комплексность Ограниченные ресурсы Наличие руководителя проекта и команды Отграничение от остальной деятельности

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
4

Слайд 4

ПРОЕКТ – БАЗОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ (акт деятельности) Знания Исходный материал Продукт Цель Результат Субъект Средства Инструменты Процесс

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
5

Слайд 5: ПРОЕКТ: ТРИ КЛЮЧЕВЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ

Приложение знаний, опыта, инструментов и техники для достижения поставленных целей ( PMI ); Планирование, организация, отслеживание и контроль составляющих проекта (функциональных зон проекта) на регулярной основе для достижения целей проекта ( ISO 10006 ) ; Методология управления проектами ( Project Management Methodology - РРМ ) была одобрена как общемировая в 1995 году ; РРМ может быть применима для проектов любой сферы деятельности. коммуникации технологии администрирование 5

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
6

Слайд 6

Зарождение управления проектами как самостоятельной сферы деятельности относят к 30-м годам XX века и связывают с разработкой специальных методов координации выполнения крупных проектов в США : авиационных в US Air Corp. и нефтегазовых в корпорации Exxon. В 1937 году в США была реализована первая разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в этих корпорациях. Самостоятельная дисциплина «Управление проектами» появилась в 50-х гг. в странах Западной Европы, США. В 1956 г. была образована исследовательская группа для разработки методов и средств управления проектами. В нее, в частности, входили М. Уолкер из фирмы "Дюпон" и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера -Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method ). Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT ( Program Evaluation and Review Technique ). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой " Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы " Поларис ", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. ПРОЕКТ: ОФИЦИАЛЬНОЕ НАЧАЛО 6

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
7

Слайд 7

ПРОЕКТ: ОФИЦИАЛЬНЫЕ ИНСТИТУЦИИ 7 Институт управления проектами PMI ( Project Management Institute ). Основан в 1969 году, Объединяет более 475 000 членов, представлен в более чем 200 странах через Отделения ( c hapters ) и специализированные сообщества ( c ommunities of practice ). Московское отделение открыто в 1998 году ; Международная Ассоциация Управления Проектами (Швейцария) ( International Project Management Association, IPMA ). Ассоциация основана в 1965 году, объединяет специалистов в области управления проектами и проводит собственную четырёхступенчатую систему сертификации ; В России представлена ассоциацией СОВНЕТ ; Австралийский институт управления проектами (AIPM ) ; Японская ассоциация развития инжиниринга ( ENAA).

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
Реклама. Продолжение ниже
8

Слайд 8: Этапы развития проектного управления

1945-1960 1960-1985 1985-2010-е 2001-н.в.

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
9

Слайд 9: 1945-1960

В течение 1940-х гг. линейные руководители (т.е. те, кому непосредственно подчинялся ряд сотрудников компании) функционировали как проектные менеджеры и использовали понятие over-the-fence management * для управления проектами. * over-the-fence - неразумный, никуда не годный Линейная организационная структура - каждый вышестоящий руководитель имеет четко обозначенных подчиненных и каждый подчиненный имеет ясно определенного руководителя. https://managementmania.com/en/linear-organizational-structure

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
10

Слайд 10

Метод PERT был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой " Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы " Поларис ", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока.

Изображение слайда
1/1
11

Слайд 11

1960-1985

Изображение слайда
1/1
12

Слайд 12

Изображение слайда
1/1
13

Слайд 13: 1985-2010

Внедрение проектного менеджмента в практику стало необходимостью. Сейчас он распространен практически во всех отраслях. Самое интересное, что произошло обратное внедрение: изначально проектный менеджмент внедрялся в частных компаниях под давлением государства, которое, однако, последним стало применять его в своих службах

Изображение слайда
1/1
14

Слайд 14: 2001-Настоящее время

В феврале 2001 года в штате Юта США был выпущен «Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения» ( Agile Manifesto ). Он являлся альтернативой управляемым документацией «тяжеловесным» практикам разработки программного обеспечения, таким как «метод водопада», являвшимся золотым стандартом разработки в то время. Данный манифест был одобрен и подписан представителями методологий: экстремального программирования, Crystal Clear [ en ], DSDM, Feature driven development, Scrum, Adaptive software development [ en ], Pragmatic Programming. Гибкая методология разработки использовалась многими компаниями и до принятия манифеста, однако вхождение Agile-разработки в массы произошло именно после этого события.

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже
15

Слайд 15: Опыт СССР

1. 1920-1930-е годы. Реализация крупных проектов в строительстве с использованием календарных планов и циклограмм. 2. 1930-1960-е гг. Организация поточного строительства. Использование линейных моделей Ганта, циклограмм, графоаналитических методов расчета и оптимизации. Реализация атомного проекта, космической программы. 3. 1960-1980-е гг. Сетевое планирование и управление (1960-1980-е годы). Разработка обобщенных сетевых моделей, программных систем планирования и контроля проектов («А-ПЛАН», «АККОРД», «ГАУСС» и др.). 4. 1980-настоящее время. Развитие методов и средств управления проектами.

Изображение слайда
1/1
16

Слайд 16: ПРИНЦИПЫ КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЕКТОВ

Масштаб проект, мультипроект, программа. Сложность Простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно сложный, комплексно сложный. Срокам Краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный. Целевой задаче Функциональный, маркетинговый, кризисный, изменений (реформистский), инновационный. Причина открытия Новые возможности, функциональное совершенствование, преобразования. Коньшунова А. Ю. К вопросу о классификации проектов в проектном управлении // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXII междунар. науч.- практ. конф. № 12(32). – Новосибирск: СибАК, 2013 // http://sibac.info/conf/econom/xxxii/35373

Изображение слайда
1/1
17

Слайд 17: примеры типов проектов

Социальный – эффект: явная польза для общества/явные изменения в общественной норме. Целевой поддержки – эффект: польза для конкретной группы лиц/решение конкретной проблемы. Студенческое самоуправление – эффект: изменения в ДВФУ, передача части полномочий и ответственности в руки студентов. Кружки – эффект: появление в рамках ДВФУ новых направлений внеучебной деятельности. Малое предпринимательство – эффект: появление студенческих стартапов, ориентированных на извлечение прибыли. Цифровые курсы – эффект: появление цифровых учебных курсов ( MOOC ), созданных самими студентами сверх программы – для будущих поколений студентов. Заказные инновации – эффект: студенты предлагают крупному бизнесу/промышленности/частному бизнесу формат создания продуктов/решений под их нужды. Творческие проекты – эффект: появление новых произведений культуры и искусства, мероприятий и форматов в рамках творческой деятельности. Сервисные проекты – эффект: появляются проекты, облегчающие/модернизирующие существующие процессы/явление, реально существующие в ДВФУ. 17

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
18

Слайд 18

предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество — метод PERT, метод критического пути; предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта) — гибкая методология разработки ( AGILE ); предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок, из этого исходят классические методы PMBOK, во многом опирающиеся на модель водопада; предположение о высоких рисках проекта — метод инновационных проектов ; нейтральный ( сбалансированный) подход, с акцентом или на взаимодействие исполнителей (метод PRINCE2), или на взаимодействие процессов (процессно-ориентированное управление). ПРОЕКТ: ПОДХОДЫ 18

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
19

Слайд 19: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

КРУГ КВАДРАТ призма СИСТЕМА совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство всегда больше, чем просто сумма отдельных элементов (за счет дополнения – суммы связей между элементами ПРЕДМЕТ категория, обозначающая некоторую целостность, выделенную из мира объектов в процессе человеческой деятельности и познания понятие употребляют в менее строгом смысле, отождествляя его с понятием объекта или вещи. В соответствии с материальной или идеальной природой объекта, предмет может представлять разные стороны исследования объекта: напр., совокупность организмов одного вида (популяция) может выступать предметом математич. ( статистич.), генетич., эпидемиологич. и др. 19 СУБЪЕКТ индивид/группа, познающий внешний мир (объект) и воздействующий на него в своей практической деятельности всегда имеет точку зрения на объект ОБЪЕКТ в самом широком смысле то, на что направлено индивидуальное или коллективное сознание (внимание ) может быть реальным или воображаемым; материальным или не материальным

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
20

Слайд 20

П Т О ТРИ РОЛЕВЫЕ ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТНОЙ РАБОТЕ Предприниматель Обеспечивает коммуникацию с внешней средой, соблюдение встречных обязательств Понимает требования Заказчика и интерпретирует их для организации (постановка задачи) Управляет ожиданиями Заказчика Транслирует требования Заказчика внутрь системы и не пускает Заказчика в технологический контур (т.е. «давать советы по тому как делать »). Организатор Организует и администрирует выполнение работ Собирает процессы и процедуры, выставляет требования к участникам Управляет графиком и ресурсами Технолог Определяет методологию (способ) выполнения работ Определяет функционал и дизайн продукта Важно, чтобы в любом проекте были проявлены все три позиции Хорошо, если люди могут смещаться в другие позиции (одну или обе) в ходе работы. Это позволяет лучше понимать друг друга и подстраховывать 20

Изображение слайда
1/1
21

Слайд 21

ПОЗИЦИИ В ПРОЕКТЕ 21 СПОНСОР/ЗАКАЗЧИК Генерирует главную идею и задание на проект Согласует и принимает результаты проекта Участвует в обсуждении промежуточных результатов и задач Выделяет ресурсы ЛИДЕР/ИНИЦАТОР Инициирует проект, готовит его предварительное обоснование и предложения по реализации, согласует с заказчиком Обеспечивает продвижение проекта на всех уровнях и его успешное выполнение Отвечает за мотивацию персонала, демонстрирует личную заинтересованность Контролирует деятельность и результаты работы рабочих групп Организует выделение и распределение ресурсов в проекте Принимает ключевые решения по проекту КУРАТОР Обеспечивает поддержку проекту на всех уровнях Согласует результаты проекта с другими активностями в системе (внешней средой) РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА Выполняет все функции по управлению проектом Определяет структуру и состав рабочих групп Определяет требования к участникам рабочих групп (профили квалификации и компетенций) ГЛАВНЫЙ МЕТОДОЛОГ ПРОЕКТА Отвечает за методическую часть проекта Отвечает за обучение участников проекта (внутренних и внешних) АДМИНИСТРАТОР ПРОЕКТА Обеспечивает команду проекта необходимыми ресурсами Координирует действия рабочих групп Ведет архив проекта

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
22

Слайд 22: РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА. КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Руководитель проекта Управление исходными параметрами Взаимодействие с руководством Взаимодействие с нижестоящими структурами Перспективное управление Взаимодействие с внешними структурами Управление внутри проекта Контроль за расписанием Контроль за ресурсами Контроль за финансами Контроль качества Контроль рисков Составление расписаний Планирование ресурсов Финансовое планирование Планирование качества Планирование рисков Самоорганизация Отчетность Управление временем Управление информацией Руководитель компании Куратор Руководители подразделений Заказчик Партнеры, Контрагенты Поставщики Лидерство Управление отдельными людьми Проектная команда в целом 22

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
23

Слайд 23

Оформитель ( shaper ) Председатель Ведущий ( chairman ) Генератор идей ( plant ) Наблюдатель критик ( monitor-evaluator ) Снабженец Добытчик ( resource investigator ) Коллективист Человек команды, опора команды ( team worker ) Работник Рабочая пчелка, рабочая лошадь ( company worker ) Человек, расставляющий точки над « i » Завершающий ( completer ) ИДЕАЛЬНАЯ ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА 23 РОЛИ В КОМАНДЕ Репортер\ советник Создатель\ новатор Исследователь\ сторонник Оценщик\ девелопер Двигатель\ организатор Производитель Регулятор\ контролер Поборник Есть еще и такая структура проектных ролей

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
24

Слайд 24: ПРОФИЛИ Project Managers

PM -менеджер PM -эксперт PM -ЛИДЕР Знания предметной области Управленческие навыки Лидерские и организационные навыки Опыт управления проектами 24

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/5
25

Слайд 25: ПРОЕКТ- БАЗОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ Жизненный цикл

Генерация идей Критика и разбор содержания Сборка команды Проектирование Планирование Управление Рефлексия результата 25

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
26

Слайд 26: ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: ТРИ ПРОЕКЦИИ

Инициация Планирование Реализация Завершение Контроль Исполнение Планирование Инициирование Завершение процессы о бласти деятельности с тадии ЖЦ Управление интеграцией Управление конфликтами Управление рисками Управление качеством Управление содержанием Управление затратами Управление сроками Управление поставками Управление заинтересованными сторонами 26

Изображение слайда
1/1
27

Слайд 27: Методы генерации идей

Мозговой штурм и его разновидности: ментальные карты и синектика ; Метод фокальных объектов ; Морфологический метод ; Автобус, кровать, ванна. 27

Изображение слайда
1/1
28

Слайд 28: Предпосылка причина следствие

Изображение слайда
1/1
29

Слайд 29: ЖЦП Этап 2. Планирование проекта

Изображение слайда
1/1
30

Слайд 30: ОСНОВНЫЕ ШАГИ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОЕКТА

30

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
31

Слайд 31: ЦЕЛИ ПРОЕКТА И ИХ РАСКРЫТИЕ ЧЕРЕЗ ПЛАНИРУЕМЫЕ РАБОТЫ

Каждая цель имеет свой код в иерархии дерева целей Лучше планировать цели так, чтобы подзадач было не более 7 (5+/-2) Каждая задача планируются в формате SMART Каждая работа имеет свой код в иерархии процесса Лучше планировать работу так, чтобы раскрывающийся уровень содержал не более 7 действий Наиболее важные дела должны оканчиваться «Вехой » 31

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/7
32

Слайд 32

СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (Work Breakdown structure - WBS) Проект разбивается на фазы, стадии, управляемые элементы – пакеты работ и работы Используется графический вид или перечень работ “ с отступом ” Каждый элемент имеет уникальный кодификатор, связанный со счетом затрат Отражаются все работы по управлению проектом и созданию продукта Отражаются работы и контрольные точки Это обязательный элемент плана проекта Синонимы Структура декомпозиции работ Иерархическая структура работ ( ИСР) Декомпозиция работ Структурная декомпозиция работ проекта 32

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
33

Слайд 33: СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ

33 СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ Проект Часть проекта 1 Часть проекта 2 Часть проекта 3 Часть проекта 4 Набор действий 2.1 Набор действий 2.2 Набор действий 2.3 Отдельное действие 2.2.1 Отдельное действие 2.2.2 Отдельное действие 2.2.3 Пакет сделан 2.2.4 Управление проектом Создание продукта 1.1 1.2 1.3

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
34

Слайд 34

ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ Сетевые графики Диаграмма предшествования Стрелочная диаграмма Метод критического пути Диаграмма Гантта Способ изображения работ проекта на временной шкале 34

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
35

Слайд 35

ДИАГРАММА ГАНТА 35

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
36

Слайд 36

ДИАГРАММА ГАНТА Работы Время А A* B B* C C* План Факт Плановое время Фактическое время 36

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
37

Слайд 37: График проекта

Work Breakdown Structure (WBS) - это структурная основа предметной области проекта, его рамок и содержания Resource Breakdown Structure (RBS) - модель ресурсов, используемых на проекте, с учетом их иерархической структурированности Organization Breakdown Structure (OBS) - структурная схема организации, реализующей проект. 37

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/4
38

Слайд 38: ПЛАН КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК (ВЕХ)

Контрольная точка Выполнение по расписанию Фактическое выполнение Закончен фундамент Закончены стены Закончена отделка Закончена электропроводка 5 августа 10 августа 25 августа 30 августа 7 августа 12 августа Особенностью вех является отсутствие продолжительности (нулевая длительность) и исполнителей. Использование вех в проекте позволяет фиксировать некоторые «контрольные точки» проекта или завершение ключевых этапов. Таким образом, вехи дают возможность разделить проект на несколько этапов, делая проект более структурированным, или сделать акцент на какие-то значимые для проекта события. Например, вехой может быть «Завершение этапа планирования проекта» или «Прибытие участников конференции». 38

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
39

Слайд 39: ВРЕМЯ – ЦЕНА - КАЧЕСТВО

39

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
40

Слайд 40: УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

ТИПЫ РИСКОВ природно-естественные  пожар,  наводнение,  землятресение технологические  кража / порча / гибель имущества,  ДТП,,  несоблюдение технологии производства или эксплуатации, производственный травматизм  противоправные / умышленные действия сотрудников и иных лиц экономические и финансовые  убытки в результате перерывов в хоз. деятельности предъявление исков организации потеря репутации нарушение патентного/ авторского прав устаревание технологий промышленный шпионаж СВЯЗАННЫЕ С МАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ СВЯЗАННЫЕ С НЕМАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ 40

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
41

Слайд 41: КАРТА РИСКОВ ПРОЕКТА

УРОВНИ ВЕРОЯТНОСТИ УРОВНИ СЕРЬЕЗНОСТИ ПОСЛЕДСТВИЙ (УЩЕРБА) Незначительный Умеренный Значительный Высокий Критический Часто II II III III III Возможно I II III III III Маловероятно I II II III III Редко I I II II III Очень редко I I I II II III Критические риски II Значительные риски I Умеренные риски Для распределения рисков по категориям значимости Карта рисков разделяется на соответствующие зоны: 41

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
42

Слайд 42: ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ В ПРОЕКТЕ (PROJECT STAKEHOLDERS) И ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ НИМИ

Внутренние заинтересованные стороны Посредники Поставщики Субподрядчики Подрядчики Внешние заинтересованные стороны Заинтересованные стороны со стороны Заказчика Ядро команды проекта руководство Сотрудники функциональных отделов «потребители» Сотрудники функциональных отделов «поставщики» Руководство Конечный пользователь Контактное лици 42

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
43

Слайд 43: 7 ПРИНЦИПОВ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СО STAKEHOLDERS

1 принцип Менеджеры должны признать и активно отслеживать интересы всех законных заинтересованных сторон и принимать их интересы к сведению соответствующим образом в процессе принятия решений и экономической деятельности компании 2 принцип Менеджеры должны прислушаться и обеспечивать открытую коммуникацию с заинтересованными сторонами относительно их соответствующих интересов и вкладов, рисков, которые они принимают на себя в связи с их вовлеченностью в дела корпорации 3 принцип Менеджеры должны принять процессы и формы поведения, которые чувствительны к интересам и возможностями каждой группы заинтересованных сторон 4 принцип Менеджеры должны признать взаимозависимость усилий и вознаграждений среди заинтересованных сторон и должны стремиться достичь справедливого распределения среди них благ и обязанностей корпоративной деятельности, учитывая их соответствующие риски и озабоченности 5 принцип Менеджеры должны работать сообща с другими организациями, как общественными, так и частными, для минимизации рисков и ущерба, возникающих в процессе корпоративной деятельности и соответствующей компенсации их там, где этого избежать невозможно 6 принцип Менеджеры должны всецело избегать действий, которые могут подвергать риску неотчуждаемые права человека (при. «право на жизнь») или вызвать риски, которые, при ясном понимании, были бы явно неприемлемы соответствующим заинтересованными сторонам 7 принцип Менеджеры должны признать потенциальные конфликты между (а) своей собственной ролью корпоративных агентов и (б) своей законной и моральной ответственностью за интересы заинтересованных сторон и должны адресовать данные конфликты посредством открытой коммуникации, соответствующей отчетности, системы материального стимулирования и, где необходимо, анализ третьих лиц. 43

Изображение слайда
1/1
44

Слайд 44: МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА

CV = EV – AC ( cost variance ), отклонение по затратам. Отклонения по затратам в % - CV/ EV (%) CV > 0, затраты меньше запланированных, CV < 0, затраты больше запланированных CPI = EV / AC, индекс освоения затрат SV = EV – PV ( s chedule variance ), отставание от графика, отклонения по расписанию в % - SV/ PV (%) SV > 0, проект опережает планируемый прогресс, SV < 0, проект медленнее планируемого прогресса SPI = EV / PV, индекс выполнения расписания EAC = BAC / CPI = BAC * AC/EV, оценка по выполнении, основанная на текущей продуктивности. ETC = EAC – AC, оценка оставшейся стоимости проекта. Степень выполнения работы, % = EV / BAC, Степень выполнения бюджета, % = AC / BAC 44

Изображение слайда
1/1
45

Слайд 45

МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ ФАКТИЧЕСКОГО ВЫПОЛНЕНИЯ Метод простого контроля или 0 /100 – незавершенная работа имеет 0% выполнения, завершенная – 100% Метод - 50 / 50 - 50% объема осваивается в начале, остальные 50% по завершении Контроль по вехам, контрольным точкам – каждой вехе приписывается определенная величина освоенного объема, начисляется, когда событие произойдет Детальный контроль - оценка промежуточных состояний, рекомендуется вводить коэффициент 0,8. Остаток по завершении. 45

Изображение слайда
1/1
46

Слайд 46: ЖЦП Этап 4. Завершение проекта

Правило Роджерса : «Проект примут только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение» ЖЦП Этап 4. Завершение проекта

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
47

Слайд 47

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
48

Слайд 48: ТИПИЧНЫЙ СЦЕНАРИЙ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА

Члены команды проявляют озабоченность своей будущей работой ; Остаются не устранённые недостатки ; Ресурсы подходят к концу ; Приобретает важное значение учет требований различных документов ; Обещанные сроки завершения работ могут не выполняться. 48

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
49

Слайд 49: Рефлексивные типы:

Эмоциональная ; Инструментальная ; Организационно-рабочая ; Содержательная (разбор результата).

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
50

Слайд 50: Взаимоотношения заказчик / исполнитель

10% 10% 10% 50 90% $ t 10

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
51

Слайд 51: Мировые стандарты управления проектами

51 Мировые стандарты управления проектами PMBoK IPMA PRINCE 2 ITIL P2M Agile/Scrum

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
Изображение для работы со слайдом
1/3
52

Слайд 52: ОСНОВНЫЕ СТАНДАРТЫ УП

Международная корпорация «Институт Проектного Менеджмента» (PMI) - Руководство к своду знаний по управлению проектами – PMBoK. The Guide to the PMBOK 5-th Edition вышла в начале 2013 года. Международная ассоциация управления проектами (IPMA) - International Competence Baseline (ICB ). Английский стандарт PRINCE 2 - Система знаний о процессах управления проектами. Руководство к качеству при управлении проектами - ISO 10006 Наиболее ранняя и достаточно проработанная по структуре и содержанию группа стандартов. И другие Австралийский Институт Управления Проектами (AIPM). Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA). Российская Ассоциация Управления Проектами «СОВНЕТ ». «... ни один документ не может вместить в себя всю сумму знаний». Разработчики PMBOK 52

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
53

Слайд 53: Happy end …

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
54

Последний слайд презентации: Основы проектной деятельности Итог: М. Ю. Кривопал krivopal@mail.ru @ mkrivopal

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
Реклама. Продолжение ниже