Презентация на тему: Организационные структуры управления

Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Структуры управления - схема взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
В основе организационной деятельности лежат два принципа:
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Принципиальные положения:
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
При построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:
Сравнительная характеристика бюрократического и органического типа организаций
Организационные структуры управления
Особенности
Организационные структуры управления
Достоинства
Недостатки
Организационные структуры управления
Особенности
Организационные структуры управления
Достоинства
Недостатки
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Особенности
Организационные структуры управления
Достоинства
Недостатки
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Структурирование организации производится по 3 основным признакам:
Особенности
Достоинства
Недостатки
Организационные структуры управления
Адаптивные (органические) структуры
Организационные структуры управления
Особенности
Организационные структуры управления
Достоинства
Организационные структуры управления
Недостатки
Организационные структуры управления
Оценка структуры управления организацией
Организационные структуры управления
Оценка иерархической структуры
Уровень управляемости
Соотношение численности линейного и функционального персонала :
Для количественной оценки функционального разделения труда может быть использована следующая группа показателей:
2. коэффициент концентрации функций :
Организационные структуры управления
Системная сложность характеризует содержание системы как целого (сложность использования):
Организационные структуры управления
Собственная сложность представляет собой суммарную сложность элементов системы вне связи их между собой:
Организационные структуры управления
Взаимная сложность отражает степень взаимосвязи элементов в системе (сложность ее структуры):
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
Организационные структуры управления
1/73
Средняя оценка: 4.0/5 (всего оценок: 20)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (1190 Кб)
1

Первый слайд презентации

Организационные структуры управления

Изображение слайда
2

Слайд 2

Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Изображение слайда
3

Слайд 3

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура управления (ОСУ)– это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Изображение слайда
4

Слайд 4: Структуры управления - схема взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как:

элементы (звенья) связи уровни. Структуры управления - схема взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как:

Изображение слайда
5

Слайд 5

Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач и работ.

Изображение слайда
6

Слайд 6

Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления

Изображение слайда
7

Слайд 7

Орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп

Изображение слайда
8

Слайд 8

Первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных

Изображение слайда
9

Слайд 9: Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять

Изображение слайда
10

Слайд 10

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий).

Изображение слайда
11

Слайд 11

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений.

Изображение слайда
12

Слайд 12

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Изображение слайда
13

Слайд 13: В основе организационной деятельности лежат два принципа:

Принцип единства целей – оргструктура является эффективной если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации; Принцип эффективности- оргструктура является эффективной если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Изображение слайда
14

Слайд 14

Издержки включают как затраты материальных и финансовых ресурсов, так и индивидуальную и групповую удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.

Изображение слайда
15

Слайд 15

С точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она: Не допускает информационных потерь и ошибок; Обеспечивает удовлетворение от работы; Имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности; Позволяет участвовать в принятии решений; Обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем.

Изображение слайда
16

Слайд 16

Типология организаций в соответствии с ОСУ Уровни взаимодействия Организация -Внешняя среда Подразделение -Подразделение Индивид – Организация Механистическая Органическая Традиционная Дивизиональная Матричная Индивидуалистская Корпоративная Организации Индивида Ориентация на проблемы

Изображение слайда
17

Слайд 17

Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.

Изображение слайда
18

Слайд 18: Принципиальные положения:

четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

Изображение слайда
19

Слайд 19

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Изображение слайда
20

Слайд 20

Понятие «органический подход» или структура впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» ( Management of Innovation ), вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления.

Изображение слайда
21

Слайд 21: При построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:

ориентация на проблемы; снижение до минимума иерархии; полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Изображение слайда
22

Слайд 22: Сравнительная характеристика бюрократического и органического типа организаций

Параметр сравнения Бюрократический тип Органический тип Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии) Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров Формализация отношений Четко определенные права и обязанности Изменяющаяся система норм Организация труда Жесткое разделение Временное закрепление Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизации работников

Изображение слайда
23

Слайд 23

Линейная структура Д ЛР ЛР ЛР И И И И И И И Д – директор; ЛР – линейный руководитель; И – исполнители.

Изображение слайда
24

Слайд 24: Особенности

Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы; Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивший в своих руках все функции управления;

Изображение слайда
25

Слайд 25

В наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким- либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя; Используется в мелких и средних организациях, осуществляющих несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Изображение слайда
26

Слайд 26: Достоинства

Единство и четкость распорядительства; Согласованность действий исполнителей; Четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными; Быстрота реакции в ответ на прямые указания; Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Изображение слайда
27

Слайд 27: Недостатки

Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает его возможности по эффективному управлению; Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации. Поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями; Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Изображение слайда
28

Слайд 28

Линейно-штабная структура Д ЛР ЛР И И И И И Штаб Штаб

Изображение слайда
29

Слайд 29: Особенности

Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением; Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления;

Изображение слайда
30

Слайд 30

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы; Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят ПЭО, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Изображение слайда
31

Слайд 31: Достоинства

Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки; Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Изображение слайда
32

Слайд 32: Недостатки

Недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации; Тенденция к чрезмерной централизации; Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Изображение слайда
33

Слайд 33

Линейно-функциональная структура. Д ФН ФН ФП ФП ОП ОП ОП ОП ФП ФП ФН ФН Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства

Изображение слайда
34

Слайд 34

Изображение слайда
35

Слайд 35: Особенности

Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, т.к. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штат высококвалифицированных специалистов;

Изображение слайда
36

Слайд 36

Структура нацелена на решение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений; Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Изображение слайда
37

Слайд 37: Достоинства

Высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Изображение слайда
38

Слайд 38: Недостатки

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; Длительная процедура принятия решений; Отсутствие взаимопонимания и единства между функциональными службами;

Изображение слайда
39

Слайд 39

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками.

Изображение слайда
40

Слайд 40

Дивизиональные ОСУ Генеральный директор Руководители производственных служб А Б В Функциональные подразделения

Изображение слайда
41

Слайд 41

Изображение слайда
42

Слайд 42

Причины возникновения: недостаточная эффективность функциональных ОСУ для крупных предприятий усиление диверсификация деятельности усложнение технологии необходимость быстрой адаптации к изменениям внешней среды.

Изображение слайда
43

Слайд 43: Структурирование организации производится по 3 основным признакам:

видам выпускаемой продукции или предоставленных услуг (продуктовая специализация); ориентация на те или иные группы потребителей (потребительская). Используется, когда организация работает с несколькими группами потребителей, отличающихся специфическими потребностями; по обслуживающим территориям (территориальная). Используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.

Изображение слайда
44

Слайд 44: Особенности

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения; Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственным подразделением.

Изображение слайда
45

Слайд 45: Достоинства

Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Изображение слайда
46

Слайд 46: Недостатки

Рост иерархичности, вертикали управления; Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата; Дублирование работ для разных подразделений.

Изображение слайда
47

Слайд 47

Матричная структура Генеральный директор А Б В Руководители функциональных служб Руководители проектов 3 2 1

Изображение слайда
48

Слайд 48: Адаптивные (органические) структуры

1. Проектная структура - временная, создаваемая для решения конкретной задачи, т.е. в одну команду собираются квалифицированные сотрудники для осуществления проекта в заданные сроки и соответствующим качеством. Основное преимущество- все работники заинтересованы в решении задачи.

Изображение слайда
49

Слайд 49

2. Матричная структура - решетчатая организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функционального подразделения, с другой - руководителю проекта.

Изображение слайда
50

Слайд 50: Особенности

Представляет собой современный эффективный тип ОС, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей : с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством;

Изображение слайда
51

Слайд 51

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов; Создание структуры необходимо когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки; Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Изображение слайда
52

Слайд 52: Достоинства

Лучшая ориентация на проектные цели и спрос; Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества продукции и повышения эффективности использования ресурсов; Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов одновременно;

Изображение слайда
53

Слайд 53

Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и ее элементы; Относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также профессиональных навыков.

Изображение слайда
54

Слайд 54: Недостатки

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации; Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

Изображение слайда
55

Слайд 55

Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделений, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах; Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

Изображение слайда
56

Слайд 56: Оценка структуры управления организацией

Главными показателями улучшения являются: рост доходов и прибыли; сокращение затрат; ускорение технологического развития; ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях;

Изображение слайда
57

Слайд 57

более четкая работа управленческого аппарата; затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей величине); удельный вес управленцев в общей численности работающих.

Изображение слайда
58

Слайд 58: Оценка иерархической структуры

коэффициент рациональности структуры : Кр.с.=1-Аф/Ан где Аф, Ан – количество структурных подразделений фактически и по типовой структуре соответственно.

Изображение слайда
59

Слайд 59: Уровень управляемости

Ку i = Y ф i/Y н i Ку = Ку i/n, где Ку i – уровень управляемости i -го элемента структуры, коэфф.; Y ф i – фактическая численность работников i -го элемента структуры, чел.; Y н i – норма (масштаб) управляемости i -го элемента структуры, чел.; Ку – средний уровень управляемости структуры, коэфф.; n – число элементов структуры.

Изображение слайда
60

Слайд 60: Соотношение численности линейного и функционального персонала :

Кс = Чл.АУП/Чф.АУП, где Кс – коэффициент, характеризующий соотношение численности линейного и функционального персонала; Чл.АУП – численность линейного руководства, чел., Чф.АУП – численность функциональных руководителей, чел.

Изображение слайда
61

Слайд 61: Для количественной оценки функционального разделения труда может быть использована следующая группа показателей:

коэффициент полноты выполнения функций управления : Кп=Тф/Тн, где Тф – фактический состав функций управления; Тн – нормативный состав функций управления.

Изображение слайда
62

Слайд 62: 2. коэффициент концентрации функций :

Кк=Уф/Уо где Уф – объем работ по функциям подразделений, являющихся исполнителями этих функций управления; Уо – общий объем работ по данной функции управления.

Изображение слайда
63

Слайд 63

Для численной оценки степени централизации управления, самостоятельности элементов системы может быть использована методика, предложенная Денисовым А.А. и Волковой В.Н., которая предусматривает расчет информационных оценок собственной сложности, системной сложности и взаимной сложности системы.

Изображение слайда
64

Слайд 64: Системная сложность характеризует содержание системы как целого (сложность использования):

Изображение слайда
65

Слайд 65

где Сс – системная сложность структуры, коэфф.; n – число подразделений самого низшего уровня структуры.

Изображение слайда
66

Слайд 66: Собственная сложность представляет собой суммарную сложность элементов системы вне связи их между собой:

Изображение слайда
67

Слайд 67

где Со – собственная сложность структуры, коэфф.; Со i – собственная сложность i -го элемента структуры, коэфф.; ni – число подразделений самого низшего уровня в i -ом элементе структуры; i – номер элемента структуры.

Изображение слайда
68

Слайд 68: Взаимная сложность отражает степень взаимосвязи элементов в системе (сложность ее структуры):

Св=Сс-Со где Св – взаимная сложность элементов в системе, коэфф.

Изображение слайда
69

Слайд 69

При различной сложности элементных баз сравнительный анализ с использованием указанных выше оценок может дать неверный результат. Поэтому пользуются относительными характеристиками, приведенными к единице сложности элементной базы:

Изображение слайда
70

Слайд 70

А=-Св/Со В=Сс/Со где А – степень централизации управления, коэфф.; В – степень самостоятельности элементов, коэфф.

Изображение слайда
71

Слайд 71

Системная и взаимная сложности характеризуют степень ориентации организационной структуры на достижение ее целей и на решение внутренних проблем системы, порожденных сложностью ее структуры.

Изображение слайда
72

Слайд 72

Характер взаимосвязи следующий : чем больше численное значение взаимной сложности, взятое по модулю в отношении значения системной сложности, тем в большей степени структура системы ориентирована на решение собственных проблем.

Изображение слайда
73

Последний слайд презентации: Организационные структуры управления

Изображение слайда