Презентация на тему: Матрица General Electric

Матрица General Electric
План
Исторический очерк
Характеристика
Матрица General Electric
Матрица General Electric
Матрица General Electric
Матрица General Electric
Область применения
Работы
Пример и принятие на ее основании стратегического решения
Матрица General Electric
Матрица General Electric
Матрица General Electric
Матрица General Electric
Матрица General Electric
Выводы
Адаптация в нефтегазе
Матрица General Electric
Матрица General Electric
Матрица General Electric
1/21
Средняя оценка: 4.9/5 (всего оценок: 50)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (3322 Кб)
1

Первый слайд презентации: Матрица General Electric

Выполнили: Алыпкачева Рамина Игнатова Елена Моденов Алексей

Изображение слайда
2

Слайд 2: План

Исторический очерк Характеристика Область применения Работы Пример и принятие на ее основании стратегического решения Адаптация в нефтегазовой отрасли План 2

Изображение слайда
3

Слайд 3: Исторический очерк

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная совместно корпорацией General Electric (GE) и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название «модель GE/McKinsey». Первоначально в попытке решить проблему сравнительного анализа 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности в корпорации General Electric была сделана попытка применить матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ), но в процессе работы она подверглась модернизации. К 1980 году GE/McKinsey стала наиболее распространенной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. 3 Исторический очерк

Изображение слайда
4

Слайд 4: Характеристика

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек, для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только такие факторы, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п., но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. 4 Характеристика

Изображение слайда
5

Слайд 5

5 По вертикали отмечаются низкий, средний и высокий уровни привлекательности рынка, а по горизонтали – конкурентоспособность организации, также подразделяемая на низкую, среднюю и высокую. Данная процедура слабо формализована, так как каждый товарный рынок имеет свою специфику под влиянием региональных и отраслевых особенностей и множества условий, которые может выявить только специалист.

Изображение слайда
6

Слайд 6

1. Факторы оценки привлекательности рынка: -объем рынка, что предполагает оценку: территориальных размеров рынка и его географического положения; числа потенциальных потребителей и их готовности стать клиентами организации (приемлемые цена, качество товара и т. д.); доходности рынка; перспектив роста рынка; - доступность рынка, что подразумевает оценку: отсутствия юридических преград для вхождения в рынок; возможности доведения товара до потребителей посредством имеющихся каналов и т. д. 6

Изображение слайда
7

Слайд 7

7 2. Факторы оценки конкурентоспособности организации: степень освоения организацией передовых технологий производства товара; качество товара в сравнении с качеством товаров конкурирующих организаций; бренд организации и его известность в сравнении с брендами конкурирующих организаций; способы доведения товаров до потребителей и т. д. Далее каждый товар оценивается с позиций указанных факторов и размещается в одном из 9 квадратов матрицы.

Изображение слайда
8

Слайд 8

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов. В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся: во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке; во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции; в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам. 8

Изображение слайда
9

Слайд 9: Область применения

Матрица «Мак-Кинзи» имеет широкую область применения: от небольших монолитных компаний и единичных видов товаров до крупных банков и корпораций, имеющих интересы в самых разных сферах. Принцип анализа заключается в анализе отдельных товаров или их групп, услуг и т. д. Применим практически во всех областях: в энергетической сфере, различных отраслях производства, торговли, оказания услуг, в автосалонах, финансовой сфере. 9 Область применения

Изображение слайда
10

Слайд 10: Работы

Работа по матрице « GE /McKinsey» состоит из нескольких взаимосвязанных этапов: Определение области исследований (видов анализируемой деятельности) для конкретной компании; Определение основных факторов влияния по рынку и компании; Сбор информации. Сбор информации заключается в анализе рыночной ситуации и сильных сторон компании. Эта часть работы, как и первичная оценка количественного уровня каждого показателя, носит субъективный характер. 10 Работы

Изображение слайда
11

Слайд 11: Пример и принятие на ее основании стратегического решения

ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Проиллюстрируем ожидаемую результативность адаптации указанного портфельного инструмента принятия решений на примере портфеля бизнес-единиц ВИНК по направлению деятельности «Нефтепереработка». 11 Пример и принятие на ее основании стратегического решения

Изображение слайда
12

Слайд 12

В качестве портфеля бизнес-единиц нефтегазовой компании по выбранному направлению деятельности предлагается рассматривать действующие нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ) (таблица 1). 12

Изображение слайда
13

Слайд 13

Конкурентоспособность каждого завода целесообразно оценивать по показателям, приведенным в таблице 2. 13

Изображение слайда
14

Слайд 14

Далее согласно разработанным шкалам определяются координаты положения каждой бизнес-единицы в матрице (табл. 3) 14

Изображение слайда
15

Слайд 15

Отображение таблицы 3 на матрице в виде окружности, центр которой задаётся рассчитанными координатами, а диаметр пропорционален доле первичной переработки на данном НПЗ в общем объеме первичной переработки компании. Рис. 1. Портфельный анализ для НПЗ ПАО «ЛУКОЙЛ»: 1 – Мини-НПЗ Урай; 2–Мини-НПЗ Когалым; 3 – Ухтанефтепереработка; 4 – Пермнефтеоргсинтез; 5 – Нижнегородскнефтеоргсинтез; 6 – Волгограднефтепереработка; 7 – Одесский НПЗ; 8 – Петротел-ЛУКОЙЛ; 9 – Нефтехим Бургас; 10 – НПК ISAB; 11 – НПК TRN 15

Изображение слайда
16

Слайд 16

В зависимости от положения каждой бизнес-единицы в матрице можно предложить рекомендации по инвестированию в бизнес-единицы направления «Нефтепереработка» (табл. 4). 16

Изображение слайда
17

Слайд 17: Выводы

Для НПК TRN стратегическим решением является инвестирование в улучшение ТЭП; Для Пермнефтеоргсинтез, Петротел-ЛУКОЙЛ, Нефтехим Бургас, НПК ISAB - Инвестирование с целью сохранения позиции; Для Мини-НПЗ Урай, мини-НПЗ Когалым - Поиск пути роста ТЭП или вывод из портфеля; Для Ухтанефтепереработка, Нижнегородскнефтеоргсинтез, Волгограднефтепереработка, Одесский НПЗ - инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. 17 Выводы

Изображение слайда
18

Слайд 18: Адаптация в нефтегазе

Портфельную корпоративную стратегию целесообразно разрабатывать в рамках каждого технологического звена компании, взяв за методологическую основу любой из портфельных инструментов. В данной работе выбор сделан в пользу матрицы GE/McKinsey, по причинам, указанным далее. 18 Адаптация в нефтегазе

Изображение слайда
19

Слайд 19

Матрица GE/McKinsey позволяет распределить инвестиции между бизнес-единицами портфеля организации таким образом, чтобы максимизировать отдачу от капиталовложений. Примечательно, что генеральная цель развития ВИНК, как правило, представляет собой баланс критериев устойчивости и доходности. Если в определенный период для компании становится приоритетной доходность, матрица GE/McKinsey позволяет максимизировать денежный поток от деятельности с помощью сосредоточения на самых прибыльных проектах. Если же на первое место выходит устойчивость, рациональное распределение денежных потоков между бизнес-единицами портфелей организации позволяет выделить необходимые средства для долгосрочных вложений. 19

Изображение слайда
20

Слайд 20

Матрица GE/McKinsey дает возможность охарактеризовать положение бизнес-единицы с помощью двух комплексных характеристик, что повышает точность оценки как привлекательности отрасли функционирования бизнес-единицы, так и ее успешности и конкурентоспособности. 20

Изображение слайда
21

Последний слайд презентации: Матрица General Electric

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! 21 Алыпкачева Рамина ■ Игнатова Елена ■ Моденов Алексей

Изображение слайда