Презентация на тему: Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1

Реклама. Продолжение ниже
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Функции управления организацией (по А. Файолю)
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Основные вопросы планирования
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
В рамках процесса планирования определяют пять основных видов управленческой деятельности
Четыре компонента, требующих всестороннего анализа
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Пирамида планирования
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Стратегический менеджмент решает вопросы:
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Система целей (показателей), к которым стремится фирма
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Для успеха организации цели должны
Противоречия в целях
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Жизненный цикл продукта
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Рецепты успеха
Количественные критерии оценки
Качественные критерии оценки
Основные причины неудач
Принципы рационального планирования
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Различие в мотивации предпринимателя и менеджера
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
Число обанкротившихся бизнесменов
Менеджмент и предпринимательство – это два разных аспекта одного и того же процесса
Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1.
1/50
Средняя оценка: 4.5/5 (всего оценок: 17)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (268 Кб)
Реклама. Продолжение ниже
1

Первый слайд презентации

Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1. Планирование как ключевая функция менеджмента 2. Стратегия как важнейший компонент целеполагания 3. Цели организации. Требования к целям 4. Управление по целям 5. Матрица Бостонской консультативной группы 6. Разработка плана 7. Разница в подходах к планированию предпринимателя и менеджера

Изображение слайда
1/1
2

Слайд 2: Функции управления организацией (по А. Файолю)

• планирование • функция организации • распорядительство (командная цепочка) • координация • контроль

Изображение слайда
1/1
3

Слайд 3

Планирование • анализ • расстановка приоритетов • целеполагание • прогнозирование Организация • структурирование • обязанности • полномочия Контроль • мониторинг • учёт, анализ • обратная связь • регулирование Мотивация Руководство Лидерство

Изображение слайда
1/1
4

Слайд 4

Цели планирования формирование направления развития организации координация усилий всех звеньев и всех сотрудников снижение фактора неопределённости определение необходимых ресурсов уменьшение потерь исключение нерациональных действий мониторинг состояния Планирование – постановка целей и разработка путей (способов) их достижения 1

Изображение слайда
1/1
5

Слайд 5

Способы прогноза • экстраполяция • интуиция Основания планирования • анализ ситуации • прогноз (экономика, отрасль, предприятие, конкуренты) Планирование – процесс формирования стратегии и целей организации, а также задач и путей их решения для объединения и координации всех видов деятельности в организации Планирование является основополагающей функцией управления, но при этом самой противоречивой и неоднозначной

Изображение слайда
1/1
6

Слайд 6

Сущность планирования Планирование - это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей Планирование - это процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем С функции планирования начинается процесс управления. От её качества зависит успех организации

Изображение слайда
1/1
7

Слайд 7: Основные вопросы планирования

Где мы находимся? Чего в целом необходимо добиться? Что конкретно надо сделать? Основные вопросы планирования Зачем мы работаем?

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже
8

Слайд 8

Функция планирования призвана ответить на вопросы : 1. Где мы находимся в настоящее время ? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях 2. Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей 3. Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей

Изображение слайда
1/1
9

Слайд 9

Вы должны двигаться быстро, иначе пропадете. Принцип " скорость опасна для жизни " работает здесь с точностью до наоборот Ричард Макгинн Компания, которая может предложить на рынке новый продукт на 6 месяцев раньше, чем ее соперник, способна превратить это временное преимущество в постоянную прибыль, которая в 3 раза превышает среднюю Уорд Хэнсон

Изображение слайда
1/1
10

Слайд 10

Отрицание планирования 1. Неточное планирование – пустая трата времени, а оно обычно сильно расходится с реальностью, цель не достигнута – провал 2. Планирование снижает гибкость организации, ограничивает организационные решения и действия 3. Формальное планирование – способ избежать перемен ошибочное ощущение гарантии и безопасности 4. Планы не заменят интуицию и творчество М.П. Фоллет: « Не цепляйся за свои планы »

Изображение слайда
1/1
11

Слайд 11: В рамках процесса планирования определяют пять основных видов управленческой деятельности

Анализ ситуации Адаптация к внешней среде Прогнозирование (предвидение ) Распределение ресурсов Внутренняя координация

Изображение слайда
1/1
12

Слайд 12: Четыре компонента, требующих всестороннего анализа

Производство Финансы Маркетинг Кадры Основа любого управления – анализ, цели и план ( реальные способы и средства их достижения )

Изображение слайда
1/1
13

Слайд 13

По широте охвата стратегические оперативные По временным рамкам долгосрочные краткосрочные По характеру общие конкретные По частоте использования постоянные одноразовые Классификация планов

Изображение слайда
1/1
14

Слайд 14: Пирамида планирования

Миссия Стратегия Цели Задачи Конкретные задания Пирамида планирования

Изображение слайда
1/1
Реклама. Продолжение ниже
15

Слайд 15

Стратегия – выбор направления деятельности, базовые цели (решение проблем) о размещении ресурсов и достижению конкурентных преимуществ Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем ( прогнозирование состояния внешней среды и внутреннего состояния ) 2

Изображение слайда
1/1
16

Слайд 16

Расширение объёмов производства Финансовая независимость Повышение производительности труда за счёт … Улучшение платёжеспособности Снижение себестоимости продукции Примеры стратегий Стратегическая цель комп. Boeing – сохранить несмотря на уменьшение объёма воздушных перевозок (и, как следствие, снижение спроса на авиалайнеры) ведущие позиции в авиакосмической промышленности

Изображение слайда
1/1
17

Слайд 17: Стратегический менеджмент решает вопросы:

а) за счёт каких продуктов и на каких рынках следует развивать свою активность предприятию в будущем При этом должны быть учтены возможные ограничения со стороны внешней среды (рынок, конкуренция и т.п.) б) посредством какого стиля управления, в рамках каких организационных структур и с какими сотрудниками в бóльшей степени активизируется потенциал предприятия и потенциал рынка в) с помощью какого инструментария обеспечить регулирование и контроль стратегического процесса

Изображение слайда
1/1
18

Слайд 18

Стратегический анализ Стратегический выбор Контроль реализации Этапы стратегического менеджмента

Изображение слайда
1/1
19

Слайд 19

Конкретные этапы стратегического менеджмента 1. Внешний анализ 2. Внутренний анализ 3. Формулирование миссии организации 4. Прогнозирование 5. Формирование стратегических альтернатив 6. Стратегический выбор 7. Разработка стратегических программ (стратегическое планирование) 8. Разработка способов стратегического контроля

Изображение слайда
1/1
20

Слайд 20

Цель – желаемый результат, конечное состояние деятельности Требования к целям Конкретность Реальность (достижимость) Измеримость (контролируемость) Временные нормы Известность, признанность Мотивированность Гибкость 3

Изображение слайда
1/1
21

Слайд 21

Постановка целей – SMART S – Specific – чётко очерченные, точные M – Measurable – измеримые A – Action-Oriented – ориентированные на действия (или Achievable – достигаемые) R – Realistic – реалистичные (или Related – близки компании и важны для ее развития) T – Time-Limited – ограниченные по времени

Изображение слайда
1/1
22

Слайд 22: Система целей (показателей), к которым стремится фирма

Прибыльность Объём продаж Доля на рынке Темпы роста Экономичность Производительность Качество продукции Структура капитала (инновативность) Социальные цели

Изображение слайда
1/1
23

Слайд 23

Пространства, влияющие на формирования целей рынок ресурсы инновации производительность прибыльность персонал социальная ответственность

Изображение слайда
1/1
24

Слайд 24: Для успеха организации цели должны

1. Соответствовать миссии (системе ценностей), принятой в организации 2. Обеспечиваться всеми средствами 3. Отвечать требованиям эффективности 4. Быть реально осуществимыми 5. Не противоречить целям более высокого порядка 6. Формулироваться ясно, конкретно, кратко ; однозначно пониматься 7. Сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей ( совокупность целей, увязанных в иерархическую систему)

Изображение слайда
1/1
25

Слайд 25: Противоречия в целях

краткосрочные цели могут не совпадать с долгосрочными частные цели подразделений могут не соответствовать общим различаются цели организации и сфер внешней среды

Изображение слайда
1/1
26

Слайд 26

Традиционный подход к установке целей 1. Цели устанавливаются « наверху » 2. Общая цель организации разбивается на подцели для каждого подразделения (дерево целей) 3. Нормы для всех работников нижнего уровня назначаются руководителями высшего звена Проблемы • Фокусировка внимания на оперативных задачах в ущерб корпоративным целям • Жёсткость структур, б юрократические препоны

Изображение слайда
1/1
27

Слайд 27

Управление по целям Management-By-Objectives (MBO) 1. Постановка целей К чему мы стремимся? 2. Разработка планов действий (маршрута движения и конкретных шагов движения к цели) 3. Контроль и анализ графика движения к целям Периодическая «сверка» 4. Оценка достигнутых результатов Объективная оценка деятельности сотрудников Сравнение фактических результатов с целевыми Управление по целям – совместная деятельность начальников (всех уровней) и подчинённых 4

Изображение слайда
1/1
28

Слайд 28

Управление по целям по Питеру Друкеру 1. Чёткое формулирование стратегии и общих целей организации 2. Распределение основных целей среди подразделений, их взаимосвязанность 3. Разработка конкретных целей подразделений ( совместно менеджерами и линейными руководителями ) 4. Коллективная разработка отдельных целей для каждого работника 5. Постоянный мониторинг 6. Регулирование движения к целям 7. Мотивация (подкрепление движения к целям вознаграждениями)

Изображение слайда
1/1
29

Слайд 29

Идея П. Друкера : Привлечение рабочих (рядовых сотрудников) к планированию, что позволит уменьшить вероятность их отказа от выполнения совместно сформированных планов « Fortune » для всех ста лучших компаний отмечает наличие у каждого из сотрудников смысла в бизнес-деятельности и целенаправленность

Изображение слайда
1/1
30

Слайд 30

Это метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путём их участия в этом процессе Метод МВО помогает реализовать стратегию путём улучшения связи между • целями подчинённых • целями их начальников • целями всей организации

Изображение слайда
1/1
31

Слайд 31

BCG -матрица « доля рынка – темпы роста » Относит. доля рынка Темпы роста « Звёзды » « Тёмные лошадки » « Собаки » « Дойные коровы » 5

Изображение слайда
1/1
32

Слайд 32

Изображение слайда
Изображение для работы со слайдом
1/2
33

Слайд 33: Жизненный цикл продукта

Прибыль t Исследования Введение Рост Насыщение Падение на рынок

Изображение слайда
1/1
34

Слайд 34

BCG – Boston Consulting Group Относительная доля рынка – относительно лидера Темпы роста – в среднем 10% в год Удвоение производства ведёт к снижению стоимости производства единицы продукции на 20-30% Наибольшую долговременную прибыль получают организации, которые жертвуют сиюминутными прибылями ради завоевания дополнительной доли рынка 1 2

Изображение слайда
1/1
35

Слайд 35

Удельные затраты на единицу продукции, в % Объём производства, в % 100 80 60 40 20 20 40 60 80 100

Изображение слайда
1/1
36

Слайд 36

Вид стратегическ. бизнеса Прибыль Денежные потоки Возможные стратегии Тёмная лошадка Нестабильная Отрицатель-ные Подняться до уровня «звезды» Звезда Растущая Нулевые Инвестиции для роста Дойная корова Высокая, стабильная Стабильные Инвестиции в другие продукты Собака Низкая Нулевые Ликвидация

Изображение слайда
1/1
37

Слайд 37

План – маршрут движения к поставленной цели Схемы распределения ресурсов Календарные графики Промежуточные задачи Включает 6

Изображение слайда
1/1
38

Слайд 38

Этапы планирования 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это – самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит 2. Анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный вариант достижения поставленных целей? 4. Составление программы работ ( плана мероприятий ). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Изображение слайда
1/1
39

Слайд 39

5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение? 6. Анализ разработанного варианта плана. Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? 7. Подготовка детального плана действий. Детализация разработанного плана, выбор согласованных сроки выполнения отдельных работ. Кто будет отвечать за отдельные участки работы? 8. Контроль за выполнением плана (мониторинг). В несение необходимых изменений в случае необходимости Этапы планирования (продолж.)

Изображение слайда
1/1
40

Слайд 40: Рецепты успеха

Факторы успеха В лияние на проект, удельный вес Поддержка руководства 18 Вовлечение потребителей 16 Опытный проектный менеджер 14 Ясные бизнес цели 12 Минимальный масштаб 10 Стандартная инфраструктур 8 Жесткие первичные требования 6 Формальная методология 6 Надежная оценка 5 Другие критерии 5

Изображение слайда
1/1
41

Слайд 41: Количественные критерии оценки

Доля рынка Уровень затрат и эффективности производства Рост объема продаж. Курс акций Чистая прибыль. Норма дивидендов Уровень затрат и эффективности сбыта Доход в расчете на акцию. Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам Текучесть кадров. Невыходы на работу. Дни, потерянные из-за забастовок

Изображение слайда
1/1
42

Слайд 42: Качественные критерии оценки

Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей Удовлетворенность работников

Изображение слайда
1/1
43

Слайд 43: Основные причины неудач

Проект больше не имеет высокого приоритета в компании Никто не отвечает за проект в целом и его составные блоки Расписание слишком оптимистично План проекта не используется для непосредственного управления проектом Не выделено достаточно ресурсов Состояние проекта не отслеживается по ходу выполнения работ Не разработан план коммуникации в проекте Утеряна ориентация на первоначальные цели проекта Не учтены процессы управления изменениями в проекте

Изображение слайда
1/1
44

Слайд 44: Принципы рационального планирования

1. Чем больше предприятие, тем разностороннее и чётче должно быть организовано планирование ( информативность и разносторонность методов моделирования) 2. Важен этап прогнозирования. Необходимо предвидеть ход развития событий: на предприятии, в отрасли, в хозяйстве, у конкурентов 3. Применяется как долгосрочное планирование так и оперативное планирование 4. Разрабатывается запасной "аварийный" план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах 5. Процесс планирования должен быть встречным, когда задействованы все звенья управления 7. Особое внимание – составлению бюджетов

Изображение слайда
1/1
45

Слайд 45

Снижение себестоимости Расширение доли рынка Внедрение новых видов продукции Повышение качества товаров (услуг) Пути завоевания преимущества Разница в подходах к планированию предпринимателя и менеджера 7

Изображение слайда
1/1
46

Слайд 46: Различие в мотивации предпринимателя и менеджера

Предприниматель подвергает риску свою собственную финансовую безопасность Иерархическая структура организации защищает менеджера от риска. Его задача свести риск к минимуму

Изображение слайда
1/1
47

Слайд 47

Подход предпринимателя Подход менеджера-бюрократа 1. В чём заключается потенциальная возможность ? 2. Что я могу на этом заработать? 3. Какие ресурсы необходимы? 4. Где можно ресурсы получить? 5. Какая структура будет наилучшей? 1. Какими ресурсами обладает организация? 2. Каковы культура и структура организации? 3. Как свести к минимуму внешние воздействия ? 4. Какие подходы наиболее приемлемы в данной ситуации?

Изображение слайда
1/1
48

Слайд 48: Число обанкротившихся бизнесменов

Изображение слайда
1/1
49

Слайд 49: Менеджмент и предпринимательство – это два разных аспекта одного и того же процесса

Предприниматель, который не умеет управлять, обречен на поражение Менеджмент, который не стремится к обновлению, – тоже Любая организация, которая действует исходя из убеждения, что менеджмент и предпринимательская деятельность – это разные вещи, очень скоро окажется в аутсайдерах

Изображение слайда
1/1
50

Последний слайд презентации: Лекции 5-6 Планирование как основополагающая функция менеджмента Вопросы 1

Литература 1. Гончаров. Менеджмент. – Мн.: Мисанта. 2003. – 624 с. 2. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент. - М.: Вильямс, 2004. – 880 с. 3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. – 702 с. 4. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.

Изображение слайда
1/1