Презентация на тему: кафедра управления инновациями

кафедра управления инновациями
Тема 5. « Конкурентные стратегии ».
1. Конкурентоспособность предприятия (компании, организации) как условие его эволюции
Конкурентоспособность предприятия
Понятие конкурентоспособности
Майкл Юджин Портер
Стратегия
Понятие и цель конкурентной стратегии
кафедра управления инновациями
Этапы конкурентного анализа компании
Лидер разработки конкурентного анализа - М. Портер
Модель конкурентных сил Портера
Типовые конкурентные стратегии по М.Портеру
Стратегия минимизации издержек
Стратегия дифференциации – альтернатива стратегии минимизации издержек
кафедра управления инновациями
Coleman производит высококачественное туристическое оборудование.
Преимущества стратегии дифференциации
Бизнес должен быть клиентоориентирован
Будьте изобретательны – меняйте мир
Риски стратегии дифференциации
Конкуренция компании Harley-Davidson, придерживающейся стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с фирмой Kawasaki
Стратегия концентрации
кафедра управления инновациями
Индивидуальный подход
Nordstrom существует ради своих покупателей и служащих.
кафедра управления инновациями
Вице-президент Нордстром Бетси Сандерс
Индивидуальное обслуживание компании Ritz - Carlton
Автоматизированная система включает
Совет М. Портера
Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру
Стратегия лидера рынка (доля на рынке - 40%).
Компания-лидер в России
Компания-лидер
кафедра управления инновациями
Слабые стороны позиции компании лидера
Стратегические действия компании-лидера
1. Расширение рынка
2. Защита своей доли рынка
Наступательные стратегии
Особенности технологий нововведений
Honda CRV и Toyota RAV4
Оборонительные стратегии
3. Расширение доли рынка
Стратегии претендентов на лидерство (доля на рынке 30%)
Стратегии вице-чемпионов
Выбор атакующей стратегии
Стратегия престижных товаров
BeoVision 7-40
Инновационный принцип разработки нового продукта
кафедра управления инновациями
Стратегии последователей (доля на рынке 20 %)
Стратегии обитателей ниш (доля на рынке – 10%)
Конкурентные стратегии по Дж.Трауту и Э.Райсу
Стратегия голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)
кафедра управления инновациями
кафедра управления инновациями
1/58
Средняя оценка: 4.5/5 (всего оценок: 95)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (3627 Кб)
1

Первый слайд презентации: кафедра управления инновациями

Изображение слайда
2

Слайд 2: Тема 5. « Конкурентные стратегии »

Изображение слайда
3

Слайд 3: 1. Конкурентоспособность предприятия (компании, организации) как условие его эволюции

Конкуренция (от лат.    concurr ere – сталкиваться, соперничать) в экономике – это соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности. Конкурентоспособность  - способность предприятия (компании, организации) превзойти конкурентов в заданных условиях.

Изображение слайда
4

Слайд 4: Конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность  - это способность организации (предприятия, компании) превзойти конкурентов в заданных условиях.

Изображение слайда
5

Слайд 5: Понятие конкурентоспособности

Конкурентоспособность - это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических, организационных, и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет динамику рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов. Майкл Юджин Портер (США)

Изображение слайда
6

Слайд 6: Майкл Юджин Портер

М. Портер (род. 1947 г., США) - специалист в области изучения природы конкуренции. М. Портер консультировал правительства Индии, Новой Зеландии, Канады, Португалии, Южной Кореи, Центральной Америки. По мнению экономиста, основная проблема России — однобокая сырьевая направленность и наличие массы вертикально интегрированных компаний. «Чтобы стать конкурентоспособными, ключевые корпорации не должны строиться на концепции национальной безопасности. Концепция национальных лидеров умерла вместе с General Motors - в неё никто не верит. Сердце экономики  - небольшие мобильные компании».

Изображение слайда
7

Слайд 7: Стратегия

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Изображение слайда
8

Слайд 8: Понятие и цель конкурентной стратегии

Конкурентная стратегия или стратегия конкурентной борьбы - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Изображение слайда
9

Слайд 9

Стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. 3-5 лет

Изображение слайда
10

Слайд 10: Этапы конкурентного анализа компании

Конкурентный анализ 1. Определение главных конкурентных сил в отрасли 2. Формулирование основных вариантов конкурентных стратегий

Изображение слайда
11

Слайд 11: Лидер разработки конкурентного анализа - М. Портер

Майкл Портер - профессор Гарвардской школы бизнеса, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий. «Конкурентная стратегия – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Род. В 1947 г., США

Изображение слайда
12

Слайд 12: Модель конкурентных сил Портера

Изображение слайда
13

Слайд 13: Типовые конкурентные стратегии по М.Портеру

Минимизация издержек. Дифференциация. Концентрация.

Изображение слайда
14

Слайд 14: Стратегия минимизации издержек

Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты - Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker,.

Изображение слайда
15

Слайд 15: Стратегия дифференциации – альтернатива стратегии минимизации издержек

Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность.

Изображение слайда
16

Слайд 16

Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть.

Изображение слайда
17

Слайд 17: Coleman производит высококачественное туристическое оборудование

Изображение слайда
18

Слайд 18: Преимущества стратегии дифференциации

Приверженность потребителей к определенной торговой марке является защитой от конкурентов. Уникальность предлагаемых товаров или услуг служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. У потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Изображение слайда
19

Слайд 19: Бизнес должен быть клиентоориентирован

Интересы Virgin лежат не в удовлетворении личных амбиций руководителей компании, а в том, чтобы наши клиенты испытывали восторг от того, что мы делаем… Надо просыпаться по утрам со словами "Давай порадуем людей сегодня!".

Изображение слайда
20

Слайд 20: Будьте изобретательны – меняйте мир

Когда Ричард Брэнсон открывал Virgin Atlantic, то придумал свою фишку, которая основывалась на единственном факте: команда Virgin Atlantic действительно очень хорошо относится к пассажирам. Стюардессы британской авиакомпании Virgin Atlantic заняли первое место в рейтинге с 53 процентами голосов, сильно опередив своих конкуренток из Singapore Airlines, разместившихся на втором месте с 18 процентами голосов. т

Изображение слайда
21

Слайд 21: Риски стратегии дифференциации

Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Сегодняшние отличительные особенности компании, возможно, завтра уже не сработают. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет. Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя.

Изображение слайда
22

Слайд 22: Конкуренция компании Harley-Davidson, придерживающейся стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с фирмой Kawasaki

Изображение слайда
23

Слайд 23: Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа.

Изображение слайда
24

Слайд 24

Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок.

Изображение слайда
25

Слайд 25: Индивидуальный подход

1. Относительно свободный процесс, который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем. Сеть магазинов Nordstrom Department Stores

Изображение слайда
26

Слайд 26: Nordstrom существует ради своих покупателей и служащих

В единой организационной схеме этой корпорации покупатель стоит на самом верху, а за ним следуют продавцы и вспомогательный торговый персонал. Далее идут менеджеры отделов, затем менеджеры магазинов, и наконец, в самом низу схемы, совет директоров.

Изображение слайда
27

Слайд 27

Каждый продавец Nordstrom благоговейно относится к своей, как их тут называют, "личной книжке", в которую записывается подробная информация о каждом более или менее постоянном покупателе.

Изображение слайда
28

Слайд 28: Вице-президент Нордстром Бетси Сандерс

Доверие к покупателю", или "к нашим боссам", является основой философии Nordstrom. Лозунг фирмы "В Nordstrom нет проблем".

Изображение слайда
29

Слайд 29: Индивидуальное обслуживание компании Ritz - Carlton

Электронная система для сбора и использования информации о реакции и степени удовлетворения посетителей уровнем обслуживания.

Изображение слайда
30

Слайд 30: Автоматизированная система включает

Электронную информацию о предпочтениях постояльцев Количественную информацию о бездефектных и безошибочных услугах Рекомендации по улучшению качества обслуживания.

Изображение слайда
31

Слайд 31: Совет М. Портера

Менеджерам следует выбрать только одну из трех стратегий. Неспособность следовать лишь одной из них ставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии.

Изображение слайда
32

Слайд 32: Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру

Ф. Котлер в зависимости от того, какая доля рынка принадлежит фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегия лидера, стратегия претендента на лидерство или «бросающего вызов», стратегия последователя или «следующего за лидером», стратегия специалиста или обитателя ниши (« нишера »). Филипп Котлер (род.1931,США)

Изображение слайда
33

Слайд 33: Стратегия лидера рынка (доля на рынке - 40%)

Фирма занимает доминирующую или одну из ведущих позиций на рынке (например, фирмы «Проктер энд Гэмбл», «Ксерокс», «Кодак»).

Изображение слайда
34

Слайд 34: Компания-лидер в России

« World Class » и «ФизКульт» Сфера деятельности – фитнес-услуги

Изображение слайда
35

Слайд 35: Компания-лидер

Крупная компания; Имеет самую большую долю рынка; Является примером для конкурентов по разработке ценовой политики, выпуску новых продуктов, использованию новых каналов сбыта, проведению мер по продвижению продуктов.

Изображение слайда
36

Слайд 36

Изображение слайда
37

Слайд 37: Слабые стороны позиции компании лидера

Необходимо тщательно следить за новинками конкурентов, т.к. они могут заставить ее отступить с ведущих позиций; Нельзя «почивать на лаврах», необходимо быть в постоянном движении, чтобы не сдать свои позиции; Компания-лидер может выглядеть старомодной рядом с молодыми и энергичными конкурентами.

Изображение слайда
38

Слайд 38: Стратегические действия компании-лидера

Найти способы расширения рынка; Защищать свою долю рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий; Расширять свою долю рынка даже если его общий объем стабилен.

Изображение слайда
39

Слайд 39: 1. Расширение рынка

1) Искать новых потребителей. Здесь используются три стратегии: стратегия проникновения на рынок – работа с теми потребителями, которые могли бы пользоваться товаром, но игнорируют его; стратегия создания нового сегмента рынка – работа с потребителями, которые никогда не обращались к продукту; стратегия географической экспансии – работа с потребителями из новых регионов или с потребителями, для охвата которые требуются новые каналы сбыта. 2) Искать новые способы применения продукта. Расширение рынка произойдет, во-первых, за счет того, что существующие потребители станут потреблять больше продукта, а во-вторых, за счет того, что его станут покупать потребители, ранее им не интересовавшиеся. 3) Искать способы увеличения интенсивности использования продукта : если убедить потребителей увеличить интенсивность использования товаров компании, то, вполне логично, что его будут больше покупать.

Изображение слайда
40

Слайд 40: 2. Защита своей доли рынка

Защита доли рынка Наступательные стратегии Оборонительные стратегии

Изображение слайда
41

Слайд 41: Наступательные стратегии

Наступательные стратегии предполагают постоянные нововведения. Компания-лидер возглавляет движение отрасли вперед, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки.

Изображение слайда
42

Слайд 42: Особенности технологий нововведений

Расширяя свое производство за рубежом, наиболее ответственные и технологичные узлы и агрегаты (двигатели, коробки передач), японцы по-прежнему делают в Японии. Поэтому цена «чистокровного японца» Toyota RAV4 на 10-15% выше цены Honda CRV, собранного в Европе и при той же комплектации. Это объясняется тем, что уровень ответственности, да и уровень жизни японского сборщика превышает уровень его европейского коллеги.

Изображение слайда
43

Слайд 43: Honda CRV и Toyota RAV4

Изображение слайда
44

Слайд 44: Оборонительные стратегии

Оборонительные стратегии предполагают снижение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.

Изображение слайда
45

Слайд 45: 3. Расширение доли рынка

Негативные факторы: Возможность конфликта с антимонопольным законодательством. Высокие экономические издержки. Курс на расширение доли рынка не всегда сопровождается повышением прибыли. Компании, увеличивающие свою рыночную долю путем снижения цен, на деле покупают ее, причем за счет своей прибыли.

Изображение слайда
46

Слайд 46: Стратегии претендентов на лидерство (доля на рынке 30%)

Компании-претендентов на лидерство занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли - вице-чемпионы. Могут быть и довольно крупными компаниями;— Colgate, Pepsi-Cola, Ford, Avis, — довольно крупные производители.

Изображение слайда
47

Слайд 47: Стратегии вице-чемпионов

либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно играть в мяч и не “раскачивать лодку” (последователи ).

Изображение слайда
48

Слайд 48: Выбор атакующей стратегии

стратегия ценовых скидок; стратегия удешевления товаров; стратегия престижных товаров; стратегия товарного расширения; стратегия инноваций; стратегия повышения уровня обслуживания; стратегия инноваций в распределении; стратегия снижения издержек производства ; интенсивная реклама.

Изображение слайда
49

Слайд 49: Стратегия престижных товаров

Компания “Bang & Olufsen”

Изображение слайда
50

Слайд 50: BeoVision 7-40

Производитель объединил свой 40-дюймовый LCD телевизор BeoVision 7 с Blu-ray проигрывателем, поддерживающим Profile 2.0 и оснащенный тюнером DVB-HD. На выбор покупателю также предлагается саундбар со стереозвуком BeoLab 7-2 или BeoLab 7- цена $13 500.

Изображение слайда
51

Слайд 51: Инновационный принцип разработки нового продукта

«Не спрашивайте покупателя, что ему нужно, если хотите создать продукт будущего. Потому что если вы спросите их об этом, они выберут уже существующий на рынке товар. Когда вы создаете что-то новое, вы должны удивить потребителя. Если это «продукт будущего», вы должны сами его придумать». – Глава компании Bang & Olufsen Тью Мантони.

Изображение слайда
52

Слайд 52

Генри Форд, когда создал свою первую машину, сказал: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, то они бы попросили более быструю лошадь».

Изображение слайда
53

Слайд 53: Стратегии последователей (доля на рынке 20 %)

1. Подражатель: дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. По сути, он продает подделки. 2. Двойник: копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия. 3. Имитатор: воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку. 4. Приспособленец: видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямо го столкновения с доминирующей компанией; часто приспособленец становится претендентом на лидерство.

Изображение слайда
54

Слайд 54: Стратегии обитателей ниш (доля на рынке – 10%)

Ключевая идея ниши – специализация на определенных сегментах рынка: Специализация по конечным пользователям: фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента потребителей; Специализация по вертикали: компания специализируется на определенном вертикальном уровне ценностной цепочки производства-распределения; Специализация в зависимости от размеров клиентов: компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных потребителей; Специализация на особых клиентах: компания обслуживает одного или нескольких потребителей; Географическая специализация: компания реализует продукцию в определенной местности или регионе; Товарная специализация: компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию; Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками: компания специализируется на производстве товаров одного типа или обладающих определенными характеристиками; Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей: компания выпускает товары в соответствии со специфическими требованиями клиентов; Специализация на определенном соотношении качество/цена: компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции; Специализация на сервисе: фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями.

Изображение слайда
55

Слайд 55: Конкурентные стратегии по Дж.Трауту и Э.Райсу

Оборонительная война - для лидера рынков Наступательная война - для ближайшего преследователя лидера Фланговая война - для середнячков отрасли Партизанская война - для небольших нишевых игроков

Изображение слайда
56

Слайд 56: Стратегия голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)

Чан Ким – один из создателей Стратегии голубого океана – философии ведения бизнеса, при которой конкуренты не работают на уничтожение друг друга в существующих рамках («океанов, багряных от крови конкурентов»), а создают новые рыночные пространства, названные « голубыми океанами». Рене Моборн – профессор INSEAD, второй по величине бизнес-школе мира.

Изображение слайда
57

Слайд 57

Стратегия красного океана Стратегия голубого океана Конкурировать на существующем рынке. Создавать свободный от конкуренции рынок. Побеждать конкурентов. Изживать конкуренцию. Использовать существующий спрос. Формировать и использовать новый спрос. Находить компромисс между достоинствами и ценой. Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой. Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена. Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

Изображение слайда
58

Последний слайд презентации: кафедра управления инновациями

Изображение слайда