Презентация на тему: Искусство управлять собой и командой

Искусство управлять собой и командой
1. Лидер и команда: искусство управлять другими.
Искусство управлять собой и командой
1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера.
1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера.
1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера.
1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера.
1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера.
1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера.
5 препятствий для эффективных коммуникаций в команде
7 методов улучшения внутрикомандного взаимодействия
7 методов улучшения внутрикомандного взаимодействия
1.3. Проблемы командообразования.
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
2. Подготовка и проведение совещаний: результат под контролем
Как грамотно провести совещание и получить желаемые результаты?
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Молчать или высказаться на совещании?
Молчать или высказаться на совещании?
3. Управление жизнью
Цель и смысл жизни человека
Искусство управлять собой и командой
Концепции смысла жизни
Проблема смысла жизни человека
Проблема смысла жизни человека
Цели жизни и их гармоничное распределение
3.2. Смысл жизни и состояние потока (идеи Михай Чиксентмихайи )
3.2. Смысл жизни и состояние потока (идеи Михай Чиксентмихайи )
Искусство управлять собой и командой
Кольцо Джона Кифа
Разогреваем и зажигаем энергию утром!
Разогреваем и зажигаем энергию утром!
Поддерживаем энергию в течение дня!
Поддерживаем энергию в течение дня!
Успокаиваемся в конце дня (снижаем энергию)
4. Управление карьерой.
Понятие карьеры
Этапы карьеры
4.1. Виды карьеристов.
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Уровни компетенции
Виды ресурсов
Порядок управления ресурсами
Этапы стратегического развития
Поле компетенций
Поле компетенций
Поле компетенций
Поле компетенций
Поле компетенций
Поле компетенций
Типы компетенций
Выявление компетенций:
Вывод:
Искусство управлять собой и командой
ТИП по MBTI -
1. страх
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Искусство управлять собой и командой
Цели жизни и их гармоничное распределение
Искусство управлять собой и командой
1/76
Средняя оценка: 4.2/5 (всего оценок: 25)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (748 Кб)
1

Первый слайд презентации: Искусство управлять собой и командой

Тренинг-семинар 28.05.2019 Преподаватель Г.А. Чижов

Изображение слайда
2

Слайд 2: 1. Лидер и команда: искусство управлять другими

1.1. Качества, которые способствуют успеху в бизнесе. 1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера. 1.3. Проблемы командообразования. Почему люди не хотят работать в команде? Как подбирать членов команды? 1.4. Модели управления и энтузиазмом людьми с разными установками. Как «заставить» людей стать патриотами компании. 1.5 Выбор мотивации. Причины немотивированного поведения персонала.

Изображение слайда
3

Слайд 3

Изображение слайда
4

Слайд 4: 1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера

Изображение слайда
5

Слайд 5: 1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера

Изображение слайда
6

Слайд 6: 1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера

10 простых принципов любой коммуникации. Никогда не перебивайте собеседника Давайте уважать окружающих и самих себя. Перебивая кого-либо, вы показываете, что собеседник вас совершенно не интересует, а его мысли и слова – бессмысленное сотрясание воздуха. Понравится вам такое отношение? Вот и окружающие не в восторге… Не заканчивайте мысль за других Да, наши мысли куда быстрее слов, и человек может устать от долгого повествования. Но это не повод перебивать выступающего человека. Так вы покажете свое сомнение в его ораторских способностях. Тем более, что знать наверняка, о чем вам хотели сказать дальше невозможно. Поддерживайте зрительный контакт Отвлекитесь от телефона, пролетающих мимо птиц и милейших котиков напротив. Если вам действительно интересно общение, вы будете сосредоточены на собеседнике. Смотрите в глаза или на переносицу. В крайнем случае, можете ненадолго перевести взгляд в пространство, задумываясь над сказанным. Но обязательно возвращайте свой взгляд к собеседнику. Хотя забывать об особенностях и правилах этикета в разных культурах не стоит. Например, в Японии принято смотреть собеседнику на галстук или шею. Продолжительный зрительный контакт может быть расценен за оскорбление.

Изображение слайда
7

Слайд 7: 1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера

Активное слушание Особое значение имеет ваша «активность слушателя». И это не значит, что надо постоянно мычать и кивать головой как болванчик. Хотя периодически давать собеседникам знаки, что вы все еще с ними и не уснули с открытыми глазами необходимо. То, насколько вы действительно вовлечены в общение и слышите окружающих, играет огромную роль в первую очередь для вас. От этого зависит, как быстро будут решены все возможные недоразумения в будущем. Парафраз Хотите быть уверены, что не возникнет лишнего недоразумения? Больше половины всех споров в мире происходит из-за того, что мы думаем об одном, говорим другое, а понимают нас по третьему. Прежде чем согласиться или возразить собеседнику, повторите его ключевую мысль. Так вы будете уверены, что все говорят об одном и том же. Не спешите отвечать сразу Ваш оппонент ждет ответа на вопрос или реакции на его утверждение/замечание? Не спешите отвечать сразу. Задумайтесь на пару секунд. Это позволит «выключить» эмоции и отвечать более рационально. Особенно, если обсуждаются провокационные вопросы.

Изображение слайда
8

Слайд 8: 1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера

Играйте с местоимениями Существует всего три варианта ведения разговора: вы говорите о себе, о проблеме или вопросе и о собеседниках. И практически все говорят о себе или проблеме, что не придает речи особого интереса со стороны слушателей. Но стоит заменить местоимения “я” и “мы” на “вы”, как ваши оппоненты становятся более вовлеченными. Следите за своим тоном Вы можете поднять самую неприятную для собеседника тему или говорить далеко не лестные вещи, но от того, как вы это скажете, зависит многое. И важны будут не только правильно подобранные слова, но и интонация и даже манера речи. Вспомните последний неприятных эпизод на кассе в любом магазине. Сказали ли вам что-то не то? Скорее всего нет, все было “точно по скрипту”. Но то, каким тоном произносились стандартные “спасибо” и “приходите к нам еще”, отбило желание оказаться там снова напрочь. Согласны? Следите за жестами В последние годы значительно возрос интерес к физиогномике, техникам НЛП и невербальной коммуникации. То, как вы ведете себя в процессе общения, еще больше анализируется собеседником не только на подсознательном уровне. Скрещенные руки, взгляд в пол, легкая сутулость – все это будет кричать о вашей неуверенности, даже если вам просто холодно, болит живот, а очень интересный узор на полу никак не отпускает ваше внимание.

Изображение слайда
9

Слайд 9: 1.2. Коммуникации в командах как инструмент эффективного лидера

Умейте откладывать обсуждение Не готовы сразу принять решение или нужна дополнительная консультация с заинтересованными лицами? Чувствуете, что «плаваете» в теме обсуждения? Научитесь брать тайм-аут. В этом нет ничего постыдного и непродуктивного. Подобный подход позволит не только успешнее решать многие вопросы и задачи, но и сделает вас в глазах окружающих более рассудительным и ответственным человеком. Главное, не забыть вернуться к теме обсуждения после перерыва, иначе результат в корне изменится.

Изображение слайда
10

Слайд 10: 5 препятствий для эффективных коммуникаций в команде

1. Остановившаяся в развитии коммуникация. В команде нет позитивного результата общения. Иногда участники избегают диалога. Может быть результатом того, что участники плохо знают друг друга или не хотят общаться. 2. Негативная коммуникация. Диалог состоялся ранее, но сейчас общения нет. В этой ситуации изначально не было взаимопонимания или общение прошло в негативном ключе. 3. Затихающая коммуникация. Результатом диалога становится снижающаяся степень лояльности в коллективе. Разногласия не преодолеваются, а начинают довлеть, что ведет к угасанию общения. 4. «Застывшая» коммуникация. Ситуация, при которой общение есть, но оно не имеет конструктивного характера. Точки зрения участников коммуникации противоположны, при этом отсутствуют попытки прийти к общему мнению. Попытки разрешить ситуацию влиянием извне также успеха не имеют. 5. «Безжизненная» коммуникация. При таком виде общения участники диалога обмениваются минимумом данных. В их отношениях нет доверия и открытости, общение идет с оборонительных позиций. В таких коллективах редко собираются для совещаний и обмена информацией.

Изображение слайда
11

Слайд 11: 7 методов улучшения внутрикомандного взаимодействия

Предложены американским исследователем вопросов глобализации и интернационализации компании Говардом В. Перлмуттером. Перлмуттер является автором методики, использование которой позволяет отыскать пути для устранения затруднений и повышения эффективности коммуникаций. 1. Умелое управление отличиями членов группы. Для успешного обмена мнениями в команде следует, набравшись терпения, аккуратно исключить влияние на процесс культурного, географического, лингвистического, временного различия участников. 2. Налаживание контакта. Одобряйте действия, способствующие доверительным и уважительным отношениям в команде. Сотрудники - тоже люди с личными принципами и интересами, которым важно понимание и психологический комфорт в рабочем коллективе. 3. Командный дух. Исключайте «я» и «ты» – есть «мы» и командное единство. Это основа эффективности интерактивной работы.

Изображение слайда
12

Слайд 12: 7 методов улучшения внутрикомандного взаимодействия

4. Совмещение. Сочетайте воедино предложения нескольких сотрудников, стимулируя общеколлегиальное творчество мысли. Употребляйте «и» взамен «но» для поощрения проявления лучших качеств каждым человеком в рамках взаимного обсуждения. Нацеливайте представителей разных культур, взглядов на проявление эффекта синергизма. 5. Целенаправленность. Направляйте коллег в нужное направление, ориентируйте на действительно актуальные вопросы при совместных дискуссиях. Чётко определяйте пределы полёта фантазии с целью максимально плодотворного использования командного потенциала. 6. Наделение ответственностью. Закрепляйте за каждым функции в соответствии с общим планом действий. Этим увеличите взаимодоверие в группе и её целеориентированность. Объединяйте всех во имя общих интересов. 7. Порядок исполнения. Одновременно с закреплением обязательств важно определить структурное построение всех элементов для достижения конечной цели. А это требует полной мобилизации имеющихся у коллектива свойств и отличительных особенностей.

Изображение слайда
13

Слайд 13: 1.3. Проблемы командообразования

Команда  – общность людей, связанных единой целью и принципами взаимодействия, обладающих взаимодополняющими умениями, собранных для решения определённых задач. В команде есть ярко выраженное разделение социальных ролей, где тон задаёт лидер (капитан), а остальные участники находятся в различной степени соподчинения. Рассмотрим Стили менеджмента по И. Адизесу ( PAEI )

Изображение слайда
14

Слайд 14

P  - producing   results - производство результатов,  ради  которых  существует данная организация и которые определяют ее эффективность; A -  administering   - администрирование,  обеспечивающее  производительность; E - entrepreneuring - предпринимательство,  с помощью которого  происходит управление изменения I  - integrating   - интеграция,  то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

Изображение слайда
15

Слайд 15

Р А Е I р а е i 0 0 0 0

Изображение слайда
16

Слайд 16

Paei "Производитель": P000— «Одинокий рейнджер» знает, что нужно клиенту; умеет создать то, что нужно клиенту; самостоятельно производит продукт; обладает мотивацией достижения. Всегда завален работой, Не развивает подчиненных и ничего не делегирует. Абсолютно уверен — только он может добиться результата! Рано или поздно «перегорает», оставляя компании бестолковый и необученный персонал. Из-за постоянных завалов, компания не видит путей и направлений дальнейшего развития.

Изображение слайда
17

Слайд 17

pAei    "Администратор": ОАОО — Бюрократ методичен и организован; способен видеть "подводные камни"; знает, что происходит в компании; заботится о достоверности информации; не производит продукт. Для Бюрократа самое главное — чтобы не нарушались правила, остальное — побочно. Более того, Бюрократ абсолютно не ориентирован на достижение целей. Самое страшное для Бюрократа — перемены. Бюрократу важна стабильность и определенность, что приводит к тому, что в компании подавляются любые инициативы и идеи. А персонал превращается в пассивный винтик ржавеющего механизма.

Изображение слайда
18

Слайд 18

paEi    "Предприниматель": ООЕО — Поджигатель выбирает направление развития компании; является творческой личностью; проявляет смелость и готовность действовать. Для Поджигателя важнее всего, чтобы в компании каждый сотрудник был чем-то занят. Хотя зачастую сотрудник не занят ничем, так как не понимает, за что хвататься. Планы, задачи, мотивация могут меняться ежедневно. И попробуйте только возразить Поджигателю — мигом можете оказаться на улице. Такому менеджеру нужны подчиненные — клакеры, аплодирующие каждой идее своего начальника. Так как большинство задач не доводиться до конца, компания под ведомством Поджигателя рано или поздно сталкивается с серьезными проблемами.

Изображение слайда
19

Слайд 19

paeI    "Интегратор": ОООI — Суперпоследователь способен объединять людей; обладает творческими способностями; проясняет недоразумения; чувствует и понимает других людей; не стремится стать незаменимым Самое важное для Суперпоследователя — отсутствие конфликтов в компании. У Суперпоследователя нет ни идей, ни целей. Он также не приемлет какую-либо конкретную систему, ведь найдутся недовольные и нужно будет искать копромисс. Большую часть времени Суперпоследователь тратит на собрания и обсуждения, боясь взять на себя инициативу и принять решение. А также на выслушивание жалоб и решение проблем коллектива. Компания будет хоть как-то двигаться вперед до тех пор, пока большинство сотрудников будет все устраивать. Но, как только, большинство будет против чего-то или не получит желаемого, крах такой компании неизбежен!

Изображение слайда
20

Слайд 20

Результа тивность Эффектив ность Краткосрочный период Р Делает организацию функциональной А Делает организацию системной Долгосрочный период Е Делает организацию проактивной I Делает организацию целостной

Изображение слайда
21

Слайд 21

Р о о о о А о о о о Е о о о о I Не являются взаимодополняющей командой Р а е i p А e i p a Е i p a e I Отличная взаимодополняющая команда

Изображение слайда
22

Слайд 22: 2. Подготовка и проведение совещаний: результат под контролем

2.1. Понятие совещания, определяем важное: почему совещания не приносят результата. 2.2. Инструменты совещаний. 2.3. Как справиться с волнением и чувствовать себя увереннее. 2.4. Как обеспечить выполнение принятых на совещании решений.

Изображение слайда
23

Слайд 23: Как грамотно провести совещание и получить желаемые результаты?

Ни у кого не вызывает вопросов необходимость проведения планерок, встреч и совещаний – как иначе донести ключевые сообщения, фокус работы на неделю и другие важные сообщения? Но, к сожалению, они по-прежнему у многих ассоциируются с бессмысленно потраченным временем. Кто-то увлечённо рисует облака, кому-то нравится просматривать фотографии знакомых и друзей, выступающий уже планирует свой обед, а цель совещания давно позабыта. Какие форматы и подходы сделают этот процесс более эффективным, сократят время и позволят сфокусироваться на главном?

Изображение слайда
24

Слайд 24

Первым помощником вам будет соблюдение регламента. Напишите все ключевые положения на доске или флипчарте и строго держитесь его, а ведущий пусть возвращает к «повестке» тех, кто отвлекается или уводит обсуждения в сторону. Не поверите, но, казалось бы, такой простой инструмент позволил сократить время нашего следующего совещания в два раза; В соблюдении временных рамок и при анализе эффективности поможет таймкипинг. Четко определите, сколько времени вы отведете на каждую часть обсуждения, а роль таймкипера отдайте одному из членов вашей команды. Так сохранится и концентрация, и весь процесс будет под контролем. В рамках любой встречи и совещания полезно заранее распределять роли: протоколист, лидер, посредник, участник. Наверно, наибольшее внимание стоит уделить именно протоколисту и лидеру. От того, насколько качественно будет систематизирована вся информация в рамках совещания и подведены ключевые итоги и последующие планы, зависит многое

Изображение слайда
25

Слайд 25

До начала мероприятия будет полезно сообщить всем о его цели в любой форме, тогда каждый участник будет подготовлен и будет способствовать достижению заданной цели в процессе совещания; Исследования показали, что проведение планёрок «в стоячем режиме» благотворно влияет на соблюдение регламента и вовлеченность в процесс. Мы решили проверить результаты исследования на собственном опыте, и это действительно работает! (Однако не стоит проводить в таком формате стратегическое совещание, тут действительно нужны стулья) Нам всем давно известен лайфках про « садящийся телефон », когда телефонный разговор становится максимально коротким и продуктивным. Почему бы не использовать подобный подход и в реальной жизни? Один канал коммуникации. Сообщение всей организационной и дополнительной информации должно проходить по одному и тому же каналу для всех участников. В таком случае вы будете уверены, что все получили одинаковую информацию, никого не забыли и ответили на все возникшие вопросы.

Изображение слайда
26

Слайд 26

Время и место проведения для всех удобны, событие официально оформлено и согласовано, выставлено напоминание. Многие корпоративные почты позволяют высылать приглашения на мероприятия, в некоторых компаниях под это созданы целые системы, но что делать тем, кто не обладает подобными ресурсами? Есть несколько общедоступных сервисов, которые помогут на данном этапе: Google календарь. Если ваша команда активно использует Google в работе, то это прекрасное решение: можно обозначить дату и время, добавить адженду (повестку), выслать всем приглашение и напоминание. Главное не забывать так делать. Microsoft Outlook. Еще один популярный почтовый сервис в ряде компаний. Может делать всё то же самое, и достаточно прост в применении. Doodle. У сотрудников слишком разные графики и сложно найти оптимальное время? Тогда этот сервис для вас! Вы можете выбрать несколько возможных дат для проведения совещания пригласить участников. Каждый из них сможет отметить то время, когда он свободен. Минимум согласований, максимум эффективности. Встроенные модули для CRM систем. Для тех команд, которые используют подобные платформы, это наиболее удобная схема коммуникации. Храните все логи и взаимодествия в одном месте. Планировщики проектов Trello и Asana – наши любимцы J Идеальный способ передавать информацию, контролировать исполнение и назначать дату и время для встреч. Есть возможность прикладывать необходимые документы с тем, чтобы все участники могли ознакомиться с ними до совещания или в процессе.

Изображение слайда
27

Слайд 27: Молчать или высказаться на совещании?

Что можно сделать для проведения эффективного совещания, которое не превратится в процессе жарких обсуждений в небольшой балаган. Касается ли вас обсуждаемый вопрос? Окажет ли он влияние на вашу деятельность? Вовлечены ли вы в данные процессы? Конечно, бывают ситуации, когда промолчать просто невозможно. И то, насколько данная тема затрагивает именно вас отходит на второй план. Но если тема не касается вас напрямую, вы можете столкнуться с ситуацией, когда не знаете определенных условий или особенностей процесса. В таком случае повышается вероятность выставить себя в невыгодном свете. Являетесь ли вы специалистом в этом направлении? К сожалению, человеческая натура такова, что мы прислушиваемся лишь к мнениям признанных экспертов. Да и то не во всех случаях. И если вы знаете, что в рамках текущего обсуждения ваша экспертность не признана большинством, пожалейте свои собственные силы.

Изображение слайда
28

Слайд 28: Молчать или высказаться на совещании?

Вы сейчас озвучите факт или свое мнение? Вам есть, что сказать по обсуждаемому вопросу? Вы хотите высказать свое мнение или есть какие-то факты, которые требуют оглашения или корректировки? Если кто-то из коллег ошибся в числах или не учел новые данные или крайне важную информацию, вам, безусловно, надо об этом сказать и дополнить собеседника. Но если в вас проснулся великий оратор или хочется поделиться своим видением процесса, остановите себя от этого необдуманного шага. Во-первых, это лишь затянет совещание. Во-вторых, может вызвать споры или недовольство среди окружающих. Что случится, если вы промолчите? Наверно, самый важный вопрос из всех, которые стоит себе задавать при возникновении желания вступить в обсуждение: “Если вы промолчите, что может случиться в худшем случае?” И если самым очевидным ответом станет: “Никто не узнает моей позиции.”, – то можно не волноваться. Но если ваши замечания и наблюдения касаются ключевых вопросов: клиенты, рабочие процессы – не молчите.

Изображение слайда
29

Слайд 29: 3. Управление жизнью

3.1. Смысл жизни, призвание и самореализация. Самореализация: механизмы и условия. 3.2. Смысл жизни и состояние потока (идеи Михай Чиксентмихайи ). 3.3. Энергия как ключевой фактор самореализации. Технология разогревания и поддержания энергии. 3.4. Распределение энергии. Вспышки энергии и развитие самоконтроля.

Изображение слайда
30

Слайд 30: Цель и смысл жизни человека

Цель жизни – некий мысленный ориентир, к которому устремляются дела и поступки человека Содержание цели жизни меняется не только в зависимости от исторических условий бытия человека, но и от его возрастных особенностей. Смысл жизни – осознание человеком направленности своей жизни, сознательное выстраивание им иерархии ценностей. Осознание своих возможностей и стремление к их реализации. Смысл жизни не дан человеку извне. Человек сам вносит в нее разумное начало. … А вообще смысл жизни в самой жизни..

Изображение слайда
31

Слайд 31

Смысл жизни можно рассматривать в трех временных измерениях : ПРОШЛОЕ ( ретроспекция); НАСТОЯЩЕЕ (актуализация); БУДУЩЕЕ ( проспекция ). Реализация смысла жизни зависит от наличия в обществе многих условий, первостепенными из которых являются наличие демократических свобод, гуманных целей и соответствующих им средств.

Изображение слайда
32

Слайд 32: Концепции смысла жизни

Название концепции Ее сущность Аскетизм (от греч. askeo – упражняюсь) Жизнь – это отречение от мира, умерщвление плоти ради искупления греха Гедонизм (от греч.hedone – наслаждение) Жить –значит наслаждаться Прагматизм ( от греч. pragma –дело, действие) Цель жизни оправдывает любые средства ее достижения Утилитаризм (от греч.utilitas -польза) Жить –значит из всего извлекать пользу Эвдемонизм (от греч. eudaimonia - блаженство, счастье) Жизнь – стремление к счастью как подлинному назначению человека. Этика долга Жизнь – это самопожертвование, альтруизм во имя служения идеалу

Изображение слайда
33

Слайд 33: Проблема смысла жизни человека

Смысл жизни – это самостоятельный выбор каждого отдельного человека тех ценностей, которые ориентируют его не на то, чтобы иметь, а на то, чтобы быть. Смысл жизни человека – в самореализации личности, в потребности человека творить, отдавать, делиться с другими, жертвовать собой.

Изображение слайда
34

Слайд 34: Проблема смысла жизни человека

Объективная сторона Субъективная сторона Каждый человек – биологическое существо. В этой сущности он является носителем жизни и должен стремиться к ее сохранению и воспроизведению. Жизнь как биологическое явление изначально целесообразна, и смысл жизни коренится в самой жизни. Человек осознает принадлежность к конкретно-историческому типу общества, стремление наполнить биологическое существование социально значимым содержанием. Смысловое оправдание своей деятельности человек ищет в разных направлениях: в творчестве, познании, выполнении долга, творении добра и др.

Изображение слайда
35

Слайд 35: Цели жизни и их гармоничное распределение

Изображение слайда
36

Слайд 36: 3.2. Смысл жизни и состояние потока (идеи Михай Чиксентмихайи )

Изображение слайда
37

Слайд 37: 3.2. Смысл жизни и состояние потока (идеи Михай Чиксентмихайи )

Изображение слайда
38

Слайд 38

Изображение слайда
39

Слайд 39: Кольцо Джона Кифа

Изображение слайда
40

Слайд 40: Разогреваем и зажигаем энергию утром!

Нежный звонок будильника раньше на десять минут, чтобы не спешить Утреннее настроение – самое устойчивое, оно программирует настрой всего дня.  Спешку допускать нельзя, спешка – это непродуктивный стресс Пауза десяти минут дает возможность  не вставать рывком, нужно вставать  медленно, потягиваясь Встаем с ощущением предвкушения  наступающего дня: «Что будет хорошего сегодня?» Придумаем идею дня. Например: - Сегодня – Рождество! - Сегодня – первый  рабочий день после продолжительной болезни! - Сегодня как будто я  выиграл(а) главный приз! - Сегодня день улучшений отношений с близкими людьми и коллегами! - Сегодня у меня лучший день !

Изображение слайда
41

Слайд 41: Разогреваем и зажигаем энергию утром!

Скажем хорошие слова  - близким людям Физическая нагрузка утром: легкая гимнастика, бег Выходим из дома с улыбкой Придумаем прилагательное к каждому дню: - Спокойный понедельник - Энергичный вторник - Активная среда - Напряженный четверг - Радостная пятница - Свободная суббота - Замечательное, потрясающее воскресенье

Изображение слайда
42

Слайд 42: Поддерживаем энергию в течение дня!

Пропускаем машину в пробке – проявляем культуру вождения Поздороваемся с незнакомым человеком Сегодня мы никого не критикуем Похвалим не менее трех человек до 12 часов дня Именно сегодня займемся самым важным Именно сегодня мы не размениваемся на мелочи Это нужно сделать, но не нам! Невозможно сделать все, но можно сделать самое важное! Подумаем о конечности жизни, чтобы ценить каждый час жизненного времени! Каждый день – новое достижение - Учимся  говорить «Нет», не обижая - Учимся  вовремя уходить с работы - Учимся завершать задачи

Изображение слайда
43

Слайд 43: Поддерживаем энергию в течение дня!

Осваиваем позитивный  подход: переформулируем негативные фразы - Меня не ценят – Многие меня уважают - Меня не слушают – Мне нужно научиться говорить убедительно - Это несправедливо – Мне нужно найти позитивное содержание в сложившейся ситуации - Это неправильно – Мне необходимо найти причины такого положения дел, сменить точку зрения или доказать свою правоту - Я волнуюсь – Волнение меня мобилизует Я завидую – Я хочу работать лучше Продолжаем поддерживать энергию воодушевления в течение дня! Можно представить  передачу ТВ, посвященную нашим достижениям Можно представить  газетную статью, восхваляющую нас Можно представить  свой юбилей и хвалебные речи в наш адрес Можно купить себе подарок Можно сказать себе:  «Как будет хорошо, когда все окажется позади!»

Изображение слайда
44

Слайд 44: Успокаиваемся в конце дня (снижаем энергию)

Найдем время  для «мертвой» зоны, после которого мы обязательно будем  успокаиваться (например, начинаем успокаиваться после 21.00) Скажем себе: «Этот вечер – самый спокойный, замечательный, защищенный, ровный…» Подведем позитивные итоги дня, подумаем, как много удалось сделать всего за один день! Придумаем ритуалы успокоения: хорошая книга, травяной чай с медом, спокойная беседа с близким человеком Скажем себе, что прожили день с чистой совестью: это успокаивает Восстанавливаем силы ночью (накапливаем энергию) Ложимся спать в одно и то же время Спим не меньше 5 часов Организуем удобные условия для спокойного сна

Изображение слайда
45

Слайд 45: 4. Управление карьерой

4.1. Виды карьер. 4.2. Множественность мотиваторов : мотивационные типы и мотивационный профиль. 4.3. Динамика карьеры: поиск профессии, обучение, набор опыта, успех и мастерство, риски стагнации, поиск новой самореализации. 4.4. Баланс работы, частной жизни и свободного времени. Хобби и увлечения как новейший способ самореализации.

Изображение слайда
46

Слайд 46: Понятие карьеры

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Изображение слайда
47

Слайд 47: Этапы карьеры

Этап карьеры Возраст, лет Краткая характеристика Особенности мотивации Предвари-тельный До 25 лет Учеба, подготовка к тру­довой деятельности, вы­бор области деятельности Безопасность, социальное признание Становление До 30 лет Освоение работы, развитие профессиональных навыков Социальное признание независимость Продвижение До 45 лет Продвижение по служеб­ной лестнице, приобрете­ние новых навыков и опы­та, рост квалификации Социальное признание, самореализация Сохранение До 60 лет Пик квалификации, обу­чение молодежи Рост самоуважения, уважение Завершение После 60 лет Подготовка к переходу на пенсию, подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии Удержание социально­го признания Пенсионный После 65 лет Занятие другими видами деятельности Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Изображение слайда
48

Слайд 48: 4.1. Виды карьеристов

1. Везунчики Те, кому помогает само время, кого поддерживает эпоха, возносит счастливый случай. 2.  Агрессоры Те, кто осуществляет свои упования силой и денежными тратами. 3. Трудяги Те, кто прилагают напряженные усилия, нуждаются в долгом труде, в подготовке к делу, в обдумывании, помощнике и советчике. 4.  Торопыги Те, кто обуреваемы спешкой, стремлением побыстрее достичь желаемого. 5.  Лентяи Те, кто чего-то пожелав, обуреваемы ленью или выжидают, дают себе послабление.

Изображение слайда
49

Слайд 49

чаще всего встречаются следующие восемь типов карьеры: 1. Суперавантюрная карьера предполагает очень вы­сокую скорость должностного продвижения (расширения влияния) с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяются два типа суперавантюрных карьер — случайные и совместные: К случайным относятся те, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время); Совместная карьера базируется на продвижении с более сильным лидером или обеспечение быстрого про­движения детям, членам семьи, друзьям. Представители суперавантюрного типа ориентированы на дальнейшее продвижение и характеризуются различными ситуационно-личностными ориентациями Как показывает опыт и статистические данные суперавантюрные карьеры часто заканчиваются крахом. В России в начале и в середине 90-х отмечалось значи­тельное увеличение карьер такого типа, что связано с кри­зисными явлениями в экономике и обществе.

Изображение слайда
50

Слайд 50

2. Авантюрная карьера определяется пропуском двух должностных уровней при достаточно высокой ско­рости продвижения или существенным изменением сферы деятельности. В настоящее время рост авантюрных карьер чаще всего обусловлен потребностью части руководите­лей и пpeдпpинимaтeлeй в пoдбope кадров по принципу личной преданности. Наличие в банке более 30% руково­дителей с авантюрным типом карьеры говорит о потенци­альной его нестабильности. 3. Традиционная (линейная) карьера — это посте­пенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. В этом случае скорость продвижения опреде­ляется управленческими способностями конкретного че­ловека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями. Традиционная карьера позволяет руководителю овла­деть необходимыми знаниями, умениями и навыками, на­копить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успешность карьеры во многом опре­деляется особенностями планирования управленческого развития внутри организации.

Изображение слайда
51

Слайд 51

4. Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов революционных преобразований, которые предполагают постоянную адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должност­ной уровень ("по ступенькам вниз"), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы. 5. Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители этого типа отдают предпочтение наиболее простым способам решения карьерных задач. Для них ха­рактерно изменение сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологиче­ских, технических и маркетинговых изменений. Переме­щения осуществляются в рамках одного и того же класса управления. Преимущество отдается личным интересам. 6. Отбывающий тип карьеры. Для этой группы карьера завершена. Перемещение вниз — маловероятно, а движение вверх — невозможно. Основная задача — удержать занимаемую позицию. И здесь преобладает ориентация на личные интересы.

Изображение слайда
52

Слайд 52

7.Преобразующий тип карьеры связывают с "завоеванием мира". Для этого типа карьеры, сходного с авантюрным, характерна высокая скорость должностного продвижения (расширения влияния), которая может быть как постепенной, так и скачкообразной. В этом случае карьера строится либо в новой области или в сфере производства, либо в ее основе лежит выдающаяся идея. Это все­гда новая позиция в обществе и устремленность в будущее. 8. Эволюционный тип карьеры. Должностное про­движение (рост влияния) осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, совмещение общественных и личных интересов.

Изображение слайда
53

Слайд 53

К омпетенция - способность применять свои знания, умения и навыки в конкретной деятельности К омпетентность – осознание своих компетенций и их направленность.

Изображение слайда
54

Слайд 54: Уровни компетенции

С пециалист может выполнять конкретную функцию в пределах своих знаний и навыков; П рофессионал может решить задачу путем подбора необходимых специалистов, имеющих нужные знания и навыки для выполнения определенных функций; Р уководитель объединяет и направляет разносторонних профессионалов для достижения поставленной цели.

Изображение слайда
55

Слайд 55: Виды ресурсов

Информация Люди Время Материальные средства

Изображение слайда
56

Слайд 56: Порядок управления ресурсами

П ридумывание и обоснование идеи П ланирование работы в статике Н епосредственная работа системы в динамике А нализ итогов

Изображение слайда
57

Слайд 57: Этапы стратегического развития

Планирование Разработка стандартов. Статика Непосредственная работа. Динамика. Автоматизация Автономия Масштабирование

Изображение слайда
58

Слайд 58: Поле компетенций

информация люди время Мат. средства Придумывание и обоснование идеи Разработка стандартов Непосредственная работа Анализ итогов

Изображение слайда
59

Слайд 59: Поле компетенций

информация люди время Мат. средства Придумывание и обоснование идеи Разработка стандартов Идеальная компетенция Непосредственная работа Анализ итогов

Изображение слайда
60

Слайд 60: Поле компетенций

информация люди время Мат. средства Придумывание и обоснование идеи Ключевая компетенция Разработка стандартов Ключевая компетенция Идеальная компетенция Ключевая компетенция Ключевая компетенция Непосредственная работа Ключевая компетенция Анализ итогов Ключевая компетенция

Изображение слайда
61

Слайд 61: Поле компетенций

информация люди время Мат. средства Придумывание и обоснование идеи Вспомогательная компетенция Ключевая компетенция Вспомогательная компетенция Разработка стандартов Ключевая компетенция Идеальная компетенция Ключевая компетенция Ключевая компетенция Непосредственная работа Вспомогательная компетенция Ключевая компетенция Вспомогательная компетенция Анализ итогов Ключевая компетенция

Изображение слайда
62

Слайд 62: Поле компетенций

информация люди время Мат. средства Придумывание и обоснование идеи Вспомогательная компетенция Ключевая компетенция Вспомогательная компетенция Непрофильная Разработка стандартов Ключевая компетенция Идеальная компетенция Ключевая компетенция Ключевая компетенция Непосредственная работа Вспомогательная компетенция Ключевая компетенция Вспомогательная компетенция Непрофильная Анализ итогов Непрофильная Ключевая компетенция Непрофильная Непрофильная

Изображение слайда
63

Слайд 63: Поле компетенций

информация люди время Мат. средства Придумывание и обоснование идеи Генерирование и обоснование идеи Управление отношениями Постановка целей Поиск ресурсов Разработка стандартов Сбор и анализ данных Работа с командой Планирование Распределение ресурсов Непосредствен-ная работа Принятие решений Влияние Исполнение Обработка ресурсов Анализ итогов Сохранение и передача данных Закрепление контактов Фиксация достижения целей Учет расходов и доходов

Изображение слайда
64

Слайд 64: Типы компетенций

Идеальная компетенция – на уровне руководителя Ключевая компетенция – на уровне профессионала Вспомогательная компетенция – на уровне специалиста Непрофильные компетенция – болевая точка любого руководителя !!!

Изображение слайда
65

Слайд 65: Выявление компетенций:

В процессе беседы выявляется: усиленное внимание на том что нравится, игнорирование того, что не нравится понижение активности если запланированный результат не достигнут на определенном этапе поиск внешних причин при отсутствии результата вообще

Изображение слайда
66

Слайд 66: Вывод:

При обучении руководителю необходимо вырабатывать следующие навыки : С опоставлять свои оперативные и стратегически задачи с предложенной моделью и выявлять свои сильные и второстепенные компетенции для контроля и делегирования задач. Д елегировать полномочия по вспомогательным (возможно) и непрофильным (обязательно) компетенциям более компетентному сотруднику, при этом взяв на себя обязанности по контролю над результатом, тем самым показывая высокий уровень компетентности.

Изображение слайда
67

Слайд 67

Информация Люди Время Материальные ресурсы Генерирование и обоснование идеи Управление отношениями Постановка целей Поиск ресурсов Создание проекта 1. Участвует в генерировании идей 1. Строит отношения внутри группы 1. Индивидуальная цель 1. Понимание границ своих возможностей (идея) 2. Развивает идею в решение 2. Строит отношения вне группы 2. Определяет уровень ответственности 2. Оказание помощи членам группы 3. Вдохновляет на развитие идеи 3. Поддерживает внешние связи 3. Связывает свои цели с целями других 3. Видит способности посторонних людей Сбор и анализ данных Работа с командой Планирование Распределение ресурсов Разработка стандартов 1. Собирает и сохраняет данные 1. Поведение члена команды 1. Приоритеты в ежедневной работе 1. Определяет перечень личных ресурсов (статика) 2. Проверяет и анализирует данные 2. Поддерживает членов команды 2. План соответствует планам группы 2. Выделяет ресурсы каждому члену команды 3. Использует данные для анализа целей 3. Предлагает команде направление 3. Планы группы схожи с общими планами 3. Выделяет дополнительные источники ресурсов Принятие решений Влияние Исполнение Обработка ресурсов Работа системы 1. Принимает ежедневные решения 1. Создает положительный образ 1. Отвечает за исполнение задач 1. Понимает соответствие ресурсов поставленным задачам (динамика) 2. Обеспечивает выполнение решений 2. Влияет на образ мысли других 2. Эффективно использует нематериальные ресурсы 2. Эффективно использует материальные ресурсы 3. Принимает рисковые решения 3. Изменяет мнение группы 3. Развивает стратегию всей организации 3. Видит возможности для экономии общих ресурсов Сохранение и передача данных Закрепление контактов Фиксация достижения цели Учет расходов и доходов Подведение итогов 1. Сохраняет данные в пределах доступа 1. Остается преданным команде 1. Видит свой результат 1. Отчет о порядке использования ресурсов (выход) 2. Собирает информацию с разных отделов 2. Не теряет контактов с членами группы 2. Может соотнести план и результат каждого члена группы 2. Видит зависимость расходования ресурсов на разных этапах проекта 3. Аккумулирует всю информацию по завершению проекта 3. Поддерживает отношения со всей группой 3. Осознает факт достижения стратегической цели 3. Может проанализировать полученный результат и создать новую стратегию

Изображение слайда
68

Слайд 68: ТИП по MBTI -

ENTP Новатор Специалист Исследователь КОНЦЕПТ.ЭКСПЕРТ ENFP Инициатор Специалист Гармонизатор ЭКСПЕРТ HR/PR INFP Романтик Специалист Гармонизатор ЭКСПЕРТ HR/PR ESFP Политик Менеджер Софт-менеджер УПРАВИТЕЛЬ ISTP Мастер Менеджер Хард-менеджер РУК.МАЛ.ГРУПП ISFP Посредник Менеджер Софт-менеджер РУК.МАЛ.ГРУПП INTP Критик Специалист Исследователь БИЗНЕС-ЭКСПЕРТ ESTP Маршал Менеджер Хард-менеджер УПРАВИТЕЛЬ ENTJ Предприниматель Специалист Исследователь БИЗНЕС.ЭКСПЕРТ INFJ Гуманист Специалист Гармонизатор ЭКСПЕРТ HR/PR EFNJ Наставник Специалист Гармонизатор ЭКСПЕРТ HR/PR ESFJ Энтузиаст Менеджер Софт-Менеджер ВЫСШ.ОРГАНИЗАТОР ESTJ Администратор Менеджер Хард-менеджер ВЫСШ.ОРГАНИЗАТОР ISFJ Хранитель Менеджер Софт-менеджер ОРГАНИЗАТОР INTJ Аналитик Специалист Исследователь СИСТЕМ.ЭКСПЕРТ ISTJ Инспектор Менеджер Хард-менеджер ОРГАНИЗАТОР

Изображение слайда
69

Слайд 69: 1. страх

7. воля 6. идея 5. смысл 4. интерес 3. польза 2. выгода

Изображение слайда
70

Слайд 70

Мотивационная спираль в отличии от известной пирамиды Маслоу позволяет понять мотив человека при совершении конкретного действия. Например в процессе обучения чему-то или при реализации какого-то проекта человек проходит все витки спирали снизу доверху и останавливается на том уровне, которое позволяет ему воспитание и образование. Если действие повторяется, то скорость прохождения витков увеличивается и человек почти моментально оказывается на предельном для себя уровне, считая что именно это и движет им всегда при совершении конкретного действия. Мотивационная спираль

Изображение слайда
71

Слайд 71

Люди, находящиеся на более высоких витках спирали оказывают большее влияние на окружающих при достижении своей цели и сильнее вовлечены в процесс. Чем выше положение на спирали тем сильнее лидерские качества исполнителя. Чем выше человек по спирали тем сложнее его мотивировать теми потребностями, что находятся ниже. Скорее наоборот, человек легко сможет управлять теми людьми, что готовы довольствоваться менее высокими мотивами.

Изображение слайда
72

Слайд 72

Интегральные уровни развития Уровни мотивации Духовный Воля Организационный Идея Информационный Смысл Эмоциональный Интерес Материальный Польза Сексуальный Выгода Физический Страх

Изображение слайда
73

Слайд 73

Определить на каком витке находится человек в данный момент исполнения действия можно путем семантического анализа описания им причинно-следственной связи процесса. Если в тексте есть опасения, боязнь, тревога, то это страх. Если речь о деньгах, потребностях, то это выгода. Если взгляд в будущее, но для себя, то это польза. При выражении эмоций и невосприятия результата главным мотивом будет интерес. И так далее….

Изображение слайда
74

Слайд 74

Мотив поведения Поведенческая модель при выполнении действия Страх Опасение не получить чего-то, если не выполнишь конкретное действие, или быть наказанным Выгода Потребность получить что-то осязаемое прямо сейчас в обмен на исполнение действия Польза Желание получить что-то абстрактное в будущем в обмен на исполнение действия Интерес Возможность испытать эмоции от процесса независимо от понимания конечного результата Смысл Понимание связи между действием и конечным результатом, видение всего алгоритма работы Идея Принятие важности всего процесса, в котором данное действие лишь один из элементов, но без которого не будет конечного результата Воля Осознание последствий, которые наступят много позже и зависят именно от данного действия

Изображение слайда
75

Слайд 75: Цели жизни и их гармоничное распределение

Изображение слайда
76

Последний слайд презентации: Искусство управлять собой и командой

личные ожидания личное планирование личная цель почва - "унавожена" личными ожиданиями-целями-планированием. Если нет этого - она бесплодна. срок реальное измеримое иметь пользу рост (завтра больше) срок новизна фильтр запланированное внутренняя этика мораль общества религия упортство вера визулизация (+ вибрация ( желание) + аффермация ( действие) ) корень дерева - все корневища сбалансированы, примерно одинаковой "глубины". Если меньшинство "глубокие", проработанные, а большинство - надостаточно, то дерево может опрокинуться. желание действие знания правила воля тут создается намерения ИДЕЯ простая, красивая, необычная - для автора! Должна цеплять других тут начинается бизнес-план МИССИЯ вектор, недостижимый идеальный результат, обычно это ЦЕЛЬ без денег и срока ствол дерева - гибкий, но прочный ЦЕЛЬ что, где, когда? задача 1 (вопросы зачем, почему) задача 2 задача 3 ветви дерева, на них вырастают "ресурсы", питающие всё вокруг (плоды, листья) функция (как?) функция функция функция функция функция

Изображение слайда