Презентация на тему: Инструменты и методы бережливого производства

Инструменты и методы бережливого производства
Цель применения технологий бережливого производства
Основные принципы бережливого производства
Инструменты и методы Бережливого производства
Картирование потока создания ценности
Картирование потока создания ценности
Вытягивающее поточное производство
Вытягивающее поточное производство
Вытягивающее поточное производство
Канбан
Канбан
Система 5S
Системы ТРМ и SMED
Система защиты от ошибок Poka-Yoke
Точно вовремя
Визуальные средства управления
Производственная ячейка
Диаграмма «спагетти»
КАЙДЗЕН
Причины совершенствования
НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ - КАЙДЗЕН
Основные принципы улучшения производства
Инструменты и методы бережливого производства
Модель совершенствования
Непрерывный цикл Деминга и Кайдзен
Базовые идеи кайдзен
Проблема – основа развития
Инструменты и методы бережливого производства
Процесс решения проблемы
Процесс решения проблемы
Решение проблем в группах способствует
Преимущества группового решения проблем
Недостатки
Группы по решению проблем
Кружки качества
Система подачи и реализации предложений
Система ПРП. Основные этапы развития
5 Почему
5 Почему
5 Почему
1/40
Средняя оценка: 4.7/5 (всего оценок: 84)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (3204 Кб)
1

Первый слайд презентации: Инструменты и методы бережливого производства

1

Изображение слайда
2

Слайд 2: Цель применения технологий бережливого производства

Последовательное выявление, сокращение и устранение в деятельности производственных подразделений ОАО «РЖД» потерь (как потенциальных, так и существующих), потребляющих ресурсы, но не приводящих к созданию ценности для потребителей. 2

Изображение слайда
3

Слайд 3: Основные принципы бережливого производства

3 1. Определение ценности продукции 2. Определение потока создания ценности продукции 3. Обеспечение непрерывное течение потока создания ценности продукции 4. Обеспечение вытягивания продукции 5. Постоянное совершенствование деятельности 6. Обеспечение доступности информации о процессах создания ценности для всех заинтересованных сторон

Изображение слайда
4

Слайд 4: Инструменты и методы Бережливого производства

Картирование потока создания ценности ( Value Stream Mapping ) 2. Вытягивающее поточное производство 3. Канбан 4. Кайдзен  — непрерывное совершенствование 5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места 6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования 7. Система TPM ( Total Productive Maintenance ) — Всеобщий уход за оборудованием 8. Система JIT ( Just-In-Time  — точно вовремя) 9. Визуализация 10. U-образные ячейки 4

Изображение слайда
5

Слайд 5: Картирование потока создания ценности

Картирование  - инструмент, позволяющий увидеть весь процесс как цепочку связанных между собой операций. Проведение картирования потоков и построение карт потоков позволяет: ·         увидеть не просто потери, а источники потерь. ·         карта потока - это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы. ·         карта потока делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными. ·         карта увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают вам избежать изучения «по зернышку». ·         карта потока - основа для составления плана внедрения мероприятий для улучшения. ·         карта показывает связь между информационным и материальным потоками. ·         карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы. 5

Изображение слайда
6

Слайд 6: Картирование потока создания ценности

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы: 1. Документирование карты текущего состояния 2. Анализ потока производства 3. Создание карты будущего состояния 4. Разработка плана по улучшению 6

Изображение слайда
7

Слайд 7: Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство  - это метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям. Правило любой операции вытягивающего производства: Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции. Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу. Логика вытягивающего производства следующая: Прибыль производства увеличивается, если повышается скорость производства. В свою очередь скорость производства повышается, если запасы в производстве снижаются. Запасы в производстве снижаются, если производится только то, что нужно для выполнения заказов. Следовательно, если каждый станок производит только то, что требуется для следующей операции — повышается прибыль. Отсюда вывод : станки должны выпускать только то, что нужно для следующих операций. 7

Изображение слайда
8

Слайд 8: Вытягивающее поточное производство

Как работать в режиме вытягивания? Во-первых, нужно выполнять работу только тогда, когда появляется заказ с последующей операции. Во-вторых, нужно остановить работу, если заказов нет. В-третьих, нужно устранить все возможные причины брака, не производить и не передавать брак на следующую операцию. 8 Вытягивающее поточное производство

Изображение слайда
9

Слайд 9: Вытягивающее поточное производство

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков. 9

Изображение слайда
10

Слайд 10: Канбан

Канбан — средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. В переводе с японского языка означает «бирка» или «значок». 10

Изображение слайда
11

Слайд 11: Канбан

Канбан используется для: обозначения пустых контейнеров, которые надо заполнить; обозначения количества деталей в полных контейнерах; обозначения количества требующихся деталей; обозначения необходимости перемещения продукции на определенную операцию; контроля перепроизводства; обеспечения порядка и соблюдения безопасности; повышения общей культуры производства. 11

Изображение слайда
12

Слайд 12: Система 5S

Система 5S – это эффективный метод организации рабочих мест, повышающий управляемость рабочей зоны, повышающий культуру производства и сохраняющий время. Сортируйте: Уберите ненужные вещи с рабочего места (оставьте только то, что необходимо, и в том количестве, которое необходимо) 2. Создайте порядок : Найдите свое место для каждой вещи и кладите каждую вещь на свое место (все должно находиться на своих местах, в чистоте и готовности к применению) 3. Содержите в чистоте: Постоянно поддерживайте чистоту и исключайте причины загрязнения (проводите регулярную уборку рабочих мест для поддержания порядка) 4. Стандартизируйте : Установите и документируйте правила и стандарты того, как должна выполняться работа и какие результаты должны быть получены (пошаговое описание действий и способы их выполнения) 5. Совершенствуйте : Поддерживайте достижения, предлагайте и проводите дальнейшие улучшения 12

Изображение слайда
13

Слайд 13: Системы ТРМ и SMED

Система всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ – Total Productive Maintenance ) – обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала. SMED ( Single Minute Exchange of Dies ) – быстрая замена штампов – это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Система SMED – это набор теоретических и практических методов, применяя которые, операции переналадки производятся менее чем за десять минут. И хотя не все виды операции можно выполнить за столь короткий промежуток, эта система все же значительно сокращает время наладки оборудования. 13

Изображение слайда
14

Слайд 14: Система защиты от ошибок Poka-Yoke

Применение различных способов предупреждения человеческих ошибок представляет еще одну еще одну составляющую методологии создания бережливого производства. Пока-ёкэ ( Poka-yoke ) – «защита от ошибок» - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются. Для развития этой системы послужило: – Люди постоянно допускают ошибки, либо забывают выполнить какую-то операцию; – В оборудовании происходят сбои, что также влечет к появлению ошибок; – Применение простых идей и методов системы «защиты от ошибок» при разработке процессов может устранить как людские, так и машинные ошибки. 14

Изображение слайда
15

Слайд 15: Точно вовремя

«Точно вовремя» (сокращ. JIT от англ. Just - in - Time ) – это система производства, при которой выпускаются только те изделия, которые нужны потребителям, точно в нужное время и в необходимом количестве. При внедрении системы «Точно вовремя» следует изменить способ организации и планирования производства, компоновку оборудования и функции операторов. 15

Изображение слайда
16

Слайд 16: Визуальные средства управления

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение. Наиболее часто используемые методы визуализации: • Оконтуривание • Цветовая маркировка • Метод дорожных знаков • Маркировка краской • «Было»- «стало» • Графические рабочие инструкции 16

Изображение слайда
17

Слайд 17: Производственная ячейка

U-образная ячейка - способ организации рабочего пространства при обработке изделий, позволяющий минимизировать перемещения сотрудников и обрабатываемых деталей. При таком способе станки и оборудование располагается в форме латинской буквы "U" с соблюдением последовательности операций. Конечная стадия обработки располагается рядом с начальной, поэтому оператор имеет возможность практически сразу приступить к выполнению следующего цикла обработки. Благодаря этому также поддерживается равномерный ритм выполнения работы. Важным свойством подобной расстановки оборудования является возможность при изменении спроса варьировать количество операторов, работающих в ячейке. 17

Изображение слайда
18

Слайд 18: Диаграмма «спагетти»

Диаграмма «спагетти»  (spaghetti chart) — траектория, которую описывает продукт, двигаясь по потоку создания ценности на заводе, работающем по технологии массового производства. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку со спагетти. Суть метода заключается в нанесении на план-схему предприятия траектории движения сотрудников, транспорта или других объектов. 18

Изображение слайда
19

Слайд 19: КАЙДЗЕН

19

Изображение слайда
20

Слайд 20: Причины совершенствования

Современные потребители становятся все более и более требовательными и даже, откровенно говоря, избалованными. Если какая-то организация не совершенствуется, то будьте уверены в том, что этим активно занимаются ее конкуренты. Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. 20

Изображение слайда
21

Слайд 21: НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ - КАЙДЗЕН

Кайдзен ( Kaizen) – процесс непрерывного планомерного улучшения малыми шагами. От яп. Kai – изменение, Zen – к лучшему. Основные принципы Кайдзен. 1.Постоянные плановые улучшения. 2.Ежедневная деятельность. 3.Небольшие изменения. 4.Изменения не требующие больших затрат. 5.Организационная культура. 6.Здравый смысл. 7.Всеобщее вовлечение. Кайдзен является противоположностью инновациям – скачкообразному развитию, требующему серьезных затрат. Но он их не отрицает! 21

Изображение слайда
22

Слайд 22: Основные принципы улучшения производства

Отбросьте стереотипы. Думайте о том, что нужно сделать, чтобы метод сработал, а не о том, почему он не сработает. Не принимайте отговорки. Не стремитесь к идеалу. Если вы реализуете задуманное на 50%, но сразу – это отличный показатель. Исправляйте ошибки на месте. Не тратьте много средств на улучшения. Относитесь к проблемам как к возможности что-то улучшить. Чтобы выяснить первопричину проблемы, задайте вопрос «почему?» как минимум пять раз. Учтите: один – хорошо, а вдесятером лучше. Помните, что совершенству нет предела. 22

Изображение слайда
23

Слайд 23

23 Много малых улучшений Крупное улучшение KAIRYO (каирио) KAIZTN (кайдзен) Постоянное улучшение • Кайдзен и менеджмент. Процесс, а не результат. • Следуй циклам PDCA. • Качество − прежде всего. • Говори, используя данные. • Следующий процесс − это потребитель. МЕНЕДЖМЕНТ ДОЛЖЕН ИСПОЛЬЗОВАТЬ СЛЕДУЮЩИЕ ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КОНЦЕПЦИИ, ЧТОБЫ РЕАЛИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЮ КАЙДЗЕН:

Изображение слайда
24

Слайд 24: Модель совершенствования

24 Модель совершенствования Разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями и политикой организации. Внедрите процессы Постоянно контролируйте и измеряйте процессы и продукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщайте о результатах. Предпринимайте действия по постоянному улучшению показателей процессов (внедряйте улучшения). Непрерывное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Изображение слайда
25

Слайд 25: Непрерывный цикл Деминга и Кайдзен

Исходная позиция Следующий уровень Следующий уровень Кайдзен Кайдзен Кайдзен 25

Изображение слайда
26

Слайд 26: Базовые идеи кайдзен

Кайдзен – это улучшение: направленное на реализацию стратегии предприятия; ориентированное на достижение определенного желаемого состояния; лучшее на сегодняшний день из всех возможных улучшений. 26

Изображение слайда
27

Слайд 27: Проблема – основа развития

Кайдзен начинается с проблемы, или, точнее, с признания, что она существует. Там, где ее нет, отсутствует потенциал для совершенствования. Имаи М. «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» В концепции кайдзен проблема – это: - то, что доставляет неудобство следующим за нами людям – любому человеку, участвующему далее в процессе, в конечном счете, заказчику; - разрыв между идеальным и реальным состоянием. 27

Изображение слайда
28

Слайд 28

Мы не знаем о проблеме, но можем изучить ее, описать и углубиться в нее Мы не знаем совсем ничего о причинах возникновения проблемы и о мерах, которые необходимо предпринять для ее устранения ВИДИМАЯ ЧАСТЬ Очевидная (или видимая) проблема на самом деле только часть ее. Существует еще и невидимая ее часть, которую не так уж сложно обнаружить и изучить, гораздо тяжелее выявить корни проблемы, т. е. причины ее возникновения. НЕВИДИМАЯ ЧАСТЬ КОРНИ ПРОБЛЕМЫ 28 Определение проблемы

Изображение слайда
29

Слайд 29: Процесс решения проблемы

29 Желаемые стандарты Существующие стандарты Реальная ситуация Отклонение = Проблема Отклонение = Проблема Отклонение = Проблема Решение Решение Процесс решения проблемы

Изображение слайда
30

Слайд 30: Процесс решения проблемы

30

Изображение слайда
31

Слайд 31: Решение проблем в группах способствует

Совершенствованию процесса обсуждения. Поиску оптимального решения. Овладению участниками группы навыками совместной работы. Развитию творческого мышления у сотрудников. Более высокому уровню согласования конечного решения. Возможности участия в решении проблем сотрудников всех уровней организации. 31

Изображение слайда
32

Слайд 32: Преимущества группового решения проблем

Рассмотрение проблем группой позволяет шире взглянуть на проблему и провести тщательный ее анализ В ходе работы группы участники демонстрируют больше знаний, находят больше доводов и выдвигают больше вариантов решения. В проведении дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий. Участие в принятии решений способствует удовлетворению работников и стимулирует высокую активность в их претворении. 32

Изображение слайда
33

Слайд 33: Недостатки

Процесс группового обсуждения занимает много времени. Компромиссные решения могут не удовлетворить никого (выбранный вариант выгоден не столько организации, сколько самим участникам процесса). В процессе совместной деятельности члены группы могут стать настолько лояльными ей, что групповые нормы начинают препятствовать высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений. Когда решение принимается в группе, не всегда ясно, кто конкретно несет ответственность за принятое решение. 33

Изображение слайда
34

Слайд 34: Группы по решению проблем

Кружки качества (японский стиль работы в командах) Межфункциональные команды по улучшению качества (западноевропейский и американский стиль работы) 34 • разбираться в вопросах, связанных с определением, анализом и решением проблем; • обладать навыками совместной эффективной работы в группах; • уметь проводить презентации полученных решений; • осуществлять мониторинг и оценку результатов своей работы. Существенным требованием к деятельности таких групп является условие подготовленности их участников:

Изображение слайда
35

Слайд 35: Кружки качества

Кружки качества - небольшая группа работающих, регулярно встречающихся для поиска, анализа, решения и внедрения решений по проблемам производства. Они, как правило, работают в одном подразделении, участке, цехе, отделе. Руководитель кружка не обязательно является формальным лидером группы или подразделения. 35 для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе регулярно, например раз в неделю в обычное рабочее время под руководством своего менеджера, например бригадира добровольно для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества Кружки качества собираются

Изображение слайда
36

Слайд 36: Система подачи и реализации предложений

Цель: задействовать творческий потенциал сотрудников для реализации стратегии предприятия развить и осуществить желание сотрудников совершенствовать собственную деятельность и деятельность предприятия в целом. 36

Изображение слайда
37

Слайд 37: Система ПРП. Основные этапы развития

Этапы Основные задачи 1. Подача и реализация простых предложений Снять верхние пласты накопившихся проблем. Сформировать привычку к улучшениям. Первоочередное значение имеет количество поданных предложений, а не их качество. 2. Подача и реализация качественных предложений Обучить навыкам выявления и разрешения глубинных проблем. На первый план выступает качество подаваемых предложений. 3. Подача и реализация предложений, с экономическим эффектом Обучить технике выявления и ликвидации потерь. Первостепенное значение приобретает подача предложений, дающих экономический эффект. 37

Изображение слайда
38

Слайд 38: 5 Почему

Назначение метода Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Цель метода Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Суть метода Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему. 38

Изображение слайда
39

Слайд 39: 5 Почему

Достоинства метода Один из простейших инструментов. Помогает установить первопричину проблемы. Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы. Недостатки метода Решение только простых задач. Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам. Ожидаемый результат Получение информации, необходимой для принятия решений. 39 5 Почему

Изображение слайда
40

Последний слайд презентации: Инструменты и методы бережливого производства: 5 Почему

40 5 Почему

Изображение слайда