Презентация на тему: Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов

Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Процесс выполнения Этапа 3
Особенности выполнения Этапа 3
Детальный анализ причин низкой эффективности
Принципы реорганизации бизнес-процессов: Принцип 1. Поиск лучших отраслевых решений
Принцип 2. Вертикальное и горизонтальное «сжатие» процесса
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Вертикальное и горизонтальное сжатие процесса
Принцип 3. Нелинейный, итерационный процесс
Принцип 4. Повышение эффективности бизнес-процесса – ориентация на конечный результат
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Принцип 5. «Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результат»
Сокращение количества входов (интерфейсов) процесса
Принцип 6. «Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию»
Принцип 7. «Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов»
Принцип 8. «Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс»
Анализ целесообразности и эффективности принятия решений в рамках бизнес-процесса
Принцип 9. «Фиксируйте информацию один раз - у источника»
Единая информационная система
Принцип соответствия привлеченных ресурсов задачам
Принцип отражения возможных ошибок и проблем
Принцип координации работ
Принцип контрольных точек
Пример: Связь показателей баланса и бизнес-процессов предприятия
Пример: Связь показателей баланса и бизнес-процессов предприятия
Разработка мероприятий по реорганизации бизнес-процессов
Оценка затрат на проведение мероприятий
Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»
Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»: где взять идеи?
Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»
Анализ эффективности моделей «как должно быть»
Сравнение бизнес-процессов «как есть» и «как должно быть»
Расчет эффективности мероприятий
Расчет итоговой стоимости
Анализ и выбор приоритетных направлений реорганизации бизнес-процессов
Интеграция бизнес-процессов и программного обеспечения
Имитационное моделирование бизнес-процессов
Анализ стоимости процессов
Метод АВС-анализа. Общая постановка задачи
Исторический обзор появления метода АВС
Основа метода АВС
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Пример расчета по методу АВС и анализу рентабельности продукции
Косвенные затраты
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов
Документирование результатов
Документирование результатов: Отчет по Этапу 3
Документирование результатов: Отчет по Этапу 3
Разработка должностных инструкций
Разработка должностных инструкций
Управление рабочими группами
Мотивация сотрудников
Типовые ошибки выполнения этапа
1/61
Средняя оценка: 4.7/5 (всего оценок: 65)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (612 Кб)
1

Первый слайд презентации: Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов

Блок 5 Copyright В.В.Репин 1 Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов Анализ и выбор приоритетов реорганизации Моделирование бизнес-процессов «как должно быть» Анализ эффективности процессов по заданным критериям Интеграция бизнес-процессов и программного обеспечения Имитационное моделирование Анализ стоимости процессов Документирование результатов Разработка должностных инструкций Управление рабочими группами Мотивация сотрудников Типовые ошибки выполнения этапа

Изображение слайда
2

Слайд 2: Процесс выполнения Этапа 3

Блок 5 Copyright В.В.Репин 2 Процесс выполнения Этапа 3 Отчет по Этапу 2 утвержден Скорректировать план работ по Этапу 3 Провести детальный анализ причин низкой эффективности процессов Разработать мероприятия по реорганизации процессов Оценить затраты на выполнени мероприятий Разработать модели "как должно быть" Провести анализ моделей "как должно быть" Модели удовлетворяют целевым критериям эффективности Модели не удовлетворяют целевым критерия эффективности Руководитель проекта Ведущий аналитик Эксперт Аналитик Ведущий аналитик Руководитель проекта Эксперт Ведущий аналитик Ведущий аналитик Аналитик Рассчитать эффективность мероприятий Модели удовлетворяют целевым критериям эффективности Модели не удовлетворяют целевым критерия эффективности Провести анализ приоритетов реоранизации Утвердить приоритеты реорганизации Провести документирование моделей бизнес-процессов "как должно быть" Утвердить модели "как должно быть" Представить результаты Разработать должностные инструкции Внедрить бизнес-процессы "как должно быть" Директор Директор Руководитель проекта Руководитель проекта Руководитель проекта Аналитик Аналитик Ведущий аналитик

Изображение слайда
3

Слайд 3: Особенности выполнения Этапа 3

Блок 5 Copyright В.В.Репин 3 Особенности выполнения Этапа 3 1. Итерационные циклы: анализ – разработка мероприятий – учет изменений в моделях – анализ показателей эффективности моделей – корректировка мероприятий 2. Реальный результат основан на анализе причин низкой эффективности – нужны эксперты, специалисты с большим опытом работы, способные дать рекомендации по радикальному пересмотру бизнес-процессов Анализ Разработка мероприятий Формирование вариантов моделей «как должно быть» Анализ показателей эффективности моделей Корректировка мероприятий

Изображение слайда
4

Слайд 4: Детальный анализ причин низкой эффективности

Блок 5 Copyright В.В.Репин 4 Детальный анализ причин низкой эффективности При выполнении Этапа 3 основное внимание уделяется анализу причин низкой эффективности бизнес-процессов и разработке мероприятий по изменению процессов Выявляются возможные причины неэффективности процессов: дублирование функций (особенность – отсутствие прямого, видимого дублирования при визуальном анализе моделей); проблемы на стыках между подразделениями (задержки, потеря информации, сложные итерационные согласования); проблемы информационного обеспечения; …

Изображение слайда
5

Слайд 5: Принципы реорганизации бизнес-процессов: Принцип 1. Поиск лучших отраслевых решений

Блок 5 Copyright В.В.Репин 5 Принципы реорганизации бизнес-процессов: Принцип 1. Поиск лучших отраслевых решений Подходы к реорганизации бизнес-процессов должны базироваться на анализе опыта передовых предприятий и разработке альтернативных вариантов моделей процесса Опыт передовых предприятий может быть получен несколькими способами: общение специалистов различных предприятий; переход специалистов с других предприятий; использование готовых (референтных моделей процессов); приглашение консультантов.

Изображение слайда
6

Слайд 6: Принцип 2. Вертикальное и горизонтальное «сжатие» процесса

Блок 5 Copyright В.В.Репин 6 Принцип 2. Вертикальное и горизонтальное «сжатие» процесса Вертикальное «сжатие»: сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса Горизонтальное «сжатие»: сокращение времени, выполнения процедур, количества процедур, повышение эффективности

Изображение слайда
7

Слайд 7

Блок 5 Copyright В.В.Репин 7 Горизонтальное«сжатие» Вертикальное «сжатие»

Изображение слайда
8

Слайд 8: Вертикальное и горизонтальное сжатие процесса

Блок 5 Copyright В.В.Репин 8 Вертикальное и горизонтальное сжатие процесса Бизнес-процесс Упрощение функциональной иерархии: руководитель видит и ведет процесс до конца Устранение «лишних» процедур процесса, интерфейсов между процессами и т.д. Вертикальное сжатие Горизонтальное сжатие

Изображение слайда
9

Слайд 9: Принцип 3. Нелинейный, итерационный процесс

Блок 5 Copyright В.В.Репин 9 Принцип 3. Нелинейный, итерационный процесс Начало процесса Разработка варианта 1 Разработка варианта 2 Разработка варианта 3 Анализ варианта 1 Анализ варианта 2 Анализ варианта 3 Сравнительный анализ вариантов Выбор варианта Завершение процесса Документирование модели "как должно быть" Разработка моделей бизнес-процессов «как должно быть» - сложный, нелинейный процесс, требующий нескольких итерационных повторений.

Изображение слайда
10

Слайд 10: Принцип 4. Повышение эффективности бизнес-процесса – ориентация на конечный результат

Блок 5 Copyright В.В.Репин 10 Принцип 4. Повышение эффективности бизнес-процесса – ориентация на конечный результат Числитель Показатель выполнения бизнес-процесса Знаменатель целевое значение показателя стоимостные характеристики процесса показатель выполнения аналогичный показатель референтного процесса Эффективный бизнес-процесс Показатели выполнения Показатели стоимости Показатели эффективности Показатели качества Показатели наблюдаемости Время выполнения процесса Не более 3 рабочих дней Количество сотрудников Не более 12 человек Стоимость процесса Не более 12 тыс. $ Степень автоматизации по времени 70% Отношение времени выполнения ко времени ожидания Не менее 3 Количество рекламаций на 1000 изделий Не более 5 Оперативность получения данных Ежедневно Показатели управляемости Периодичность контроля показателей выполнения процесса Еженедельно

Изображение слайда
11

Слайд 11

Блок 5 Copyright В.В.Репин 11 Процесс проходит через несколько подразделений, при этом пользователь результата процесса не может контролировать сроки выполнения и качество работ, осуществляемых в других подразделениях в разбивке по Начало процесса Конец процесса Собрать данные из подразделений Отдел 1 Сформировать документ 1 Проверить документ в Отделе 2 Отдел 1 Документ согласован Документ не согласован Подготовить документ 1 участкам Провести расчет детальных показателей Произв. отдел Занести данные детального документа в БД Отдел 1 Группа АСУ Начало процесса Конец процесса Собрать данные из подразделений Отдел 1 Сформировать документ 1 Отдел 1 Подготовить документ 1 в разбивке по участкам Провести расчет детальных показателей Произв. отдел Занести данные детального документа в БД Отдел 1 Группа АСУ Проверить документ 1 Отдел 1 1 2 Отдел 2

Изображение слайда
12

Слайд 12

Блок 5 Copyright В.В.Репин 12 Получить неформализо- ванную заявку клиента Отдел сбыта Уточнить запрашиваемые клиентом данные Запросить Произв. отдел о возможности производства Производство возможно Начало процесса Производство не возможно Провести анализ возможности выполнения заказа Запросить в ПЭО ГОСТ на продукт Сообщить клиенту Найти и передать ГОСТ в Отдел сбыта ПЭО Передать клиенту форму заказа и ГОСТ Получить формальную заявку и составить договор на поставку Произв. отдел Отдел сбыта Отдел сбыта Отдел сбыта Отдел сбыта Отдел сбыта Отдел сбыта Проверить договор Юрист Конец процесса Пример обработки заявки клиента Получить формализован- ную заявку клиента и составить договор Обратиться к базе данных компании Клиент Проанализи- ровать ГОСТЫ Начало процесса Получить информацию по возможности производства Заполнить формализо- ванную заявку Отдел сбыта Проверить договор Юрист Клиент Клиент Клиент 1 2

Изображение слайда
13

Слайд 13: Принцип 5. «Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результат»

Блок 5 Copyright В.В.Репин 13 Принцип 5. «Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результат»

Изображение слайда
14

Слайд 14: Сокращение количества входов (интерфейсов) процесса

Блок 5 Copyright В.В.Репин 14 Сокращение количества входов (интерфейсов) процесса Принцип «поручите выполнение процесса тем, кто использует его результат» Неоправданное количество интерфейсов (информация, согласования) может существенно увеличивать длительность выполнения процесса Возникла необходимость в закупке запчастей Оформить заявку Начальник отдела Передать заявку в ФО Финансовый отдел Начальник отдела Проверить заявку на соответствие бюджету Заявка соответствует бюджету Заявка не соответствует бюджету Уведомить отдел Передать заявку в Отдел снабжения Финансовый отдел Финансовый отдел Конец процесса Получить запчасть Получить запчасть со склада Начальник отдела Отдел снабжения Возникла необходимость в закупке запчастей Проверить наличие средств по бюджету Формить п/п Начальник отдела Секретарь Получить запчасти у поставшика Мастер Конец процесса Произвести оплату Финансовый отдел Найти поставщика и заключить договор Отдел снабжения Получить счет и передать в отдел на акцепт Акцептовать счет Произвести оплату Начальник отдела Финансовый отдел Финансовый отдел 2 1

Изображение слайда
15

Слайд 15: Принцип 6. «Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию»

Блок 5 Copyright В.В.Репин 15 Принцип 6. «Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию» Пример бизнес-процесса управления дебиторской задолженностью Оперативная работа с дебиторами в Отделе сбыта

Изображение слайда
16

Слайд 16: Принцип 7. «Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов»

Блок 5 Copyright В.В.Репин 16 Принцип 7. «Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов» Начало процесса Планирование продаж Планирование поступлений Планирование себестоимости Планирование производственных возможностей Согласование планов Планирование закупок Формирование производственной программы Формирование финансового плана Анализ финансового плана Утверждение финансового плана Отдел сбыта Производственный отдел ПЭО ФО Отдел снабжения Конец процесса Отдел сбыта ФО ФО ФО Производственный отдел В работе по формированию финансового плана предприятия на месяц задействованы несколько подразделений: ПЭО, ФО, Отдел сбыта, Производственный отдел Интеграция результатов Итерационные повторения

Изображение слайда
17

Слайд 17: Принцип 8. «Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс»

Блок 5 Copyright В.В.Репин 17 Принцип 8. «Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс»

Изображение слайда
18

Слайд 18: Анализ целесообразности и эффективности принятия решений в рамках бизнес-процесса

Блок 5 Copyright В.В.Репин 18 Анализ целесообразности и эффективности принятия решений в рамках бизнес-процесса Принцип: «Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс» Event Function Function Function Контрольный процесс Function Function Function Function Контрольный процесс Event Event Event Event Function Process interface Руководитель 1 Руководитель 2 Руководитель 1 Руководитель 2 Управление 1 Управление 2 Процесс прерывается на время, необходимое для принятия решений

Изображение слайда
19

Слайд 19: Принцип 9. «Фиксируйте информацию один раз - у источника»

Блок 5 Copyright В.В.Репин 19 Принцип 9. «Фиксируйте информацию один раз - у источника»

Изображение слайда
20

Слайд 20: Единая информационная система

Блок 5 Copyright В.В.Репин 20 Единая информационная система Принцип: «Фиксируйте информацию один раз - у источника» Event Function Function Function Function Function Event Система "ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА" Файлы Excel Document Система R/3 Система "ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА" Файлы Excel Система R/3 Document Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3 Отдел 4 ФО Document Для получения документа требуется обработать данные из нескольких систем

Изображение слайда
21

Слайд 21: Принцип соответствия привлеченных ресурсов задачам

Блок 5 Copyright В.В.Репин 21 Принцип соответствия привлеченных ресурсов задачам Устранение большого объема ручной работы и сокращение численности персонала

Изображение слайда
22

Слайд 22: Принцип отражения возможных ошибок и проблем

Блок 5 Copyright В.В.Репин 22 Принцип отражения возможных ошибок и проблем Анализ бизнес-процесса показал, что для двух его процедур возможны типовые внештатные ситуации 1 и 2. Они были отражены на модели бизнес-процесса «как должно быть». Для каждой внештатной ситуации были описаны соответствующие процедуры

Изображение слайда
23

Слайд 23: Принцип координации работ

Блок 5 Copyright В.В.Репин 23 Принцип координации работ

Изображение слайда
24

Слайд 24: Принцип контрольных точек

Блок 5 Copyright В.В.Репин 24 Принцип контрольных точек Контроль качества бизнес-процесса

Изображение слайда
25

Слайд 25: Пример: Связь показателей баланса и бизнес-процессов предприятия

Блок 5 Copyright В.В.Репин 25 Пример: Связь показателей баланса и бизнес-процессов предприятия

Изображение слайда
26

Слайд 26: Пример: Связь показателей баланса и бизнес-процессов предприятия

Блок 5 Copyright В.В.Репин 26 Пример: Связь показателей баланса и бизнес-процессов предприятия Анализ сверху вниз: от проблем масштаба предприятия – к проблемам конкретных бизнес-процессов и причинам, их вызывающим Для детального процесса можно определить четкие критерии эффективности Декомпозиция

Изображение слайда
27

Слайд 27: Разработка мероприятий по реорганизации бизнес-процессов

Блок 5 Copyright В.В.Репин 27 Разработка мероприятий по реорганизации бизнес-процессов Перечень типовых мероприятий по реорганизации бизнес-процессов предприятия может включать: устранение дублирования функций; сокращение излишних согласований; упрощение процедур принятия решений (делегирование ответственности, создание должности руководителя, целиком ответственного за бизнес-процесс); комплексная автоматизация; внедрение элементов системы Work Flow. Нетиповые мероприятия являются результатом творческих усилий рабочей группы, сотрудников отделов, внешних консультантов. Примеры: принципиальное изменение схемы обслуживания потребителей; радикальное изменение организационной структуры; ???

Изображение слайда
28

Слайд 28: Оценка затрат на проведение мероприятий

Блок 5 Copyright В.В.Репин 28 Оценка затрат на проведение мероприятий Все предложенные мероприятия должны быть подвергнуты анализу с точки зрения их стоимости Для описания мероприятий могут быть использованы средства моделирования бизнес-процессов № Наименование мероприятия Описание мероприятия Стоимость Длительность, недель Бизнес-процесс: 1. Формирование заявки на приобретение ТМЦ 1 Сокращение длительности выполнения функций 1.2.-1.7 Длительность функций 1.2.-1.7.сокращается за счет: 1) устранения 2 излишних согласований; 2) автоматизации при помощи… 200 $ на 1 рабочее место. Итого: 1200 $. 2-4 недели 2 …

Изображение слайда
29

Слайд 29: Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

Блок 5 Copyright В.В.Репин 29 Моделирование бизнес-процессов «как должно быть» 1. Создается несколько вариантов моделей бизнес-процессов, с учетом: изменений количественных параметров процессов; изменений логики процесса; изменений в организационной структуре; изменений в информационном обеспечении (системы автоматизации). 2. Разработанные модели подвергаются анализу при помощи заданных целевых критериев эффективности

Изображение слайда
30

Слайд 30: Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»: где взять идеи?

Блок 5 Copyright В.В.Репин 30 Разработка эффективных бизнес-процессов – процесс творческий. При его выполнении целесообразно придерживаться следующих принципов: максимально возможное участие руководителей и специалистов подразделений; привлечение квалифицированных экспертов; проведение сравнительного анализа бизнес-процессов (использование референтных моделей); обмен опытом с другими предприятиями отрасли; проведение внутренних семинаров. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»: где взять идеи?

Изображение слайда
31

Слайд 31: Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

Блок 5 Copyright В.В.Репин 31 Моделирование бизнес-процессов «как должно быть» Event Function Function Function Function Event Event Function Function Function Function Function Event Event Function Function Function Event Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3 Какой вариант выбрать?

Изображение слайда
32

Слайд 32: Анализ эффективности моделей «как должно быть»

Блок 5 Copyright В.В.Репин 32 Анализ эффективности моделей «как должно быть» Анализ эффективности моделей «как должно быть» проводится при помощи: расчета и анализа стандартных коэффициентов эффективности; расчета специальных (уникальных для конкретного процесса) коэффициентов эффективности; проведения анализа стоимости бизнес-процесса (методика АВС-анализа); проведения имитационного моделирования с целью определения динамических характеристик бизнес-процесса; сравнительного анализа моделей бизнес-процессов (бенчмаркинг) Данные анализа документируются

Изображение слайда
33

Слайд 33: Сравнение бизнес-процессов «как есть» и «как должно быть»

Блок 5 Copyright В.В.Репин 33 Сравнение бизнес-процессов «как есть» и «как должно быть» Данные по бизнес-процессам заносятся в соответствующие таблицы: № Наименование бизнес-процесса Значения критериев оценки «как есть» Значения критериев оценки «как должно быть» № Наименование функции Значения критериев оценки «как есть» Значения критериев оценки «как должно быть»

Изображение слайда
34

Слайд 34: Расчет эффективности мероприятий

Блок 5 Copyright В.В.Репин 34 Расчет эффективности мероприятий Стоимость эксплуатации бизнес-процесса «как должно быть» можно оценивать как: 1. Рассчитать: стоимость мероприятий по реорганизации процесса + стоимость БП + стоимость подержания эффективности бизнес-процесса. 2. Рассчитать экономический и / или другие эффекты от реорганизации процесса. 3. Рассчитать интегральные показатели эффективности (например на основе методики «затраты / эффект») 4. Оценить другие показатели эффективности (применимые при анализе инвестиционных проектов: NPV, IRR и т.д).

Изображение слайда
35

Слайд 35: Расчет итоговой стоимости

Блок 5 Copyright В.В.Репин 35 Расчет итоговой стоимости Стоимость мероприятия Стоимость бизнес-процесса Стоимость владения бизнес-процессом Итоговая стоимость бизнес-процесса

Изображение слайда
36

Слайд 36: Анализ и выбор приоритетных направлений реорганизации бизнес-процессов

Блок 5 Copyright В.В.Репин 36 Анализ и выбор приоритетных направлений реорганизации бизнес-процессов При анализе и выборе приоритетных направлений реорганизации должны учитываться следующие факторы: показатели эффективности; время, необходимое для выполнения мероприятий; требуемые ресурсы (человеческие, материальные, финансовые)

Изображение слайда
37

Слайд 37: Интеграция бизнес-процессов и программного обеспечения

Блок 5 Copyright В.В.Репин 37 Интеграция бизнес-процессов и программного обеспечения Интеграция бизнес-процессов и системы автоматизации проводится на нескольких уровня описания: на уровне описания бизнес-процессов и процедур (процессный взгляд); на уровне описания объектов бизнес-процессов и их свойств (объектный взгляд); на уровне модели данных с использованием CASE- систем (различные методики описания).

Изображение слайда
38

Слайд 38: Имитационное моделирование бизнес-процессов

Блок 5 Copyright В.В.Репин 38 Имитационное моделирование бизнес-процессов

Изображение слайда
39

Слайд 39: Анализ стоимости процессов

Блок 5 Copyright В.В.Репин 39 Анализ стоимости процессов Анализ стоимости бизнес-процессов позволяет: оценить экономическую эффективность бизнес-процесса; выявить наиболее затратные процедуры процесса; определить пути снижения стоимости процедур процесса, разработать мероприятий по реорганизации; оценить эффективность предлагаемых мероприятий по реорганизации; рассчитать стоимость выходных продуктов процесса. Для анализа стоимости может использоваться методика АВС-анализа

Изображение слайда
40

Слайд 40: Метод АВС-анализа. Общая постановка задачи

Блок 5 Copyright В.В.Репин 40 Метод АВС-анализа. Общая постановка задачи рост доли накладных расходов в структуре себестоимости использование новых технологий, в том числе информационных новые виды продукции и услуг данные анализа по традиционным показателям рентабельности не позволяют адекватно оценивать эффективность продуктов и услуг для реализации процессного подхода к управлению предприятием требуется анализ стоимости бизнес-процессов

Изображение слайда
41

Слайд 41: Исторический обзор появления метода АВС

Блок 5 Copyright В.В.Репин 41 Исторический обзор появления метода АВС Проблема разнесения косвенных затрат между различными изделиями начала интенсивно обсуждаться в литературе уже в 20-е годы нашего века. 30-е годы XX века: «издержки нужно распределять между продуктами пропорционально усилиям, затрачиваемым на каждый продукт». ( Вопрос: почему не применяли? ) 1963 г., Peter F. Drucker: «…существующие методы разнесения косвенных издержек сводятся к распределению затрат пропорционально объему выпуска продуктов…в качестве базы распределения берут объем выпуска, а не реальное потребление ресурсов или число транзакций». Конец 80-х. Гарвардская школа бизнеса, Robin Cooper и Robert S. Kaplan. АВС-метод, как улучшенный способ калькуляции издержек.

Изображение слайда
42

Слайд 42: Основа метода АВС

Блок 5 Copyright В.В.Репин 42 Основа метода АВС Основа АВС-метода – это операционный подход, в котором сначала определяется стоимость отдельных операций, выполняемых при разработке, изготовлении и сбыте продукции, затем для каждой операции подбирается соответствующая база распределения, с помощью которой в итоге вычисляется стоимость конечной продукции.

Изображение слайда
43

Слайд 43

Блок 5 Copyright В.В.Репин 43 Общая модель расчета стоимости с использованием метода АВС. Определения. Операция -это целенаправленное действие, выполняемое людьми или машинами в рамках какой-либо организации для удовлетворения потребностей потребителя. Атрибут – метка, присваиваемая операции в АВС-системе для указания ее свойств. Ресурс – это экономический элемент, необходимый для выполнения операций, и являющейся источником стоимости. Расход ресурсов отражается в системе учета. Драйвер ресурса – это количественная связь между ресурсом и операцией, с помощью которой стоимость ресурса присваивается конкретной операции, использующей этот ресурс.

Изображение слайда
44

Слайд 44

Блок 5 Copyright В.В.Репин 44 Итоговая стоимость операции – это общая стоимость, присвоенная операции, т. е. стоимость всех использованных ею ресурсов. Объект затрат - продукт или услуга, для создания которого выполняется операция. Драйвер операции – это показатель количественной связи между операцией и объектом затрат, используемый для отнесения стоимости операции на объект затрат. Стоимостный драйвер – это фактор, определяющий причину выполнения операции. Определения метода АВС

Изображение слайда
45

Слайд 45

Блок 5 Copyright В.В.Репин 45 Выводы С увеличением доли косвенных затрат в структуре себестоимости, ошибка в оценке рентабельности, связанная с некорректным разнесением части косвенных затрат, неизбежно растет. Ошибка определения рентабельности растет как для рентабельности, рассчитанной по полной себестоимости, так и для маржинальной рентабельности. При высоких косвенных затратах применение традиционных методов может приводить к принятию неэффективных управленческих решений.

Изображение слайда
46

Слайд 46: Пример расчета по методу АВС и анализу рентабельности продукции

Блок 5 Copyright В.В.Репин 46 Продукт А Продукт Б Итого Производство, шт. 15000 10000 25000 Цены реализации, руб. 100 80 Производственные затраты Подготовительные операции, в часах 120 Использование трудовых ресурсов, в часах 7000 3000 10000 Использование оборудования, в часах 7000 3000 10000 Материалы для производства единицы продукции, руб. 15 10 325000 Пример расчета по методу АВС и анализу рентабельности продукции

Изображение слайда
47

Слайд 47: Косвенные затраты

Блок 5 Copyright В.В.Репин 47 Косвенные затраты Косвенные затраты Отдел разработки новых материалов, руб. - - 300 000 Конструкторский отдел, руб. - - 400 000 Отдел маркетинга, руб. - - 200 000 Оплата труда производственных рабочих – 30 руб. / час. Затраты на эксплуатацию оборудования – 50 руб. / час.

Изображение слайда
48

Слайд 48

Блок 5 Copyright В.В.Репин 48 Прямые затраты Прямые затраты труда 210 000 90 000 300 000 Эксплуатация оборудования 350 000 150 000 500 000 Прямые затраты на материалы 225 000 100 000 325 000 Итого прямых затрат 785 000 340 000 1 125 000 Суммарные косвенные затраты Подготовительные операции 3 600 Отдел разработки новых материалов, руб. 300 000 Конструкторский отдел, руб. 400 000 Отдел маркетинга, руб. 200 000 Итого косвенных затрат 903 600 Всего затрат : 2 028 600

Изображение слайда
49

Слайд 49

Блок 5 Copyright В.В.Репин 49 Полная себестоимость продукции Продукт А Продукт Б База разнесения косвенных затрат на основе прямых затрат труда 0,7 0,3 Продукт А Продукт Б Прямые затраты 785 000 340 000 Косвенные затраты 632 520 271 080 Полная себестоимость 1417 520 611 080 Себестоимость единицы продукции 94,50 61,11 Рентабельность 5,82% 30,92%

Изображение слайда
50

Слайд 50

Блок 5 Copyright В.В.Репин 50 Определение операций Конструкторские разработки Разработка новых материалов Наладка оборудования и подготовительные операции Изготовление продукта А Изготовление продукта В Маркетинг и реклама продукции

Изображение слайда
51

Слайд 51

Блок 5 Copyright В.В.Репин 51 Подбор драйвера к операции «разработка новых материалов» Продукт А Продукт Б Итого Количество видов новых материалов 3 6 9 Подбор драйвера к операции «наладка оборудования» Продукт А Продукт Б Итого Количество партий 3 10 13 Подбор драйвера к операции «маркетинг и реклама продукции» Продукт А Продукт Б Итого Количество рекламных писем 150 200 350

Изображение слайда
52

Слайд 52

Блок 5 Copyright В.В.Репин 52 Матрица драйверов операций Операции Продукт А Продукт Б Конструкторские разработки 0,40 0,60 Разработка новых материалов 0,33 0,67 Наладку оборудования 0,23 0,77 Изготовление продукта А 1,00 0,00 Изготовление продукта Б 0,00 1,00 Маркетинг и реклама 0,43 0,57

Изображение слайда
53

Слайд 53

Блок 5 Copyright В.В.Репин 53 Определение АВС-себестоимости Операции Продукт А Продукт Б Конструкторские разработки 160 000 240 000 Разработка новых материалов 100 000 200 000 Наладку оборудования 831 2 769 Изготовление продукта А 785 000 0,00 Изготовление продукта Б 0 340 000 Маркетинг и реклама 85 714 114 285 Итого АВС-себестоимость 1 131 545 897 054 АВС-себестоимость единицы 75,44 89,71 Рентабельность АВС 32,56% -10,82% Рентабельность 5,82% 30,92%

Изображение слайда
54

Слайд 54: Документирование результатов

Блок 5 Copyright В.В.Репин 54 Документирование результатов По итогам анализа эффективности моделей «как должно быть» и выбора мероприятий по реорганизации формируются следующие таблицы: № Наименование бизнес-процесса № Наименование бизнес-процесса верхнего уровня Рекомендация по осуществлению изменений (состав мероприятий и последовательность их исполнения) № Наименование функции № Наименование бизнес-процесса Рекомендация по осуществлению изменений (состав мероприятий и последовательность их исполнения)

Изображение слайда
55

Слайд 55: Документирование результатов: Отчет по Этапу 3

Блок 5 Copyright В.В.Репин 55 Отчет по Этапу 3 включает следующие разделы: 1. Введение. 2. Глоссарий терминов. 3. Схемы моделей бизнес-процессов «как должно быть». 4. Текстовое описание моделей бизнес-процессов «как должно быть». 5. Описание бизнес-процессов «как есть», критериев их оценки, сравнения критериев оценки «как должно быть» с критериями «как есть» в табличной форме. 6. Описание функций «как есть», критериев их оценки, сравнения критериев оценки «как должно быть» с критериями «как есть» в табличной форме. 7. Результаты имитационного моделирования бизнес-процессов «как должно быть». 8. Схемы моделей организационной структуры «как должно быть». Документирование результатов: Отчет по Этапу 3

Изображение слайда
56

Слайд 56: Документирование результатов: Отчет по Этапу 3

Блок 5 Copyright В.В.Репин 56 Документирование результатов: Отчет по Этапу 3 9. Текстовое описание моделей организационной структуры «как должно быть», включая обоснование рекомендаций по ее изменению 10. Рекомендации по внедрению бизнес-процессов и функций «как должно быть» в табличной форме 11. Рекомендации по внедрению организационной структуры «как должно быть» 12. Выводы по Этапу 3 13. Приложение № 1. Перечень документов «как должно быть» 14. Приложение № 2. Результаты интервьюирования сотрудников Заказчика по Этапу 3 15. Приложение № 3. Тексты скриптов, разработанных для вывода данных ARIS в виде текстовых отчетов

Изображение слайда
57

Слайд 57: Разработка должностных инструкций

Блок 5 Copyright В.В.Репин 57 Разработка должностных инструкций Существующие на предприятиях должностные инструкции обладают рядом недостатков: отсутствует описание входящих и исходящих документов; не документирована последовательность выполнения функций; нет описания инициирующих и завершающих событий; не документированы результаты выполнения каждой функции; Это приводит к тому, что: сотрудник не видит целостной картины своих обязанностей, выраженных в исполнении конкретных функций и роли этих функций в бизнес-процессах предприятия; с уходом сотрудника организация теряет знания о реально выполняемых им функциях и связанной с ними информации, что приводит к дополнительных издержкам при подготовке нового сотрудника (поиск, тестирование по профилю знаний и навыков, обучение и т.д.)

Изображение слайда
58

Слайд 58: Разработка должностных инструкций

Блок 5 Copyright В.В.Репин 58 Разработка должностных инструкций Примерный состав должностной инструкции, разработанной на основе информации о бизнес-процессах предприятия. 1. Наименование подразделения и должности. 2. Схема административного подчинения (из модели организационной структуры). 3. Перечень бизнес-процессов и функций, в которых задействована данная должность (со ссылками на модели бизнес-процессов организации, находящихся в общем доступе). 4. Описание выполняемых функции (наименование функции, инициирующее и завершающее событие, входящие и исходящие ресурсы и информация, требования к критериям эффективности выполнения функции / требования системы качества, ответственность и полномочия). 5. Профиль знаний и навыков, необходимых для работы на данной должности.

Изображение слайда
59

Слайд 59: Управление рабочими группами

Блок 5 Copyright В.В.Репин 59 Управление рабочими группами При разработке моделей бизнес-процессов «как должно быть» можно использовать такие средства, как: еженедельные отчеты участников рабочей группы; мозговые штурмы; презентации промежуточных результатов с последующим обсуждением; семинары с отрывом от производства (желательно на выезде); совещания с руководителями верхнего уровня; деловые игры; материальная и нематериальная мотивация.

Изображение слайда
60

Слайд 60: Мотивация сотрудников

Блок 5 Copyright В.В.Репин 60 Мотивация сотрудников В процессе разработки моделей «как должно быть» желательно использовать мотивацию участников рабочей группы и сотрудников отделов Следует использовать механизмы мотивации от конечного результата (например, создание премиального фонда проекта) Следует использовать как материальные, так и нематериальные схемы мотивации В проекте целесообразно участие психолога Одним из важнейших рычагов мотивации является участие в проекте руководителей верхнего уровня (1-2 часа на еженедельном совещании)

Изображение слайда
61

Последний слайд презентации: Блок 5. Реорганизация бизнес-процессов: Типовые ошибки выполнения этапа

Блок 5 Copyright В.В.Репин 61 Типовые ошибки выполнения этапа Слишком большое количество моделей процессов ( > 2-3), одновременно подвергаемых реорганизации Недостаточное обоснование предлагаемых мероприятий, отсутствие экономического расчета Отсутствие детального исследования показателей эффективности моделей «как должно быть» «Камерная» разработка моделей, созданные модели становятся «чужими» и рассматриваются сотрудниками отделов, как «насильно насаждаемые» Неэффективная работа с персоналом, возникновение слухов, трений между отделами и т.п. Попытка решить все проблемы средствами тотальной автоматизации без расчета экономического эффекта

Изображение слайда