Презентация на тему: 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА

2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА
1. Линейные модели организационных структур банка
Функциональная модель
Дивизионная модель
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА
2. Матричные модели организационных структур банка
Двухмерная матричная модель
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА
Трехмерная матричная модель
Многомерные матричные модели
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА
3. Причины и факторы изменения организационной структуры банков
Выбор организационной структуры
Причины изменения организационной структуры банка
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА
4. Изменение организационной структуры банка
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА
1/21
Средняя оценка: 4.5/5 (всего оценок: 7)
Код скопирован в буфер обмена
Скачать (76 Кб)
1

Первый слайд презентации: 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА

Линейные модели организационных структур банка Матричные модели организационных структур банка Причины и факторы изменения организационной структуры банков Изменение организационной структуры банка

Изображение слайда
2

Слайд 2: 1. Линейные модели организационных структур банка

Функциональная модель Дивизионная модель Другие модели

Изображение слайда
3

Слайд 3: Функциональная модель

исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции) функциональная модель не приводит к значительному сокращению административно-хозяйственных расходов и увеличению продуктивности заключаемых сделок излишне консервативна, недостаточно учитывающая имеющиеся требования рынка предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей — специалистов в соответствующих направлениях деятельности

Изображение слайда
4

Слайд 4: Дивизионная модель

В процессе создания специализированной структуры банку зачастую важно заниматься не всеми видами деятельности, а выбрать стратегические зоны бизнеса. По каждой из этих зон необходимо разработать свою стратегию и обозначить ресурсное обеспечение. При этом важно, чтобы практически каждая стратегическая зона предпринимательской деятельности могла бы функционировать самостоятельно как независимая, автономная единица с определенным сегментом рынка. Следовательно, вторая модель линейной организации банковской структуры — дивизионная модель, ориентированная на определенные отрасли деятельности.

Изображение слайда
5

Слайд 5

Третья модель линейной структуры банка ориентируется на географию рынка свойственна универсальному банку, работающему в разных странах, областях и регионах с четко определенными границами. органы руководства в банке несут территориальную ответственность, а в разных странах создаются дочерние компании, отвечающие за деятельность внутри данного региона. в дальнейшем организационная структура в зависимости от ситуации может строиться по функциональному или дивизионному принципу.

Изображение слайда
6

Слайд 6

Четвертая модель организационной структуры банка ориентируется на группы клиентов, каждая из которых характеризуется определенными интересами, потребностями, а, следовательно, нуждается в специфическом обслуживании, которое осуществляется через отдельное подразделение. В качестве отдельных групп клиентов могут быть выделены: мелкие, средние и крупные предприятия; транснациональные компании; представители свободных и творческих профессий; частные VIP клиенты; массовые клиенты (физические лица); институциональные клиенты (пенсионные фонды, страховые компании, инвестиционные фонды)

Изображение слайда
7

Слайд 7: 2. Матричные модели организационных структур банка

Двухмерная матричная модель Трехмерная матричная модель Многомерные матричные модели

Изображение слайда
8

Слайд 8: Двухмерная матричная модель

Использует комбинацию функционального деления и деления по группам клиентов, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему потребностям как банка, так и клиента. Использование такой модели обычно приводит к формированию подразделений, осуществляющих те или иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта. Службы, занимающиеся сбытом услуг, принято называть «front office». их задачей является продажа продукта, привлечение новых клиентов и т.д. Сфера, осуществляющая банковские операции, получила название «back office». её задачей является анализ операций или проектов, их оценка, принятие решения поданным проектам или операциям и контроль за их выполнением.

Изображение слайда
9

Слайд 9

При решении вопросов на высшем уровне двухмерная модель позволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности групп клиентов, ориентировать сбыт продуктов по новым каналам: если один из двух отделов, занимающихся сбытом, ориентируется на конкретного потребителя, то второй может работать в области развития коммуникационных систем (банкоматов, прямой почтовой рассылки и т.д.). Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух служб: централизованной функциональной службы службы сбыта Необходимо их кооперировать и координировать

Изображение слайда
10

Слайд 10

Для этого в банке формируется связующее звено — группы поддержки продажи В неё входят специалисты, задачей которых является консультирование сотрудников из службы маркетинга по вопросам организации, например, внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т.п. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготовке решений, но и в обеспечении обмена, опытом и знаниями между функциональными отделами и службой маркетинга. Специалисты группы поддержки продаж при необходимости могут брать на себя и функции обоих подразделений.

Изображение слайда
11

Слайд 11

Двухмерная матричная модель может быть применена и в сочетании функционального и отраслевого принципов. В этом случае сотрудники маркетинговых служб могут быть сориентированы на функциональный (продуктовый) и отраслевой аспект деятельности.

Изображение слайда
12

Слайд 12: Трехмерная матричная модель

Базируется на комбинации трех равнозначных критериев, например функционального принципа регионального принципа принципа разделения по группе клиентов. Сильная сторона трехмерной матричной модели: в процессе принятия решения сталкиваются три точки зрения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком. При внедрении трехмерной матричной модели каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются центры обслуживания, специализирующиеся на отдельных группах. Все большее внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание.

Изображение слайда
13

Слайд 13: Многомерные матричные модели

Четырехмерная модель (на практике встречается довольно редко), основанная на комбинации четырех принципов ориентация на продукт, отрасль деятельности, Географию клиентов группы клиентов. В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сервиса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую «нагрузку», а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отраслевую деятельность с интересами групп клиентов.

Изображение слайда
14

Слайд 14

Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, дифференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций «семейного банка», «банка фирмы». Рассматриваемая матричная модель позволяет: дифференцировать услуги с учетом поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы запросов и рекламаций, повышая тем самым заинтересованность клиентов в дальнейшем сотрудничестве с банком.

Изображение слайда
15

Слайд 15: 3. Причины и факторы изменения организационной структуры банков

Выбор организационной структуры Причины изменения организационной структуры банка

Изображение слайда
16

Слайд 16: Выбор организационной структуры

Конкретные приоритеты в деятельности банка станут важнейшими факторами, обусловли-вающими ту или иную организационную структуру. Нельзя сказать, что структура подразделений банка радикально меняется в зависимости от его вида: банк остается банком и его общая структура остается неизменной. ОДНАКО, характер, направление деятельности кредитной организации неизбежно внесет в структуру аппарата управления свои особые черты.

Изображение слайда
17

Слайд 17: Причины изменения организационной структуры банка

Создание соответствующей системы организации банка не является разовым процессом. Организационная перестройка, направленная на совершенствование деятельности банка, становится необходимой вследствие внутренних и внешних причин.

Изображение слайда
18

Слайд 18

К внешним факторам, обусловливающим необходимость реорганизационных мер, относятся: изменения в конъюнктуре некоторых банковских услуг, снижение деловой активности и осложнения на денежных рынках; развитие инноваций, новых банковских продуктов, вызывающее необходимость создания новых управленческих структур, наращивания кадрового обеспечения; потеря банком конкурентоспособности вследствие неэффективного предложения и продажи банковского продукта; технологические изменения в области информационного обеспечения и телекоммуникаций, требующие адекватных перемен в процедуре управления банком; жалобы клиентов, их уход из банка, переход в другие кредитные институты.

Изображение слайда
19

Слайд 19

К внутренним причинам, вызывающим необходимость перемен в организации управления банком, относятся: быстрое развитие банка вследствие притока новых акционеров, усиление конкурентоспособности и расширение рынка сбыта банковских продуктов и услуг; расширение круга задач в силу нововведений на финансовых рынках, нередко при неизменности штата сотрудников; перегрузка банковского персонала при увеличении объема операций на всех направлениях банковского бизнеса; несовершенная, слишком длительная процедура принятия решения при незначительной компетенции лиц, принимающих решения; слабое управление и руководство; низкий профессиональный уровень банковского персонала, текучесть кадров; наличие частых стрессовых явлений у руководителей банка, производственных конфликтов; потребность в овладении новыми региональными рынками сбыта и открытии филиалов, учреждении дочерних компаний и др.

Изображение слайда
20

Слайд 20: 4. Изменение организационной структуры банка

Реорганизация управления должна базироваться на достаточно осмысленной и всеобъемлющей стратегии банка. Под стратегическим банковским менеджментом понимается принципиально осмысленная линия поведения банка, действия его исполнительных органов и органов управления, основанные на долгосрочной стратегии. Реорганизация банка разрабатывается на базе глубокого и всестороннего анализа сильных и слабых сторон банка.

Изображение слайда
21

Последний слайд презентации: 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БАНКА

При анализе сильных и слабых сторон банку рекомендуется определить: перечень своих продуктов и услуг; географию своей деятельности; долю продажи своего продукта на рынке; цели в получении и распределении прибыли; принципы достижения плановых целей; позицию во взаимоотношениях с государством и государственными структурами; основные направления деятельности и способы обеспечения рентабельности; позицию по отношению к общественным целям и задачам; основы кадровой политики; способы определения сотрудничества в банке в достижении целей.

Изображение слайда